Балансовая ведомость

Активы

Средства в банке (плюс наличность)

Товарный запас

Оборуд.и имущество (стоимость)

Минус амортизация

Оборуд. И имущество (чист. Стоим.)

Итого активы

Обязательства и Акционерный капитал

Банковский кредит

Итого обязательства

Уставный фонд

Реинвестированная прибыль

Итого Акционер ный капитал (актив минус обязательства)

Итого Обязательства и Капитал

Составленные формы позволяют с большей точностью судить о финансовых возможностях предприятия, координировать деятельность по расходованию средств и контролировать доходы и расходы предприятия.

Разработка бюджетов предоставляет ряд преимуществ:

помесячное планирование бюджетов структурных подразделений дает более точные показатели размеров и структуры затрат, чем система бухгалтерского учета финансовой отчетности, и, соответственно, более точное плановое значение размера прибыли;

в рамках утверждения месячных бюджетов структурными подразделениям будет предоставлена большая самостоятельность в расходовании экономии по бюджету фонда оплаты труда, что повысит материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;

бюджетное планирование позволит осуществить режим строгой экономии финансовых ресурсов предпринимательской фирмы. Ковалева А.М., Лапуста М.Г., Скамай Л.Г. Финансы фирмы: Учебник. 2-изд. Испр., допол. - М.: ИНФРА-М, 2002. - с. 433.

Однако представленные формы не лишены недостатков. Главным из них является форма составления бюджетов: они ведутся в электронном виде, но составляются в ручном режиме, не используется специальное программное обеспечение, которое могло бы повысить эффективность финансового планирования. Примером одного из преимуществ использования специального пакета программ по финансовому планированию является автоматический расчет финансовых показателей, которые позволяют своевременно обратить внимание на текущее финансовое состояние организации и предотвратить возможное развитие кризисной ситуации на вновь открытом предприятии.

Проблемы и перспективы развития системы финансового планирования в России

Проблемы финансового планирования

В настоящее время интерес к системе бюджетного управления у руководителей и собственников компаний достаточно высок. Это связано, во-первых, с необходимостью совершенствования систем мотивации персонала, а во-вторых, с требованиями снижения затрат и повышения качества продукта, предъявляемыми все более конкурентным рынком. Этим требованиям как раз отвечает механизм бюджетного управления, представляющий собой систему управления компанией по центрам финансовой ответственности через бюджеты. Именно управления, а не учета или контроля, поскольку бюджетирование является больше управленческой, чем учетной технологией. Результатами успешного внедрения такой системы являются контроль не только над накладными расходами, но и над тремя основными финансовыми показателями организации: прибылью, рентабельностью и отдачей на капитал. Кроме того, выявляется влияние на эти показатели действий каждой службы, причем этот анализ можно проводить вплоть до уровня рабочего места. Таким образом, выявляется эффективность работы сотрудников, и компенсационный пакет связывается непосредственно с результатами работы. Вместе с тем, значительный процент неудач внедрений системы бюджетирования связан, на наш взгляд, с неготовностью работников предприятия к изменениям своих зон ответственности, прав и обязанностей.

Для оптимального внедрения системы бюджетирования прежде всего, необходимо отметить, что первым этапом разработки системы бюджетного управления должна стать структуризация деятельности, т.е. создание процессной модели деятельности фирмы. Хотя многие авторы статей и методик по бюджетированию прямо на это не указывают, бюджетировать необходимо выходы бизнес-процессов, а, точнее, те из них, которые представляют собой движение материальных и финансовых потоков.

Второй этап - создание финансовой структуры компании, то есть определение набора и иерархии центров финансовой ответственности (ЦФО) и центров финансового учета (ЦФУ). В идеале финансовая структура должна соответствовать процессной модели, полученной на первом этапе. В таком случае неизбежно возникнет противоречие между существующей организационной (как правило, линейно-функциональной) структурой и структурой процессов. Варианты разрешения данного противоречия могут быть следующими:

«жесткий вариант» - полное реформирование оргструктуры, включая переподчинение отделов и должностных лиц. Возможные последствия такого решения: сопротивление подчиненных, увольнение ценных сотрудников.

«мягкий вариант» - формирование финансовой структуры на основе организационной, при этом структура ЦФО соответствует структуре функциональных служб, при этом руководители служб, помимо своих функциональных обязанностей, несут ответственность и за выполнение бюджетных планов.

«компромисс» - принятие за основу оргструктуры с последующей ее модификацией для получения структуры финансовой, например, объединение однородных по функционалу подразделений в одно ЦФО. Разделение одного подразделения на несколько или включение отдела из одной функциональной ветви в ЦФО, управляемый руководителем другого направления, не рекомендуется, поскольку это повлечет за собой переподчинение сотрудников данной службы.

Выбор варианта финансовой структуры зависит, прежде всего, от стиля управления организацией. Проектно- и процессно-ориентированные организации без труда смогут перейти к «идеальной» схеме распределения ответственности и контроля результатов по бизнес-процессам; крупным предприятиям с линейной оргструктурой будет логичнее пойти по «мягкому» или «компромиссному» варианту. Предпочтительным в данном случае будет компромиссный вариант, поскольку при бюджетировании текущей оргструктуры фактически получается система учета накладных расходов подразделений, так как в случае участия нескольких подразделений в результатах одного процесса, будет очень сложно вычленить вклад каждой службы в конечный результат. Тем не менее, при значительном противодействии со стороны руководителей служб и/или сжатых сроках реализации проекта выгоднее выбрать мягкий вариант.

Следующий этап - разработка структуры бюджетов. Бюджеты подразделяются по объектам планирования и учета на три вида:

бюджеты предприятия (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и бюджет по балансовому листу) - сводные финансовые документы высшего уровня, отражающие прибыль, ликвидность и рентабельность капитала предприятия;

функциональные бюджеты - отражение результатов процессов, поддающихся натуральной и стоимостной оценке;

операционные бюджеты - бюджеты, в которых учитывается финансовый результат деятельности подразделений предприятия.

Логика консолидации бюджетов предприятия из функциональных и операционных бюджетов должна отражать последовательность формирования финансового результата. Это позволяет отследить причины отклонений плановых результатов от фактических.

Последним этапом разработки системы бюджетного управления является описание требований к автоматизации системы, то есть набора информационных объектов - справочников, документов, отчетов и т.п., автоматизированных рабочих мест - то есть прав доступа пользователей к информационным объектам и регламента работы с ними, а также бюджетных операций. Следующий блок работ представляет собой разработку информационной системы, ее тестирование и ввод в промышленную эксплуатацию.

Опыт разработки и внедрения автоматизированных систем бюджетирования показывает, что для достижения целей данного проекта необходимо обращать внимание на следующие вопросы:

обучение принципам построения и функционирования системы бюджетного управления будущих пользователей;

использование одних и тех же управленческих аналитик для планирования, контроля и анализа деятельности;

определение ответственных за составление планов, их выполнение, учет и регистрацию результатов, а также за последующий анализ;

четкое описание регламентов взаимодействия подразделений в процессе составления и исполнения бюджетов;

интеграцию автоматизированной системы бюджетного управления с существующей учетно-аналитической системой (требование однократного ввода данных).

Только при выполнении всех вышеперечисленных условий система бюджетного управления станет удобным и гибким инструментом для планирования и анализа деятельности и принятия

Автоматизация как способ совершенствования системы финансового планирования на предприятии

Некорректно говорить о том, что нельзя организовать систему бюджетирования на предприятии, используя только бумажные варианты форм, таблиц, нормативов, баз данных и т.д. Собственно, так было построено планирование на советских предприятиях еще десять лет назад. Этот вариант будет приемлем и сегодня, но для небольших предприятий (с численностью персонала примерно до 20 человек). Но любой специалист, имеющий опыт «советского» планирования и учета, согласится, что пользоваться компьютером, хотя бы программой MS Excel, намного удобнее и эффективнее. Поэтому не только крупным, но и средним, и мелким компаниям необходимо воспользоваться преимуществами, которые предоставляет автоматизация планирования и бюджетирования.

С помощью программных систем работа по бюджетированию выполняется гораздо быстрее (человек -- не машина). Кроме того, значительно уменьшается количество ошибок (человеку свойственно ошибаться). Во многих случаях исчезает необходимость обработки «вручную» большого количества данных.

Полученные результаты имеют аккуратный, удобный, структурированный вид (нет необходимости изучать неразборчивый почерк «по-старинке» заполненных таблиц и форм). Не нужно много места (на полках) для хранения бумаг -- исходной и сводной информации. А если подсчитать экономию на стоимости бумаги и оплате труда (нужно меньше работников), то в некоторых случаях компьютерное бюджетирование может обойтись даже дешевле обычного.

И самое главное -- без автоматизации невозможно оперативно контролировать и корректировать процесс выполнения бюджетов, появляются богатейшие возможности для всестороннего анализа деятельности компании и ее подразделений.

Интерес к системам бюджетирования и финансового планирования в последнее время значительно вырос. Всего 2 года назад было проблематично найти информацию о специализированных системах бюджетирования - слишком мало было предложений на российском рынке. В настоящее время можно найти сведения о более чем 30 системах бюджетирования в российских ресурсах сети Интернет. Представленные на рынке системы бюджетирования как иностранного, так и отечественного производства, разнообразны по своему построению, применяемым информационным технологиям, глубине проработки функциональности и ориентации на сферу деятельности и размер предприятия.

Вот некоторые преимущества, которые предоставляют программные пакеты по финансовому планированию:

система поддерживает все необходимые измерения для ведения бюджета многофилиальной организации. Бюджет можно планировать и анализировать в разрезе организационно-штатной и финансовой структуры;

система обеспечивает детализацию бюджета по структурным единицам и центрам финансовой ответственности организации;

вести бюджет можно в различных валютах. В справочнике финансовых инструментов может быть задано неограниченное количество валют. Для установки котировок валют могут использоваться различные виды курсов валют. Предоставляется возможность задавать период действия курса.

поддерживается планирование бюджета - составление финансового плана и сметы капитальных вложений в натуральных измерителях (продукты, услуги и др.). Имеется возможность ведения иерархического справочника видов продукции, справочника проектов и бизнесов;

классифицировать статьи бюджета можно в разрезе субъектов, с которыми взаимодействует организация. В справочнике субъектов могут быть определены потребители, поставщики и др., а также установлены иерархические связи между ними. Это значит, что в системе можно хранить данные, например, по холдингу (группе компаний) и контролировать связи между отдельными клиентами.

в системе предлагаются унифицированные планы статей для ведения:

- бюджета доходов и расходов,

- бюджета активов и пассивов,

- бюджета движения денежных средств,

- сметы капитальных вложений,

- бюджета проектов (направлений деятельности).

Состав статей этих планов может быть изменен и настроен под задачи

конкретной организации. Кроме того, можно дополнительно создавать свои бюджетные планы, их состав неограничен.

заключение

В ходе данной работы были рассмотрены теоретические основы современного финансового планирования, основные тенденции развития финансового планирования на российских предприятиях, перспективы развития финансового планирования и бюджетирования в России.

Итак, применение системы финансового планирования и оперативного бюджетирования на предприятии позволяет руководству:

получить возможность прогнозирования состояния предприятия, организовать регулярный контроль над процессами;

повысить уровень информированности - аналитичность, оперативность, полноту, точность;

усилить связь стратегии развития компании и ее годовых планов;

ввести в практику регулярный контроль и анализ выполнения плановых показателей, анализ причин отклонения факта от плана;

увеличить глубину координации служб Управления и структурных подразделений предприятия;

документально регламентировать процесс разработки планов, контроля их исполнения;

повысить финансовую прозрачность предприятия;

повысить инвестиционную привлекательность предприятия. Мошкин Б.Н. Бюджетирование и бизнес-планирование на предприятии. Часть I. - Новосибирск: Изд-во НГТУ. - 2003. - с. 8.

Основным направлением развития финансового планирования в России является его автоматизация.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бланк И.А. Управление финансовой стабилизацией предприятия. - Киев: Ника-Центр, Эльга, 2003.- 496с.

2. Бланк И.А. Финансовая стратегия предприятия. - Киев: Эльга: Ника-центр, 2004 - 711с.

3. Бочаров В.В. Коммерческое бюджетирование. - Спб.: Питер, 2003. - 368с.

4. Ван Хорн Д.К. Основы управления финансами. - М.: Финансы и статистика. - 1996. - 740 с.

5. Вахрушина М. Бюджетирование и управленческий контроль // Бухгалтерское приложение к газете «Экономика и жизнь», выпуск 45, 2001. - с.12-13

6. Горбачева Л. Постановка системы бюджетирования // Финансовая газета, №20, 2002. - с.11-15

7. Зайцев М.Г. Методы оптимизации управления для менеджеров: Компьютерно-ориентированный подход: Учеб. пособие. - М.: Дело, 2002. - 304 с.

8. Исаев Д., Хомаза Д. Внедрение автоматизированной системы бюджетирования // «Финансовая газета», № 18, апрель 2004. - с. 18-22.

9. Кобенко А. Как добиться исполнения бюджета // Финансовый директор, №6. - 2004. - с. 25-33

10. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 768 с.

11. Ковалева А.М., Лапуста М.Г., Скамай Л.Г. Финансы фирмы: Учебник. 2-изд. Испр., допол. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 493 с.

12. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. М.: Дело и сервис, 1998. - 304 с.

13. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учеб пособие -- М.: ООО «ТК Велби», 2003.-- 264 с