Этапы подготовки к разработке программы совершенствования коммуникаций в организации

Прежде, чем приступить к организации эффективного процесса коммуникаций в компании, руководитель должен на первом этапе проанализировать сложившуюся на данный момент ситуацию в компании по следующим направлениям:

o какой стиль руководства присутствует в компании – авторитарный, умеренно-авторитарный, демократический или либеральный;

o какой тип информационной культуры сложился на данный момент в компании – функциональный, взаимодействия, исследования или культура открытости;

o соответствует ли тип сложившейся информационной культуры стратегическим целям компании;

o присутствуют ли отдельные элементы коммуникационного процесса, или всю систему нужно создавать полностью;

o анализ качественной и количественной сторон информационных потребностей;

o достаточно ли необходимых технических средств для осуществления коммуникационного процесса;

o какие преграды существуют на пути создания эффективных коммуникаций в компании;

o кто будет отвечать за разработку путей совершенствования коммуникаций.

После тщательно проведенного анализа руководитель будет ясно представлять, как именно нужно построить процесс коммуникаций и на кого конкретно (это может быть один человек, если компания небольшая, или группа сотрудников, если речь идет о крупной компании) будет возложена обязанность по реорганизации коммуникаций.

Следующим, вторым этапом подготовки к разработке программы должна стать формулировка целей, которые будут достигнуты за счет эффективного процесса коммуникаций. Такими целями могут являться следующие:

o повышение общего уровня эффективности работы и конкурентоспособности компании за счет тесного взаимодействия через информацию между подразделениями по горизонтали и по вертикали;

o усиление контроля за деятельностью компании со стороны руководства;

o повышение уровня информационного обслуживания руководства;

После того, как цели определены, можно приступать к разработке программы совершенствования коммуникаций в организации

32. Смысл и назначение целеполагания в управлении организациями

Управление предприятием предполагает определение целей деятельности. Процедура постановки и выбора целей получила название целеполагание. Процесс целеполагания начинается с понимания философии бизнеса, определения миссии фирмы.

Миссия - это четко сформулированные смысл существования организации, ее предназначение, философия бизнеса. Миссия как философия включает в себя ценности, морально-этические нормы и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять. Смысл существования организации раскрывает причину ее появления и отличие данной организации от ей подобных. В миссии организации отражается ее уникальность и значимость для различных субъектов рынка. Все цели организации определяются и вырабатываются для осуществления ее миссии.

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с ее функционированием. Основными субъектами, чьи интересы оказывают влияние на деятельность фирмы, и, следовательно, должны быть учтены при определении ее миссии, являются:

· собственники, владельцы фирмы;

· сотрудники фирмы;

· клиенты, покупатели продукта (услуги) фирмы;

· деловые партнеры фирмы;

· общество в целом в лице общественных, политических и правовых институтов, формирующих макроокружение, определяющее границы и возможности деятельности фирмы.

Определение миссии является исходным пунктом в процессе целеполагания.

Далее:

· задается стратегический ориентир - генеральное направление деятельности на планируемый период;

· разрабатывается система целей для предприятия в целом и для его подразделений;

· проводится согласование целей для снижения конфликтности целей организации и отдельных подразделений, а также целей подразделений различных уровней.

1. Определение ориентира. Ориентир - это общее направление деятельности предприятия или отдельного подразделения на выбранный период времени. Ориентир представляет собой качественное (экспертное) мнение компетентных сотрудников о внутреннем потенциале фирмы и возможностях, которые предлагает внешняя среда деятельности, т. е. рынок. Разработка ориентиров является функциональной обязанностью руководства предприятия. Ориентиры деятельности предприятия, в соответствии с которыми в дальнейшем разрабатывается стратегия, определяются коллегиально группой принятия решения.

2. Система целей. В соответствии с целями генерального направления развития предприятия формируется система целей (с соответствующими целевыми показателями) для каждого подразделения. Количество и разнообразие целей управления настолько велико, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация. Модель упорядочения целей разного уровня управления в единую комплексную систему получила название "дерево целей".

Процедура построения дерева целей включает в себя несколько последовательных шагов.

· Определение вершины дерева - общей цели организации. На определенном временном этапе не может быть несколько общих целей. В зависимости от этой цели определяется конечный результат деятельности и эффективность этого результата.

· Формирование последующих уровней по направлениям деятельности или декомпозиция целей. Каждый последующий уровень формируется таким образом, чтобы обеспечить достижение целей более высокого уровня.

· Каждая "ветвь" дерева описывает не способ достижения цели, а конкретный конечный результат, выраженный каким-либо показателем.

· Подцели одного уровня декомпозиции независимы (параллельны) между собой.

Ы

Иерархия целей напрямую связана со структурой предприятия и ее особенностями. Чем сложнее организационная структура предприятия, и чем больше у него различных видов деятельности, тем больше уровней декомпозиции и сложнее дерево целей. Уровни декомпозиции отражают иерархические уровни управления на предприятии.

Выделение уровней иерархии целей может осуществляться как на основе функционал ьного принципа управления, так и по товарно-рыночному принципу. Функциональное разграничение связано с группировкой по содержанию деятельности: производство, кадры, маркетинг, финансы.

Группировка подразделений в данном случае осуществляется на основе единства выполняемых функций. В случае организации по товарно-рыночному принципу сотрудники объединяются по принципу совместного производства какого-либо товара, по обслуживанию определенной группы потребителей или географического рынка.

Для организации, построенной на основе функционального деления, дерево целей строится по принципу: цель предприятия - функциональные цели (по подразделениям) -оперативные цели. Для организации по товарно-рыночному принципу: цель предприятия - цели бизнесов - оперативные цели. На практике часто объединяются два эти подхода, и структура дерева целей будет иметь вид: цель предприятия - цели бизнесов - функциональные цели подразделений - оперативные цели.

3. Оценка конфликтности целей. При формировании системы целей необходимо иметь в виду, что в процессе их реализации могут возникнуть противоречия, которые приводят к нарушению всей композиции "дерева целей". Конфликты возникают на трех уровнях.

· Внешний конфликт - это противоречие целей фирмы тенденциям развития внешней среды. Природа этих конфликтов разнообразна. Например, конфликт между потребительскими предпочтениями и целями деятельности предприятия, выраженными в росте продаж стандартного продукта. В этом случае нарушается одно из базовых требований -достижимость целей. Как правило, во внешней конфликтности целей проявляется конфликт интересов фирмы и таких субъектов рынка, как клиенты, деловые партнеры, инвесторы, общественные и государственные институты. Разрешение внешнего конфликта целей осуществляется либо введением жесткого регламента правил и норм поведения фирмы на рынке (законы о рекламе, конкуренции, защите прав потребителей и др.), либо путем поиска компромисса, предполагающего принятый всеми уровень согласованности интересов в виде выгод, получаемых каждой из сторон.

· Внутренний конфликт целей является результатом существующих противоречий интересов собственников, менеджеров и персонала фирмы. Он проявляется либо в рассогласованности целей по уровням управления, либо в несоответствии сложности и приемлемости целей уровню квалификации их конкретных исполнителей. В первую очередь следует разрешить конфликт целей на уровне "стратегического треугольника". Определение приоритетов целей развития предприятия предполагает, в первую очередь, согласованность интересов собственников и топ-менеджеров. В противном случае доминирование интересов любой из указанных групп принятия решения будет приводить к сопротивлению изменениям со стороны другой. В этом случае говорить о долгосрочном эффективном развитии предприятия становится проблематично. Способом разрешения данного конфликта чаще всего может быть, с одной стороны, включение топ-менеджеров в состав собственников, а с другой - более активное вовлечение собственников в процесс управления фирмой. Наличие конфликта интересов топ-менеджеров и персонала приводит к подмене фирменных целей на функциональном уровне управления личными целями сотрудников, что сказывается на результативности их работы. Именно сотрудники фирмы становятся тормозом всех изменений, проводимых руководством предприятия. Персонал становится невосприимчив к целям фирмы, и, следовательно, не прилагает усилий к их достижению. Способом разрешения данного конфликта может быть как повышение материальной заинтересованности каждого в результатах деятельности всей организации, так и вовлечение работников в процесс управления уже на этапе самого выбора целей. Последнее во многом определяется сложившейся корпоративной культурой организации.

· Временной конфликт - это нарушение согласованности стратегических, тактических и оперативных целей. Как правило, он проявляется в смещении акцентов в управлении на решение текущих проблем. Стратегические цели подменяются оперативным реагированием на возникающие внешние и внутренние изменения. В результате предприятие теряет основные ориентиры своего развития. Цели перестают быть понятными большинству работников. Мотивация падает, что приводит к снижению адаптационного потенциала фирмы. Разрешение временного конфликта осуществляется путем разделения уровней контроля за достижением текущих и стратегических целей.

Таким образом, правильно организованный процесс выработки целей предполагает:

· выявление и анализ тенденций, которые наблюдаются в окружении фирмы;

· формулирование миссии;

· установление целей для организации в целом (цели "стратегического треугольника");

· построение дерева целей;

· согласование целей фирмы с индивидуальными целями.

33. Роль целеполагания в процессе планирования

34. Понятие мотивации, ее значение и эволюция

Ы

Мотивация – одна из основных функций управления, т. е. обособившийся вид деятельности, представляет собой процесс побуждения себя и других к деятельности, направленной на достижение целей организации. Развитие мотивации приводит к повышению производительности труда в не меньшей степени, чем технологическое перевооружение.

Простая модель мотивации содержит 4 основных элемента: потребности, поведение, вознаграждение и обратную связь. Потребность – это нужда, необходимость в чем-либо; это состояние неудовлетворенности субъекта наличием или отсутствием какого-либо объекта; это состояние противоречия между имеющимся и желанным, имеющимся и необходимым. Осознание человеком потребности заставляет его предпринимать определенные действия, направленные на снятие состояния неудовлетворенности, осуществлять поведение, направленное на получение ценного вознаграждения, способного удовлетворить потребность. Значение мотивации определяется тем, что менеджеры, опираясь на нее, имеют возможность добиться от подчиненных соответствующего целям организации поведения. Если уровень мотивации сотрудников к достижению организационных целей недостаточен, менеджерам необходимо пересмотреть систему вознаграждения за труд.

Важнейшим понятием концепции мотивации является мотив. В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена – издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия. Стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. Стимулы выполняют роль рычагов воздействия, вызывающих действие определенных мотивов.

Сила мотива зависит от степени актуальности потребностей для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник. Мотивы труда разнообразны. Они различаются по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности, по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей, по той цене, которую работник готов заплатить за получение желаемых благ.

Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, связанные с желанием работать именно в этой организации и ориентированные на определенную интенсивность работы.

34. Теории потребностей, их характеристика

Абрахам Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий:

1. Физиологические потребности являющиеся необходимыми для выживания - потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем - потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности - чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

4. Потребности в уважении - потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5. Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Система потребностей Маслоу – иерархическая, то есть потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Например, человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу и только после еды будет пытаться построить убежище. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к уважению со стороны окружающих. Только после того, как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями. Но если ситуация радикально изменяется, то и важнейшие потребности могут круто измениться.

Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические уровни не являются дискретными ступенями. Например, люди обычно начинают искать свое место в некотором сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены их физиологические потребности. Этот тезис можно отлично проиллюстрировать на примере той большой важности, которую имеют ритуалы и социальное общение для примитивных культур джунглей Амазонки и некоторых частей Африки, хотя там всегда присутствуют голод и опасности.

37. Понятие руководства

Руководство – это механизм, направляющий усилия коллектива или личности на выполнение общих задач. Оно побуждает людей к достижению поставленной цели посредством влияния на их потребности.

Это способность влиять на поведение группы людей или отдельных индивидуумов, позволяющая побудить их работать для достижения общих целей.

Согласно положению социальной психологии, руководство – это совокупность процессов взаимодействия между начальником и подчиненными, методов морально-психологического воздействия на коллектив. Это повседневное влияние на людей, причем прежде всего не инструкциями и разносами, а высокой организованностью, принципиальностью, справедливостью.

В руководстве тесно связаны концепция власти и личного влияния. Поэтому среди руководителей-практиков распространено мнение, что наиболее действенными инструментами эффективного управления является руководящая должность и власть.

Конечно, мол, можно поговорить о методах управления, о мотивации, но все это интеллектуальные упражнения. Однако, мол, никогда теории управления не славились тем, что побуждали людей к действию, заставляли других делать что-то и делать так, как вы хотите. Но если кто-то думает, что должности и власти достаточно для управления коллективом, то он, по крайней мере, близорук.

Для того, чтобы сложная фирма эффективно выполняла свои задачи, необходимо задействовать все функции управления.

Сегодня наряду с развитием таких базовых требований, как профессиональный уровень, как компетенция, как знание экономических законов, руководитель любого уровня управления сталкивается с необходимостью грамотного владения основами конкретной социологии, практикой психологии, педагогики, воспитания. Без этих основ теперь фактически немыслимо принятие эффективных решений в сложных вопросах, связанных с формированием коллектива, с подбором и обучением кадров, с созданием деловой творческой атмосферы и высокой дееспособности коллектива.

Руководство требует умения прогнозировать ситуации и выдвигать соответствующие программы.

Руководство должно быть гибким. Надо научиться менять свои суждения в зависимости от конкретных ситуаций. Нельзя в сложных ситуациях гнуть палку в одну сторону – она сломается.

Руководству не нужно фанатизма и не нужно железной руки. Нужно проявлять терпимость и спокойствие. Нужно уметь идти на компромисс. Нужно уметь разделять власть.

В сфере новой философии руководства, в центре которой отношения согласия, а не отношения господства и подчинения, смысл понятия руководства претерпел существенные изменения. Если прежде руководство полагалось на силу власти и издания приказов, то теперь оно действует на основе согласия и сотрудничества людей, работающих под началом руководителя. Власть не отделена от руководителя, но отношения жесткого подчинения ушли в прошлое.

Современное производство – это сложный, динамичный организм, основу которого составляет трудовой коллектив. Его успехи зависят в основном от сознательного отношения к труду рядовых членов коллектива, от морального климата в коллективе, от степени развития демократических начал в управлении и от умения руководителя управлять поведением людей.

Вот почему понятие руководства имеет огромное значение. Раньше можно было назначить работника ответственным за какую-либо область деятельности, не считаясь с его чувствами или желаниями и с отношением к этому других людей. Сегодня это делать уже нельзя, поскольку условия, в которых действуют руководители, изменились.

В обобщенном виде руководство может быть сведено к трем следующим аспектам:

1.выдача директив относительно того, что нужно сделать;

2.налаживание сотрудничества между людьми;

3.обеспечение энергии, необходимой для достижения поставленных целей.

Формирование целей и эффективное их достижение – основное назначение руководства.

Одним из основных инструментов современного руководства является налаживание эффективных связей с людьми. Это необходимо для того, чтобы знать и воспринимать различные мнения, способствующие разработке нового курса фирмы.

Для стратегического руководства необходим широкий кругозор, позволяющий вырабатывать оптимальную программу деятельности фирмы.

Сознание людей подготавливается, учитывается и настраивается при принятии важных управленческих решений. Желательно, чтобы эффективность деятельности людей сочеталась с относительно справедливой оценкой и соответственно вознаграждалась.

Главное – понять, какие основополагающие идеи и принципы реализуются в руководстве. Основными средствами руководства являются следующие:

1.требования (разумные, реальные);

2.контроль (обязательно личный);

3.поощрения, наказания (быть справедливым);

4.организация общественного мнения.

Искусство руководства состоит в том, чтобы в любых ситуациях находить опору, уметь вовремя отказаться от развития идей, которые явно не будут приняты, в истинности которых невозможно убедить оппонентов.

38. Концепция типов руководства МакГрегора

Данная теория во главу угла ставит потребности

высших уровней. Дэвид МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности: власть, успех и причастность.

Потребность власти выражается в желании ру­ководить, воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, смело иду­щие на конфликт и стремящиеся отстаивать свои взгляды на происходящее. Очень часто это хоро­шие ораторы, требующие к себе повышенного вни­мания со стороны окружающих. Процесс управле­ния привлекает людей с потребностью власти, так

как она дает множество возможностей проявить и реализовать себя.

Люди с потребностью власти - это далеко не всег­да рвущиеся в высшие эшелоны управления карье­ристы в негативном смысле этого слова. Проводя

анализ способов удовлетворения потребности вла­сти, МакКлелланд заметил, что «тех людей, у ко­торых наивысшей является потребность власти

и отсутствует склонность к авантюризму или тира­нии, а основной является потребность к проявле­нию своего влияния, надо заблаговременно гото­вить к занятию высших руководящих должностей.

Личное воздействие может быть основой лидерства

только в очень небольших группах. Если же чело­век хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и спе­циализированные формы для проявления своего

воздействия... Положительный или социальный об­раз власти лидера должен проявляться в его заин­тересованности в целях всего коллектива, опреде-\Ллении таких целей, которые сподвигнут людей на ихвыполнение, в помощи коллективу при формули­ровании целей, во взятии на себя инициативы по обеспечению членов руководимого коллектива спо­собами и средствами достижения целей, в форми­ровании у членов коллектива уверенности в соб­ственных силах и компетентности, что позволит им

эффективно работать».

Потребность успеха находится между потреб­ностью в уважении и потребностью в самовыраже­нии. Она удовлетворяется в результате доведения работы до своего логического завершения. Люди

с высокоразвитой потребностью успеха если и рис­куют, то делают это, зная меру, и любят ситуации, когда они в состоянии взять на себя личную ответ­ственность за поиск решения сложившейся пробле­мы, и надеются на поощрение за достигнутые ими результаты.

Следовательно, если необходимо мотивировать

людей с потребностью успеха, то необходимо ста­вить перед ними задачу с умеренной степенью рис­ка или возможностью неудачи, а также делегировать им полномочия, регулярно поощряя их в соответ­ствии с результатами работы.

Мотивация на основании потребности в при­частности по МакКлелланду очень схожа с социаль­ной потребностью по Маслоу. Для этих людей

важны общение в коллективе, налаживание дру­жеских отношений, оказание поддержки и помо­щи. Человек с потребностью причастности будет

увлечен такой работой, которая способна дать

ему широкие возможности социального общения. Руководителям в данном случае необходимо под­держивать атмосферу, не ограничивающую меж­личностные отношения. Менеджер способен удов­летворить их потребности, уделяя им больше

внимания и времени.

В практике американских фирм («Форд», «Джене­рал Моторс») чаще всего используются методы мо­тивации, связанные с материальным поощрением. Например, применяются аналитические схемы зара­ботной платы. Смысл такого метода заключается

в дифференцированной оценке (в баллах) степени сложности выполняемой работы с учетом классифи­кации работников, занятых в производстве, их фи­зических способностей, условий труда и некоторых

других параметров. Премиальная часть заработной платы, которая является наградой за повышение ка­чества продукции, рост производительности труда, экономию труда, достигает размера 1/3 заработной платы.

Также используются различные способы участия

работников в распределении прибыли. Для работы

над повышением качества выпускаемой продукции создаются «кружки качества», проводится совмест­ная работа администрации и рабочих, итогом кото­рой является решение о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада.

Материальное поощрение практикуется в са­мых различных видах. Чаще поощрения бывают в ви­де подарков. Например, в компании «British Telecom» награждают подарками, а также туристическими пу­тевками. Сама процедура поощрения происходит в соответствии с достигнутыми успехами. Это помо­гает в процессе повышения эффективности работы

развитию тех направлений, которые до недавнего времени оставались без внимания.

Последними направлениями мотивации как за ру­бежом, так и на отечественных предприятиях явля­ются внедрение гибкого графика работы, а также

работа на дому за персональным компьютером (те­леработа).

Улучшение качества организации труда включа­ет в себя постановку целей, расширение трудовых

функций, использование гибких графиков выполне­ния заданий, улучшение условий труда.

Под постановкой цели понимается, что правиль­но поставленная цель может служить мотивирующим

фактором для работника предприятия.

Под расширением трудовых функций понима­ется внедрение разнообразия в ежедневную работу

сотрудников, что может выражаться в расширении

количества операций, выполняемых работником.

Последствия данного расширения выражаются в уве­личении рабочего цикла, а, следовательно, увели­чивается интенсивность труда. Целесообразность использования этого способа мотивации заключает­ся в недозагруженности работников.

Улучшение условий труда является наиболее острой проблемой на сегодняшний день. При пере­ходе к рынку увеличивается значимость условий тру­да. Они, выступая не только потребностью, но од­новременно и мотивом, побуждающим трудиться

с определенной отдачей, могут быть как фактором,

так и следствием сложившейся производительности

труда и ее эффективности.

Работая в неблагоприятных санитарно-гигиениче­ских условиях, человек не хочет, да и не может пра­вильно организовать свое рабочее время.

Для наведения порядка на рабочем месте необхо­димо соблюдать четыре основных принципа:

1) правильное расположение и хранение нужных

вещей;

2) поддержание чистоты на рабочем месте;

3) устранение ненужных вещей, мешающих процес­су работы;

4) постоянная подготовленность рабочего места.

39. Основные теории руководства

Стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к своим сотрудникам с целью повлиять на них или побудить к действию. Существует три стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. В различных источниках они могут называться по-разному, но смысл их всегда одинаковый.

Авторитарный стиль управления состоит в том, что вся полнота власти находится у руководителя. Все решения принимаются им единолично, без учета интересов подчиненных. Авторитарный стиль управления необходим в кризисной ситуации, когда решения должны приниматься как никогда быстро и быть четко скоординированными.

В результате снижается удовлетворенность сотрудников своей деятельностью и повышается их зависимость от руководителя.

Положительные моменты авторитарного стиля:

1) не требует особых материальных затрат;

2) позволяет быстрее наладить взаимодействие между сотрудниками и подразделениями.

Отрицательные моменты авторитарного стиля:

1) подавляет инициативу;

2) требует громоздкой системы контроля за работой персонала;

3) повышает степень бюрократизма.

Демократический стиль предполагает делегирование руководителем части своих полномочий подчиненным и принятие решений на коллегиальной основе. Такой стиль актуален при стабильной работе предприятия и стремлении его к внедрению инноваций.

Данный стиль руководства стимулирует творческую деятельность, снижает недовольство сотрудников от принятых решений, так как они принимаются совместно, повышает мотивацию труда, улучшает психологический климат на предприятии и, следовательно, вызывает удовлетворенность от выполненной работы.

Но так как за работой персонала не осуществляется жесткого централизованного контроля, то ответственность за ее выполнение может долго перекладываться, что затягивает процесс принятия решений и их выполнения.

Либеральный стиль представляет собой управление без участия руководителя. Данный стиль управления используется при высокой квалификации работников и низком уровне подготовки руководителя.

По сути дела, данный метод применялся в нашей стране в период становления рыночной экономики – с 1985 г. до середины 1990-х гг.

Несмотря на существенную разницу в данных стилях управления, нельзя выделить среди них абсолютно эффективный или неэффективный.

В результате руководитель должен уметь применять все эти стили.

40. Источники руководящей силы

Теории руководства помогают нам понять предрасположенность руководителя к конкретному стилю управления, а также дают представление о возможной реакции подчиненных на применение данного стиля. Однако не менее важным является понимание источников руководящей силы лидера. Той силы, которой он обладает изначально, вступая на должность руководителя, и той, что ему еще предстоит приобрести в процессе работы на благо организации и во имя завоевания поддержки со стороны подчиненных.
Способность лидера оказывать влияние на идущих за ним людей определяется уровнем руководящего потенциала, реализовать который в нужной ситуации является его прямой обязанностью. Такая власть над подчиненными известна под названием общественной власти. При этом стоит помнить, что эта власть берет начало в социальном взаимодействии руководителя и подчиненных и при отсутствии желания последних следовать за своим лидером, широта его влияния сужается весьма значительно. Совместная работа четырех известных ученых Джона Френча, Бертрама Равена, Пола Херси и В. И. Нате- майера содержит интересный взгляд на семь основополагающих истоков руководящей силы.
Сила принуждения основана на страхе подчиненных перед своим руководителем. Лидер, использующий подобную силу, старается запугать тех, кто от него зависит, подавить их. К примеру, руководитель реализует свою власть путем принудительного привлечения к труду, увольнения неугодных, наказания непослушных и т. д.
Власть специалиста основана на владении особыми экспертными знаниями, навыками и опытом., Наличие подобного уровня профессиональных знаний дает подчиненным основание доверять действиям и поступкам такого руководителя. Лидер имеет возможность уделять особое внимание вопросам эффективности производства, осуществлять постоянный контроль за деятельностью членов трудового коллектива.
Легитимная власть базируется на восприятии менеджера подчиненными соответственно занимаемой позиции в иерархии системы управления.

Другими словами, чем выше позиция, занимаемая руководителем, тем сильнее влияние легитимной власти на членов организации, стоящих ниже на служебной лестнице. Менеджеры, обладающие большим объемом легитимной власти, пользующиеся ею, стремятся доказать свою правоту в вопросах принятия решений.
Референтная власть базируется на личных магнетических качествах лидера. Руководители, обладающие подобной властью, любимы и уважаемы подчиненными. Каждый из них стремится угодить своему кумиру, выполнить работу максимально качественно.
Сила вознаграждения базируется на способности лидера адекватно реагировать на достижения своих подчиненных. Менеджер, умеющий вовремя и по заслугам наградить достойных, обладает особой мотивирующей властью. Вознаграждения могут быть самыми разными, от поощрения словом до денежных премий и продвижения по службе.
Сила взаимодействия с подчиненными базируется на поддержании взаимовыгодных отношений с членами коллектива, полезными людьми внутри и за пределами организации. Подчиненным это выгодно, поскольку их цель — завоевать расположение со стороны начальства или, по меньшей мере, не попасть в неугодные.
Информационная власть базируется на знании лидером всех мельчайших аспектов деятельности организации. Весь объем информации позволяет управлять коллективом, диктовать свои условия. Те, кому необходима эта информация, вынуждены следовать за лидером, выполнять его поручения в обмен на обладание знаниями о предмете.
Работа специалистов над вопросами изучения систем руководства дает нам подробное представление об эффективности различных источников власти в общественных отношениях. Самые последние исследования приводят к выводу о том, что идеальный руководитель должен опираться по возможности исключительно на власть, заключенную в его личности (это может быть власть специалиста, сила взаимодействия с подчиненными, референтная власть), и максимально исключать использование легитимной власти, силы вознаграждения, информационной власти и силы принуждения.

Возможно, одним из самых интригующих источников общественной власти является референтная власть. Весьма ценное, но неосязаемое качество характера истинного лидера — референтная власть (иногда ее еще называют силой личности). Наличие подобных качеств у руководителя является решающим элементом успешного руководства. Ниже будет приведено несколько рекомендаций по развитию в лидере референтной власти. Несмотря на то, что некоторые из приводимых аргументов могут показаться очевидными и легко выполнимыми, занятые производством руководители зачастую не обращают на них внимание.
1. Реально оценивайте тот объем власти, которым обладаете.
2. Рассматривайте как положительный фактор поддержку со стороны окружающих.
3. Развивайте систему специализации и экспертной помощи в тех сферах, где в том нуждаются ваши подчиненные.
4. Поддерживайте потребность в ваших советах среди подчиненных.
5. Создавайте возможности для образования различных общественных организаций в рамках коллектива, которым управляете.
6. Скрывайте свои чувства, если вас критикуют или хвалят.
7. Минимизируйте боль, приносимую подчиненным вашей критикой.
8. Если стремитесь укрепить свою власть, позаботьтесь о том, чтобы завладеть наибольшим объемом информации о мотивах поведения, знаниях, привычках, мироощущении и отношении к вам со стороны подчиненных.
9. Будьте снисходительны к себе.
10. До проведения первых существенных шагов в преобразовании производства, его совершенствовании, постарайтесь стать не руководителем, а членом коллектива.

41. Понятие власти

Составной частью менеджмента есть власть и умелое ее использование является основным условием достижения поставленных целей Мотивировать людей возможно только воздействуя на них определенным образом

Власть - это способность менеджера распоряжаться предоставленными ресурсами (материальными, трудовыми, финансовыми и др.), влиять на действия и поведение людей, с помощью воли, авторитета, права, насилия Она может е идноситися к индивиду, группе людей или организации в целом Определение власти как организационного процесса предполагает следующеене:

власть - это потенциал, который есть у его пользователя, между пользователем власти и тем кому она применяется существует взаимозависимость;

пользователь власти имеет некоторую свободу действий

Власть может существовать, но не использоваться Если сотрудник выполняет все должностные обязанности, у руководства нет необходимости применить власть Это функция зависимости, а точнее взаимозависимости Чем м больше один человек зависит от другого, тем власть увеличивается в обоих Власть может направляться на решение проблемы и на власть запретоврони.

Власть - это по сути социальный срок ее имеет один индивид в отношении другого, один коллектив в отношении второго и др. Концепция власти строится на взаимодействии людей и коллективов в организации ее использ пользуют и руководители, и подчиненные для достижения своих целей и укрепления собственного положения Успех или неудача в применении власти в основном определяется ее пониманием, знанием, как и когда ею пользуются ваться, или предвидеть последствия ее использованияання.

Власть основывается на отношениях субординации, устанавливается в соответствии с действующей структуры управления и учитывает личности и уровень профессиональной подготовки руководящего состава Термин \"власть\" применяется ся по социальным образований (групповая, корпоративная, религиозная, светская), а также относительно функций государства (административная, дисциплинарная, военная, судебная, финансовая фінансова).

Власть должности выходит не из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подчинен Объем власти зависит от уровня доверия вышестоящего руководителя При этом делегирование власти может быть пове ернено назад Это позволяет сделать вывод, что не существует прямой зависимости между уровнем должности и объемом власти их соотношение зависит от ситуации и личностейстей.

Личная власть - это уважительное, доброе и преданное отношение к ее обладателя со стороны подчиненных Она основывается на близости целей

Формальная власть - это власть по должности Она обусловлена??официальным местом лица, которую она занимает, в структуре управления организацией и изменяется количеством подчиненных лиц или объемом материальных ресурсов, которыми ке еривник распоряжаетсяя.

Реальная власть - это власть как по должности, так и по авторитету Она обусловлена??местом человека не только в операционной, но и в неофициальной системе отношений и измеряется количеством людей, которые добровольно готовы подчиняться я данной лиці.

Руководители имеют власть над подчиненными, но в некоторых ситуациях и подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них по таким проблемам, как необходимая для принятия решений информация, н неформальные контакты с работающими в других подразделения.

В менеджменте необходимо различать понятия \"власть\" и \"сила\" Власть является законной и встраивается в структуру организации, а сила, наоборот, - не всегда законна, поскольку она опирается не на право, а на сп проможнисть Сила осуществляется через контроль над ресурсами, деньгами, информацией, знаниями и имеет принудительный харакає примусовий характер.

Проблемы власти, возникающие в процессе функционирования системы:

I Силы действующие на менеджера: 1) собственные ценности менеджера, 2) ограничение власти затратами и предоставляемыми льготами, 3) власть предполагает ответственность

II Силы действующие на подчиненных: 1) часть подчиненных может расходиться с обществом по идеологическим убеждениям, 2) интересы подчиненных подчиняются власти менеджеров, 3) власти других воспринимается к отдельному емои границы; 4) власть может применяться при неосуществимости или при неопределенности ситуации, 5) власть применяется, если подчиненные недостаточно сильны или недостаточно квалифицированнойі.

III Силы действующие на ситуацию: 1) власть целесообразна в период долгосрочных конфликтов подчиненных; 2) благоприятные экономические условия делают власть спокойной

Власть и ответственность находятся в постоянной связи В рыночных условиях ответственность повышается, так как возрастает стоимость ресурсов производства, увеличивается сумма расходов, растет экономическая нев определенность Ответственность осуществляется в различных формах контроля над деятельностью субъекта, выполнению им правил, норм и поставленных задаач.

Руководители отвечают как за свою деятельность, так и за поступки и проступки подчиненных Поэтому управление должно строиться таким образом, чтобы всегда существовала высокая ответственность руководителя и коллектива за а успех или неудачу организации В практике управления предприятием применяется моральная, дисциплинарная и уголовная ответственность но редко используется имущественная ответственность по причинам не квалифицированной деятельности или бездеятельности руководительика

42.Источники власти в организации

43. Понятие организационного конфликта и его структура