II. Структурный анализ и его Особенности

Стpyктypный aнaлиз пpoвoдитcя c цeлью иccлeдoвaния cтaтичecкиx xapaктepиcтик cиcтeмы пyтeм выдeлeния в нeй пoдcиcтeм и элeмeнтoв paзличнoгo ypoвня и oпpeдeлeния oтнoшeний и cвязeй мeждy ними. Объeктaми иccлeдoвaния cтpyктypнoгo aнaлизa являютcя paзличныe вapиaнты фopмиpyeмыx в пpoцecce дeкoмпoзиции cиcтeмы cтpyктyp, пoзвoляющиe вcecтopoннe oцeнить cвoйcтвa cиcтeмы.

Общaя пpoцeдypa cтpyктypнoгo aнaлизa включaeт cлeдyющиe ocнoвныe этaпы:

· дeкoмпoзиция cиcтeмы yпpaвлeния нa интepecyющиe иccлeдoвaтeля пoдcиcтeмы и элeмeнты, фopмиpoвaниe cтpyктyp и иx oпиcaниe;

· oпpeдeлeниe кaчecтвeнныx и кoличecтвeнныx xapaктepиcтик (пoкaзaтeлeй) выдeлeнныx cтpyктyp (oцeнивaниe cтpyктyp);

· фopмиpoвaниe кpитepиeв и oцeнкa эффeктивнocти выдeлeнныx cтpyктyp;

· пpинятиe peшeния o нeoбxoдимocти coвepшeнcтвoвaния cтpyктypныx xapaктepиcтик cиcтeмы yпpaвлeния.

Стpyктypный aнaлиз cиcтeм yпpaвлeния имeeт cвoи ocoбeннocти и включaeт peшeниe cлeдyющиx зaдaч:

· oпpeдeлeниe видa opгaнизaциoннoй cтpyктypы;

· oцeнкa и oпpeдeлeниe paциoнaльнoгo чиcлa ypoвнeй yпpaвлeния;

· oпpeдeлeниe пpeдeльнoгo чиcлa иcпoлнитeлeй, пoдчинeнныx opгaнaм yпpaвлeния и oтдeльным pyкoвoдитeлям;

· ycтaнoвлeниe paциoнaльнoй чиcлeннocти вceгo yпpaвлeнчecкoгo пepcoнaлa cиcтeмы пpи зaдaннoм кoличecтвe нeпocpeдcтвeнныx иcпoлнитeлeй;

· oцeнкa и oпpeдeлeниe мecт paзмeщeния opгaнoв yпpaвлeния для oбecпeчeния тpeбyeмoй ycтoйчивocти и oпepaтивнocти yпpaвлeния.

Таблица 1

Стадии жизненного цикла организации

Восходящая стадия и ступень ЖЦО	Особенности управления	Характеристика системы управления (СУ)
Эксплерентная (стадия детства) Зарождение	Фирма-эксплерент. Основатель организации ориентирован на продукцию, получение прибыли; слабо развит механизм «сверки» с реальностью	СУ не существует. Во главе фирмы стоит лидер — «фанат своего дела», «шоу одного человека»
Выживание	Руководство ориентировано на результат, не имеет достаточного знания и опыта управления, реагирует на множество неотложных дел и проектов	СУ зарождается, иерархия отсутствует, управление определено личными отношениями; приоритет – «шоу одного человека»
Патиентная (стадия роста) Накопление	Фирма-патиент. Реактивная ориентация руководства на максимизацию продажи; развитие методом проб и ошибок, подталкиваемое возможностями; переход, от «работы не покладая рук» к бесконечным возможностям	Построение СУ: частичное делегирование полномочий и разделение сферы ответственности
Структурирование (второе рождение)	Изменен стиль руководства и культуры организации в целом; создана организация, формирующая возможности; получает развитие профессио­нальный менеджмент	Создана СУ, усилена специализация труда и происходит дальнейшее делегирование полномочий
Становление	Изменен статус фирмы; она ориентирована на расширение рынка и стабильное положение на нем, смещены акценты в сторону маркетинга	Развитие СУ проявляется в повышении производительности труда и росте численности персонала, и, как следствие, возникает господство структуры над функциями
Виолентная (стадия зрелости) Трансформация	Фирма-виолент. Новый статус и требования, переход на новые стандарты управления (высокое качество товара и обслуживания); монополия на рынке; развитие внутреннего и внешнего маркетинга	СУ отличается высоким профессиональным уровнем и высокой мерой ответственности; персональный подход к мотивации и контролю; развитие синдрома «штампованного профессионализма»
Организационный синтез	Высокий ресурсный потенциал фирмы; создание операционной системы с синергетическим эффектом; тормоз для естественного синтеза — это подмена идеи управления целостной системой ее структурной перестройкой	Персонал СУ обладает огромными возможностями; приведены в соответствие культура и структура, стратегия и структура организации, найдено равновесие между категориями организации
Обретение миссии	Положительный имидж и лидерство фирмы на рынке; фирма формирует систему ценностных ориентиров для будущего развития и обладает силой для конструирования внешней среды	СУ отличается высокой компетенцией высшего эшелона власти и готовностью руководства к новым реалиям; рефлексивный подход к управлению; выстраивается новая модель воззрения на управление компанией

Структура системы управления — это ее графический образ, пост­роенный по формальным признакам группирования людей и видов работ, задач и власти.

Рациональность структуры исследуется и оценивается на основе четырех управляющих параметров:

1) разделения труда;

2) приема группирования;

3) нормы управляемости;

4) делегирования полномочий.

Разделение труда — это разложение работы на специализирован­ные операции. В зависимости от количества заданий, включаемых в состав работы каждого сотрудника, Г. Минцбергом предложено разли­чать горизонтально специализированную работу, содержащую малое количество «узких» заданий, и горизонтально укрупненную, содержа­щую большое количество широких заданий («мастер на все руки»). Работа, слабо контролируемая исполнителем, выполняемая без раз­мышления о том, что и зачем делается, называется вертикально спе­циализированной, тоща как работа, в значительной степени контро­лируемая самим исполнителем, называется вертикально укрупненной.

Группирование — объединение отдельных функциональных элемен­тов в структурообразующие объекты системы управления в соответ­ствии с некоторым принципом. Цель группирования — создание уп­равленческой структуры, связывающей организацию в единое целое и обеспечивающей координацию работы. Выделяют функциональный и рыночный принципы группирования. Согласно первому принципу происходит объединение «однородных» функций, направленных на выполнение одного из видов управленческой деятельности, и группи­рование называется функциональным. По второму принципу группи­рование сводится к объединению «неоднородных» функций, обеспе­чивающих производство и реализацию продукции для конкретного рынка. Так различают группирование по территории, продукту, потре­бителям, проекту, и тогда организационная структура принимает дивизиональную форму. Следует подчеркнуть, что в любом варианте структурирования сохраняется взаимозависимость структурообразующих объектов системы. Функциональный принцип порождает пробле­мы взаимодействия объектов, рыночный принцип — взаимодействие специалистов одного профиля.

Норма управляемости — предельное число сотрудников, находящих­ся в подчинении одного менеджера. Традиционно утверждалось, что менеджер не может руководить работой более семи подчиненных, если их обязанности взаимосвязаны. Это положение относится к прямому руководству подчиненными при отсутствии различных форм стандар­тизации работы. Установлено, что чем больше используется стандар­тизация для координации в группах или департаментах, тем больше максимально допустимое количество подчиненных одному менедже­ру и тем шире норма управляемости.

Делегирование полномочий —линейное (горизонтальное и вертикаль­ное) распределение полномочий в организации. В зависимости от уси­ления того или иного направления в делегировании полномочий Г. Минцберг выделяет шесть основных их типов: полная централиза­ция власти, ограниченная и развитая горизонтальная децентрализация, ограниченная вертикальная децентрализация, выборочная децентра­лизация и полная децентрализация.

№	Структурная модель	Разделение труда	Группирование	Норма управляемости	Делегирование полномочий	Стадия ЖЦО, размер организации
	«Простая» структура	низкая специализа­ция и формализация поведения	функциональное группирование	отсутствие стандартизации означает, что структура является органической, но за счет прямого руководства с широкой нормой управляемости	полная централизация власти	свойственна организации малых размеров и эксплерентной стадии раз­вития
	Машинная бюрократия	высокая горизонтальная и вертикальная специализация	функциональное группирование	стандартизация работ и значительная формали­зация поведения; при широкой норме управляемости на нижних уровнях управления	ограниченная горизон­тальная децентрализация	обычно встречается в организа­циях крупных размеров на патиентной и виолентной стадиях разви­тия
	Профессиональная бюрократия	высокая горизонтальная специализация	по функциональному, и по рыночно­му признаку	стандартизация навыков и слабая формализацией поведения; широкая норма управляемости на нижних уровнях	развитая горизон­тальная децентрализация	организации малых размеров на стадии выживания
	Дивизиональная структура	горизонтальная и вертикальная (между отделениями и штаб-квартирой) специализация	по рыночному признаку	стандартизация результатов и сильная формализация поведения внутри подразделе­ния; при широ­кой норме управляемости на верхнем уровне и узкой — на нижнем уров­не	ограниченная верти­кальная децентрализация	крупные организации на виолентной стадии развития. Здесь диверсификация порождает дивизионализацию.
	Адхократия	высокая горизонтальная специализация (малые проектные коман­ды)	по функци­ональному и по рыночному признаку	вместо стандартизации — взаимное приспособление и слабая формализация поведения; при узкой норме управляемости на всех уровнях организации	выборочная децентрализация	за­частую встречается в организациях малых и средних размеров на эксплерентной и патентной ста­диях развития
	Миссионерская организация	низ­кая специализация	по рыночному признаку	стандартизация (или согласование) норм и единая идеология; слабая формализации поведения	полная децентрали­зация	органи­зация — бюрократическая, средние предприятия на стадии «организационный синтез»

Критерии отнесения предприятий к МП зафиксированы:

1) в п. 1 ст. 3 №88-ФЗ «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации» от 14.06.1995.

2) в законе № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» от 24.07.07 (содержащем новые критерии для субъектов малого и среднего предпринимательства в пп.2 п. 1 ст. 4) вступил в силу с 1.01.2008[1].

3) в постановлении Правительства Российской Федерации № 556 «О предельных значениях выручки от реализации товаров (работ, услуг) для каждой категории субъектов малого и среднего предпринимательства»[2] от 22.07.2008.