Требования к зачетной работе

Задание на зачетную работу.

Зачетная работа подготавливается группой.

Для выбранной компании необходимо подготовить презентацию, содержащую следующую информацию:

1. Проведение стратегического анализа и описание «проблемных зон» компании по его итогам.

2. Формулировка стратегической установки.

3. Определение приоритетных стратегических целей компании (достаточно не более 2-х).

4. Определение вариантов альтернатив стратегического поведения по достижению поставленных целей и проведение стратегического выбора с соответствующей аргументацией.

5. Определить промежуточные результаты (стратегические состояния), которые должна достигнуть организация при реализации стратегических целей.

6. Формулировка контрольных мероприятий реализации стратегических целей и актуализации стратегических планов.

Оформление зачетной работы:

Презентация в виде слайдов, удобных к просмотру и демонстрации на компьютере (желательно в PowerPoint).

Защита зачетной работы:

Устный доклад группы с разбиением по ролям: каждый член группы должен доложить результаты проведенной работы по определенному разделу презентации. Последовательность и распределение ролей определяется участниками группы самостоятельно.

Длительность доклада группы – не более 25-30 минут.

Приложение

A&W на тропе войны.

В 1993 году компания A&W обошла своего главного конкурента RoyalCrownCompanies и стала пятой среди всех компаний на рынке безалкогольных напитков в США. Более того, у A&W нулевое дебетовое сальдо, а прибыли стремительно росли. Еще в 1986 году компания A&W объявила о своих планах инвестирования в производство новых продуктов. История компания до этого была не очень успешна – производственные линии не позволяли значительно увеличивать объем производимой продукции, а покупателями их товар воспринимался без большого энтузиазма. Пытаясь изменить эту ситуацию, компания приняла решение о выводе на рынок новых продуктов, таких как чай со льдом Tetley, энергетический напиток для спортсменов Everlast, и ягодно-цитрусовый газированный напиток RubyRedSquirt. Каждый их этих продуктов был нацелен на определенный сегмент рынка безалкогольных напитков.

Интересно, что в то время как в 1993 году прибыли компании росли, цены на ее акции стремительно падали. Во время вывода на рынок новых продуктов рост прибыли компании сократился, поскольку значительно возросли затраты, связанные с производством и рекламой новых товаров. Кроме того, A&W распространяла свою продукцию через тех же дистрибьюторов, которыми пользовались Coca-Cola и PepsiCo. Поскольку новая продукция A&W напрямую конкурировала с продукцией Coca-Cola и PepsiCo, дистрибьюторы с меньшим энтузиазмом брались за ее распространение. Поэтому A&W пришлось положиться на дистрибьюторов “второго эшелона “, не обладавших столь развитой сетью распространения.

Другой фактор, повлиявший на ход продвижения A&W новых продуктов, состоял в том, что ее напиток для спортсменов напрямую конкурировал с наиболее популярным на рынке напитком Gatorade, производимым одним из подразделений компании QuakerOats. Это подразделение потратило 70 млн. долларов на защиту своей доли рынка, в то время как A&W в 1993 году потратила всего 15 млн. на рекламу всей своей продукции. Таким образом, новые продукты A&W напрямую конкурировали с продуктами компаний, обладающих значительно большими ресурсами. Фондовый рынок чутко реагировал на то, что новые продукты A&W, несмотря на наличие определенного спроса, не смогут успешно конкурировать на своем рынке с другими, более крупными компаниями. Очевидно, что владельцы акций A&W были обеспокоены отсутствием у компании достаточных ресурсов для эффективной конкуренции с такими гигантами, как Coca-Cola, PepsiCo и QuakerOats.

Руководство A&W наконец осознало, что компания приняла вызов, на который не могла достойно ответить. Так, недавно управляющий директор A&W заявил: “Наши дистрибьюторы не ждут того, чтобы мы действовали также, как действуют другие, более крупные корпорации, а финансовый рынок не ждет от нас тех же объемов продаж. Они ждут от нас постоянного роста, что мы с успехом и делаем”.

СЦЕНАРИЙ– Brompton&Sons

72-летний Чарлз Бромптон гордится семейным бизнесом, который он создал практически с нуля. В 1950 году Чарлз попросил своего отца ссудить ему некоторую денежную сумму, достаточную для аренды небольшого магазина одежды, и получил отказ. Для того, чтобы доказать отцу, что справится, Чарлз занял небольшую сумму в банке и открыл своё дело. Сейчас он готовится отметить 50-летие своей компании, которая принадлежит на 60% ему и по 20% каждому из его сыновей.

Brompton&Sons состоит из семи предприятий розничной торговли, торгующих мужской одеждой, спортивной одеждой и спортивным оборудованием. Основной магазин расположен в Олдфорде, небольшом городе с развитой торговой сетью. Остальные шесть магазинов находятся в аналогичных городках и разбросаны по территории двух графств. Каждый из магазинов имеет приблизительно одинаковый ассортимент товаров. Чарлз хорошо знаком со всеми производителями мужской одежды, с большинством из которых он сотрудничает в течение многих лет.

Компания процветает: отмечается улучшение финансовых показателей из года в год, в частности на протяжении последних 15 лет, в течение которых сеть магазинов выросла с одного до шести. Седьмой магазин, расположенный в Нитлбэри, был приобретен в этом году. Изначально финансируемые на 50% за счет собственных средств и на 50% за счет банковских займов, торговые операции осуществлялись в течение этих лет настолько успешно, что компания не только погасила все займы, но и смогла приобрести магазин в Нитлбэри за счет денежных средств.

Кроме того, в поисках выгодного размещения своих прибылей Чарлз проводит политику приобретения недвижимости. Помимо магазинов Чарлз владеет 12 домами и 14 офисами, которые он сдает в аренду. Этот вид деятельности приносит около 25% доходов Brompton&Sons и требует постоянного внимания и контроля.

Два его сына, 46-летний Эдвард и 39-летний Генри, работают вместе с ним с тех пор, как окончили школу и получили квалификацию портных. Эдвард курирует вопросы проката верхней одежды Brompton&Sons. Прокат одежды, особенно костюмов для венчания и других торжеств, - очень прибыльный вид деятельности. Он требует высокого уровня индивидуального обслуживания и продолжительной и кропотливой работы, когда клиент приходит в магазин для выбора и примерки костюма. Эдвард контролирует эту деятельность персонально, проводя большую часть вечеров в том или ином магазине. В течение дня он находится в Олдфорде вместе с отцом, где помимо всего прочего решает вопросы, связанные с недвижимостью.

Первоначально Генри не хотел присоединяться к семейному бизнесу, но позже, поскольку он не мог думать ни о чем лучшем, начал работать в качестве младшего портного. Произошло это уже более двадцати лет назад. После многочисленных дискуссий с отцом и старшим братом Генри смог убедить их в перспективности открытия сети магазинов на территории графств. Кроме того, именно он является инициатором диверсификации бизнеса, в результате чего появились такие направления деятельности, как торговля спортивной одеждой и спортивным оборудованием.

Brompton&Sons является спонсором не только Олдфордского городского футбольного клуба, но и команды графства по регби, серии теннисных турниров, а также нескольких юных спортсменов, которые добиваются высоких результатов в разных видах спорта. Эта деятельность положительно влияет на общественное мнение и привлекает к компании Brompton&Sons внимание средств массовой информации.

Генри работает в Олдфорде, но считает важными регулярные встречи с управляющими магазинов. Он посещает каждый из шести магазинов раз в неделю. Чтобы получать достоверную картину положения дел в магазине, меняет день и час своих визитов и никогда не предупреждает управляющих о своём прибытии заранее.

Несмотря на то, что компания широко известна, торговая сеть работает не так хорошо, как раньше. Обороты скорее падают, чем увеличиваются. В стремлении сохранить уровень прибыльности управленческий персонал был сокращен или переведен на сокращенный график работы. Эти решения принимались Эдвардом без согласования с отцом или Генри.

Новый магазин в Нитлбэри переживает нелегкие времена. С момента открытия он не смог достичь запланированных уровней продаж. Эдвард был противником как покупки магазина, так и назначения РохинаДескью на должность менеджера. РохинДескью работал в большом универсальном магазине крупного города в должности главного продавца и переехал в Нитлбэри год назад ухаживать за своей престарелой матерью.

Данные о деятельности Brompton&Sons за последние пять лет представлены в таблице. Показатель суммарного оборота за третий год рассматривается в качестве базы для расчета индексов оборота.

	Число лет назад
						Прогноз на этот год
Индекс суммарного оборота
Вклад в оборот:
Мужская одежда
Прокат одежды
Спортивная одежда
Спортивное оборудование
Аренда имущества

Вы встретились с Эдвардом в кабинете для переговоров, и он попросил Вас проанализировать состояние компании и выработать рекомендации по улучшению положения дел. Вы побеседовали с людьми и записали основные тезисы по каждому интервью.

Чарлз Бромптон

«Я не понимаю, почему Эдвард попросил Вас об этой услуге, особенно в год нашего юбилея. Он постоянно принимает жесткие решения, такие как сокращение управленческого персонала и повышение арендной платы. Некоторые из этих решений были просто разрушительными. Наш бизнес является семейным и должен быть удачным. Мы сосредоточены на персональном обслуживании и многих наших покупателей я знаю в течение всей их жизни. Я не хочу сокращать уровень запасов, как предлагает Эдвард. Наличие всех возможных размеров и всех расцветок в запасе означает, что покупатель может прийти к нам, будучи уверенным, что он сможет купить то, что ему нужно.»

Эдвард Бромптон

«Мой отец живет в прошлом и должен был уйти на пенсию несколько лет назад. Нам необходимо иметь дело с разными предприятиями, договариваться о скидках, сокращать запасы и решить, наконец, каким бизнесом мы занимаемся. Мы не можем больше оставаться традиционным магазином одежды для джентльменов. Большая часть того, что мы имеем сегодня в запасах, интересует только пожилых людей. Нитлбэри – это несчастный город. Он страдает от страшной безработицы после того, как каменоломня и цементный завод прекратили своё существование шесть месяцев назад. Жители Нитлбэри – это не те люди, которые ходят в наши магазины, а РохинДескью полон идеалов большого города. Мой отец не должен ограничивать мои полномочия. Я совершенно правильно повысил арендную плату за недвижимость. Я хочу внедрить систему управленческого учета в каждом магазине, совершенную информационную систему и новую технологию, но отец не желает даже слушать об этом.»

Генри Бромптон

«Я получаю удовольствие, общаясь с управляющими и помогая им улучшать показатели работы. Я действительно преуспел в конструктивных решениях и всегда могу дать управляющим полезные советы. Я понимаю, что объемы продаж спортивной одежды и спортивного оборудования снижаются, но у меня есть ряд удачных мыслей, связанных со спонсорской помощью Футбольной Лиге графства в следующем сезоне, что обеспечит нам отличную рекламу по радио. Мы сможет реализовать эти идеи, если мне удастся уговорить отца выделить на эти цели деньги. Нам необходимо быть более агрессивными на рынке. Я хотел бы внедрить схему оплаты труда, зависящей от прибыли, чтобы повысить мотивацию управляющих и их сотрудников. Ещё я хотел бы внедрить программу обучения торговле для всех сотрудников компании. Эдвард говорит, что я раздариваю наши деньги.»

РохинДескью – управляющий магазином в Нитлбэри

«Если бы моя мать не была больна, я бы уехал. Я, как управляющий, не имею никакой свободы. Чарлз Бромптон не позволяет мне заказывать те товары, которые необходимы жителям Нитлбэри. Ему кажется, что рынок здесь аналогичен тому, который имеет место в Олдфорде. Он устанавливает цены и не позволяет мне предоставлять скидки. Уровни запасов до смешного огромны, что связывает денежные средства. Генри Бромптон продолжает критиковать мои показатели и всегда приезжает неожиданно, чтобы проверить меня. У него есть несколько интересных маркетинговых идей, но он не понимает, что спортивный рынок изменился и стал более конкурентным. Люди могут приобрести оборудование через почту по более дешевой цене и нередко приходят в наш магазин лишь для того, чтобы получить совет. Эдвард Бромптон имеет отличную голову для ведения дел, но настолько автократичен, что так же плох, как и его отец. Мы нуждаемся в совершенном бизнес-плане, в противном случае мы просто потеряем бизнес в течение ближайших лет. Бромптонам необходимо организовать собрание команды управляющих и позволить всем управляющим принять участие в разработке перспективных планов. Кроме того, после покупки магазина не было произведено никаких вложений в его ремонт и переоборудование. Я не имею управленческой информации.»

Салли Эплейярд – управляющий магазином в Йенбороу

В нашей компании есть пять других управляющих магазинами, но мы никогда не собирались вместе. Бромптоны принимают все решения. Я опытный администратор. Старый мистер Бромптон держит всё вместе, но исключительно в своей голове. Я не имею управленческой информации. Мне кажется, что Эдвард и Генри имеют настолько разные идеи, что старый мистер Бромптон не уйдет на пенсию до тех пор, пока не разберется, что они будут делать в этом случае. У меня есть что рассказать и что узнать от других управляющих магазинами. Персонально я не собираюсь что-либо предпринимать. Мы никогда не собирались вместе, и я действительно не знаю планов на будущее. Я хотел бы переоборудовать магазин. Мне требуется £50 000 на эти цели, и я рассчитал, что смогу увеличить прибыль на £10 000 в первый год и на £20 000 ежегодно в последующие годы. Никто не прислушался к этому предложению.»

Дженнифер Робинсон – управляющий магазином в Хенбридже

«Мои продажи упали, потому что город Хенбридж в целом испытывает снижение торговой активности. Люди предпочитают универмаги Главных улиц в больших городах. Товары там дешевле и всегда к услугам удобные стоянки для парковки автомобилей. Наши запасы старомодны. Склады переполнены, и их содержимое не обновляется в течение многих лет. Мы нуждаемся в новом имидже и более дешевом ассортименте товаров. Я рассчитал, что если мы вложим £30 000 в переоборудование и £30 000 в новые запасы, то сможем увеличить продажи на £40 000 в первый год и ещё на £10 000 во второй год. Но никто всерьез не рассматривал мои предложения. Я мог бы работать гораздо лучше, если бы имел управленческую информацию, полученную на основе данных управленческого учета.»