Конфликтная личность бесконфликтного типа

• Неустойчив в оценках и мнениях

• Обладает легкой внушаемостью

• Внутренне противоречив

• Характерна некоторая непоследовательность поведения

• Ориентируется на сиюминутный успех в ситуациях

• Недостаточно хорошо видит перспективу

• Зависит от мнения окружающих

• Излишне стремится к компромиссу

• Не обладает достаточной силой воли

• Не задумывается глубоко над последствиями своих поступков и причинами поступков окружающих

Десять типичных ошибок конфликтующего человека:

• Отстаивает свою точку зрения и не думает, как решить проблему

• Ведет себя негибко, не способен изменить тактику, переключиться на другое.

• Нетерпимость к инакомыслию, не может перейти на другую позицию, пойти на компромисс.

• Мыслит стереотипно, стремится втиснуть решение в рамки существующих норм, традиций, правил.

• Отвлекается от основной цели на другие, побочные.

• Видит только один путь решения, а не многовариантность.

• Работает только в предметной области, не может рефлексивно анализировать и двигаться к взаимодействию.

• Создает препятствия для свободной творческой полемики, генерированию идей, излишне критикует, нагнетает страх.

• без нужды соглашается с мнением других, если они уступают, приспосабливаются или уходят от решения проблемы.

• Боится риска.

Тема 5. Управление конфликтами.

5.1.Сущность управления конфликтами.

5.2.Стратегия поведения в конфликте.

5.1.Сущность управления конфликтами.

Управление конфликтами – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Этапы и содержание управления конфликтами.

№	Этап конфликта	Содержание управления
	Предконфликт	Прогнозирование Предупреждение Стимулирование
	Осознание конфликтной ситуации хотя бы одной из сторон	Предупреждение Стимулирование
	Начало открытого конфликт- ного взаимодействия	Регулирование
	Эскалация	Регулирование
	Разрешение или затухание конфликта	Разрешение

Управление конфликтами включает в себя:

• Прогнозирование конфликта

• Предупреждение одних и вместе с тем стимулирование других

• Прекращение и подавление конфликта

• Регулирование и разрешение

Прогнозирование конфликта – предвидение возможности конфликта и его возможного будущего.

Прогноз – это представление о будущем конфликте с определенной вероятностью указания места и времени его возникновения.

Важным способом управления конфликтом является их профилактика. Профилактика конфликтов заключается в такой организации жизнедеятельности субъектов социального взаимодействия, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения противоречий между ними.

Цель профилактики конфликтов – создание таких условий деятельности и взаимодействия людей, которые минимизировали бы вероятность возникновения или деструктивного развития противоречий между ними.

Среди управляющих воздействий по отношению к конфликту центральное место занимает его разрешение. Далеко не все конфликты можно предотвратить. Поэтому очень важно уметь выходить из конфликта. Разрешение трудового конфликта – это процесс, целенаправленная деятельность, снимающая его причины и последствия.

При разрешении конфликтных ситуаций важно учесть личность сотрудника, всю предысторию ваших с ним деловых, а возможно, неформальных отношений, а также выбрать правильную стратегию поведения в конфликте.

5.2.Стратегия поведения в конфликте.

Приспособление – изменение своей позиции, перестройка поведения, сглаживание противоречий в ущерб своим интересам.

Менеджер взаимодействует с другими, но при этом не пытается решать свои проблемы, уходя от собственных интересов. Подобное жертвенное отношение возможно тогда, когда решение проблемы является особо значимой для другого, а для менеджера не представляется таковой. Жертвуя своими интересами, менеджер проявляет снисхождение, жалость к соперникам. Вместе с тем это должно быть осознанно и оправданно: если он не получает ответной реакции (должной оценки, последующего отношения) либо сам много теряет, то этот стиль нежелателен.

Предотвращение конфликта. Возможно, в результате поддержания равных отношений, как с подчиненными, так и с высшим руководством противоречий не возникает из-за того, что они не высказываются. Как правило, прежде чем высказываться, менеджер выслушивает мнение других. Горизонтальные и вертикальные отношения являются гармоничными, что достигается проявлением интереса к неформальной стороне жизни сотрудников, комплиментарностью. В группах поддерживается взаимодействие, разногласия и различия нивелируются, создается дух сплоченности и защищенности. Это позволяет избегать острых отношений. Возникающие разногласия и противоречия сглаживаются, собственное мнение затушевывается, отрицательные факторы замалчиваются, раздаются обещания и извинения. Приспосабливающийся менеджер в интересах предотвращения конфликтной ситуации может отказаться от своей точки зрения. В случае необходимости проявить требовательность и настойчивость, отдав приказ, менеджер данного стиля редко достигает желаемых результатов. Вместе с тем тактика приспособления может быть и достаточно совершенной. При этом проблема разбивается на части, не кажущиеся подчиненным столь сложными и категоричными.

Разрешение конфликта. Менеджер применяет в этом случае тактики: забывчивость и вентиляцию чувств (выпуск пара).
Соперничество – конкуренция, открытая борьба за свои интересы, упорное отстаивание своей позиции.

Менеджер проявляет высокую активность и идет к разрешению конфликтов своим путем. Его мало интересует мнения других, он не стремится к сотрудничеству и все решает волевым усилием.
Предотвращение конфликта. Как правило, руководитель данного стиля предотвращает конфликты путем четкого распределения обязанностей и высокой требовательности в отношении их выполнения. Сильной стороной является то, что работа планируется: даются четкие разъяснения стоящих задач, осуществляется контроль над их выполнением. Вместе с тем, не допускается возможность непонимания заданий, и подчиненные вынуждены скрывать это.

Разрешение возникшего конфликта. Менеджер отвергает аргументы подчиненных, навязывает им свою точку зрения. Такой стиль подавляет инициативу и стремление участвовать в общем процессе и даже может породить вредительство. Равных себе по статусу менеджер заставляет отказаться от собственной точки зрения. Подчиненные принижаются, умаляются их достоинства, заслуги. Иногда считается, что это может привести к полной победе и навсегда. Инакомыслящие коллеги ставятся на место. В полную силу используются угрозы и наказания, причем скрытые отсроченные. Зачастую, это приводит к подавлению работников и их увольнению.

Компромисс – урегулирование разногласий путем взаимных уступок. Овладение этим стилем при разрешении конфликта поднимает менеджера до уровня профессионального работника (медиатора). Процесс представляет собой обмен уступками, торг в интересах достижения компромиссного решения. Хотя, по сравнению с сотрудничеством, компромисс является поверхностным подходом, он позволяет приходить к общим решениям.

Менеджер этого стиля применяет такие приемы, как установление правил поведения, использование позитивных примеров прошлого, уклонение от разногласия с окружающими. Правила, в выработке которых принимали участие сами сотрудники, безусловно, работают на предотвращение напряжений даже без участия менеджера. Вместе с тем это формализует отношение между людьми и сковывает их инициативу. Компромиссный менеджер стремиться побороть естественное сопротивление части сотрудников каким-либо нововведением. Прежде чем принять решение, он долго мучается, изучает мнение окружающих. Это позволяет избегать лишних столкновений и напряжений, противоречивых оценок. Подобное поведение приводит к потере времени, иногда не позволяет столкнуться личным точкам зрения и стимулировать творческую дискуссию.

Разрешение возникшего конфликта. Менеджер данного стиля стремиться достичь снижения напряжения. Иногда, если конфликт затяжной и деструктивный, менеджер должен к разведению конфликтных сторон. Хотя это и позволяет ослабить напряженность, но является только временным выход, половинчатой мерой. К сожалению, конфликты разрешаются не путем поиска оптимальных методов и позиций, а лишь путем выработки удобных способов ослабления напряжения. Временное снятие напряженности в коллективе, достигнутое разного рода ухищрениями, полумерами, не устраняет источников конфликтов. Поэтому подобный подход чреват новыми столкновениями.
Сотрудничество – совместная выработка решения, удовлетворяющего интересы всех сторон.

Менеджер активно участвует в разрешение конфликтов. Отстаивая свои интересы, он умело сотрудничает с другими людьми. Если работа при разрешении конфликтов поднимается на уровень сотрудничества, возможно достижение наиболее качественных и глубинных результатов:
определение источников неудовлетворенности, достижение более прочных и долговременных отношений, трансформация напряжений не только в терпимые, но и продуктивные отношения.

Предотвращение конфликта. Сотрудничество возможно, например, на ранних стадиях возникновения противоречий, при выдвижении альтернативных предложений. Его применение продуктивно и уместно при сборе информации относительно существующих разногласий в случае высказанного желания разобраться с конфликтом, при выработке критериев оценки разногласий и путей достижения соглашения.
Разрешение возникшего конфликта. Менеджер не уходит от разногласий, а, наоборот, обнажает, прорисовывает их, выявляет интересы каждой стороны, а затем показывает, что соглашение может быть достигнуто на основе взаимной выгоды, взаимных уступок и договоренностей. Очень важна проверка на реалистичность высказываемых претензий и предлагаемых решений.

Уклонение (игнорирование) – стремление выйти из конфликтной ситуации, не решая ее.

Этот стиль широко распространен в менеджменте. Менеджер реализует этот стиль тогда, когда он, уклоняясь от разрешения конфликтной ситуации, не отстаивает своего руководящего положения и не сотрудничает ни с кем для решения проблемы.
Предотвращение конфликта. Менеджер принимает тактику отхода на задний план: у окружающих складывается мнение, что он проявляет недостаточный интерес к делу, но это могут быть ложные представления о неявном и явном поведении. Находясь в тени, всегда можно наблюдать и вовремя включиться в решение проблемы. Доводя распоряжения до сведений сотрудников, менеджер избавляет себя от необходимости глубоко анализировать их, являясь, по существу, передаточным звеном Я им передал, а они... или Они не выполнили, но я тут ни при чем. Таким образом, менеджер избегает от ответственности и включения в ситуацию разрешения конфликта.
Разрешение возникшего конфликта. Менеджер, прежде всего, стремится сохранить нейтралитет, не реагировать и не скрывать своих взглядов. Столкнувшись с проблемой, он использует отговорки: Сейчас я не могу заниматься этим..., Вам виднее.… В случае непосредственного обращения он дает расплывчатые ответы: Я думаю, что это возможно... Такой руководитель нередко делает ссылки на уникальность местных условий и предоставляет подчиненным возможность проявить собственную активность. В действительности уход от решения, игнорирование конфликтной ситуации, смена темы или перенос внимания могут привести к разрешению конфликта спонтанно, само собой разумеющимся способом. Если этого не произойдет, то остается возможность заняться после более тщательной подготовкой, получив выигрыш во времени.