 |
Главная Случайная страница Контакты | Мы поможем в написании вашей работы! | |
Кожна з вищеназваних організацій бере для реалізації або фінансування відповідні інноваційні проекти згідно зі своїм специфічним профілем
|
|
Як і кожний проект, котрий потребує зовнішнього фінансування, інноваційний проект підлягає детальному обґрунтуванню (бізнес-плануванню). Бізнес-план інноваційного проекту має загалом традиційну структуру. Проте специфіка як самого інноваційного проекту, так і організацій, що його виконують і впроваджують, певною мірою позначається на структурі бізнес-плану.
Так, дещо змінюється перший розділ, який називається «Опис продукції (інновації)» і включає такі дані:
¾ опис науково-технічного продукту (його призначення, технічні параметри, новизна споживчих якостей, переваги перед аналогами або унікальність продукту);
¾ можливі галузі застосування продукту (галузі народного господарства, в яких можливе застосування, конкретні споживачі);
¾ перспективи вдосконалення продукту (напрямки дальшого вдосконалення споживчих якостей продукту, прогнозні строки досягнення таких удосконалень).
До бізнес-плану обов’язково включають розділ «Правовий захист». Він містить інформацію, структуровану за такими підрозділами:
¾ рівень розкриття науково-технічних досліджень (демонстрації нового продукту на виставках, публікації в пресі);
¾ наявність охоронних документів щодо проекту (патентів, авторських свідоцтв);
¾ складання угод про відступлення (перевідступлення) прав власності (у разі потреби);
¾ коли за тематикою проекту проводились патентні дослідження, наводиться інформація про ціль досліджень, глибину пошуку та самого дослідника;
¾ наявність або потреба придбання сертифікатів (відповідності, якості, гігієнічності і т. ін.).
Усі інші розділи бізнес-плану, а також його структура, суттєво не відрізняються від стандартних.
Проте певні організації, що фінансують або впроваджують інноваційний проект, висувають власні вимоги до складання бізнес-планів і не вимагають їх стандартного оформлення.
Так, венчурні фірми часто задовольняються поданням документа, який послідовно та обґрунтовано відповідає на такі запитання:
1. Яка інвестиційна ефективність проекту проти безризикової ринкової ставки позичкового процента, тобто найпростішої альтернативи вкладання коштів? Як при цьому враховуються ризики проекту?
2. Наскільки містким (за платоспроможним попитом), вигідним, перспективним і нескладним для освоєння (не дуже високий рівень конкуренції, відносно вільний доступ, наявність помітних вільних «ніш») є ринок збуту пропонованого товару чи послуги?
3. Якщо на ринку збуту рівень конкуренції є досить високим або його вже монополізовано (тобто вільних «ніш» бракує), то чи є конкурентні переваги продукту настільки значущими, щоб розраховувати на витіснення з ринку наявних там конкурентів?
4. Наскільки задовільним за рівнем цін і обсягом пропонування є вибраний у бізнес-плані ринок ресурсів (сировини, матеріалів, що комплектують вироби), необхідних підприємству за запропонованим проектом?
5. На які технічні і комерційні ризики підприємство (проект) може наражатися і як, з якими витратами планується їх мінімізувати?
6. Скільки коштів, коли, в якій формі (гроші, устаткування, «ноу-хау» і т.п.) і чому саме стільки й у цій формі потрібно від венчурного інвестора для фінансування проекту?
7. Які перспективи отримання прибутку від проекту (коли і в якій формі це станеться); на який об’єктивний стартовий період тимчасово збиткової діяльності підприємства треба зважати; чи не потрібно буде, рятуючи проект і вкладений капітал, певний час навіть запобігати неплатоспроможності підприємства додатковими «вливаннями» в нього ліквідних фондів?
8. Наскільки оптимальною з погляду максимізації прибутку є політика узгодження підприємством очікуваних цін продажу, обсягів випуску продукту на ринок, структури поточних витрат і розміру стартових інвестицій?
До бізнес-плану інноваційного проекту бажано додати експертний висновок науково-дослідної установи, що підтверджує промислову придатність нововведення.
БІЗНЕС-ПЛАН ДИВЕРСИФІКАЦІЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА
Однією з головних особливостей функціонування підприємства за ринкових умов є здатність швидко адаптуватися до змін кон’юнктури ринку, залишаючи невигідні й захоплюючи нові, перспективніші ринкові ніші. Одним з найважливіших напрямків розв’язання проблем, пов’язаних з постійним пристосуванням підприємств до умов зовнішнього середовища, є диверсифікація підприємства.
У широкому розумінні диверсифікація — це розширення сфери діяльності будь-якої організації без огляду на те, до якої сфери економіки вона належить.
Теоретично диверсифікація покликана розв’язати такі проблеми:
¾ підвищити стійкість бізнесу;
¾ збільшити розміри бізнесу;
¾ використати нові можливості;
¾ збільшити ефективність бізнесу за рахунок синергії;
¾ з найменшими втратами змінити вид діяльності.
Але досить часто трапляється так, що підприємства, які вирішили диверсифікувати свою виробничу діяльність, не знають усіх «підводних каменів» та «пасток» цього процесу. Найчастіше керівники не замислюються над такими питаннями, як проблема взаємодії різних видів бізнесу, «розпорошення» ресурсів, складнощів «вбудовування» нового бізнесу в існуючий, розподілу ресурсів між старим та новим бізнесом.
Виходячи з цього буде найдоцільнішим перед прийняттям рішення про диверсифікацію діяльності підприємства скласти відповідний бізнес-план, який одразу висвітлить усі «вузькі місця». Розробка такого бізнес-плану потрібна не стільки для залучення зовнішнього капіталу на фінансування проекту, скільки для самих власників компанії, яка бажає розширити чи змінити свій бізнес.
Найпершим завданням бізнес-плану диверсифікації діяльності є обґрунтування вибору певного виду диверсифікації.
В економіці виділяють два основні її види — споріднену (пов’язану) та конгломератну диверсифікацію. Інакше кажучи, у процесі пошуку варіантів диверсифікації компанія може спинити свій вибір на спорідненій чи на новій для неї галузі.
У першому випадку диверсифікація проводиться за напрямками, які мають певну стратегічну спорідненість. Це уможливлює повне чи часткове використання наявних виробничих технологій, каналів розподілу, торгової марки, реклами, системи постачання, тобто практично всіх операційних підрозділів фірми. Така диверсифікація забезпечує нові можливості для зниження витрат виробництва, обміну технологіями і використання торгової марки, дає змогу отримувати інші переваги від розширення діяльності, а також є важливим елементом конкурентної боротьби із суперниками, які ще не диверсифікувалися чи диверсифікувалися, але не спромоглися належно використати такого роду переваги.
На відміну від спорідненої конгломератна диверсифікація не передбачає використання синергічних ефектів. Рішення про диверсифікацію в тій чи тій галузі виробничої діяльності часто є результатом не тільки творчого пошуку, а й наслідком вигідного придбання відповідних компаній. Засадничий принцип такої диверсифікації виходить з того, що будь-яка компанія, котру можна придбати на вигідних фінансових умовах і яка має добрі перспективи отримання прибутку, це вигідний напрямок для диверсифікації.
Вибір виду диверсифікації в певній мірі залежить від поточного фінансового стану підприємства. Таким чином, бізнес-план диверсифікації діяльності підприємства в першому розділі вміщує всебічний аналіз його фінансового стану та обґрунтування вибору певного виду диверсифікації.
Зв’язок між фінансовим станом і диверсифікацією виробництва достатньо простий, оскільки перше зумовлює напрямок і ефективність другого. Так, якщо, наприклад, підприємство перебуває на початкових стадіях розвитку і має досить хисткий фінансовий стан, то напрямки диверсифікації для таких підприємств завжди спиратимуться на об’єктивну основу — альтернативне використання відходів, виробничих потужностей, торгово-комерційної мережі — і будуть тісно пов’язані з фінансовими можливостями традиційного виробництва. Далі, у міру зростання фірми, збільшення її фінансової стійкості зменшується роль основного виробництва, цілі отримання прибутку досягаються через розширення можливостей міграції капіталу за межі галузі, регіону, національної економіки. Так, якщо існує надлишок капіталу і його немає сенсу вкладати через неефективність (низьку віддачу інвестованого капіталу) або через те, що галузь не є перспективною, то, звичайно, є сенс спинитися на конгломератній диверсифікації. Коли ж фінансовий стан є непевним, то тут варто спинитись на детальному розгляді можливості синергічної диверсифікації.
У другому розділі бізнес-плану подається інформація щодо конкретної форми та направленості диверсифікації.
Так, якщо на основі фінансового аналізу було вибрано споріднену диверсифікацію, у другому розділі бізнес-плану треба розглянути інформацію про ту галузь, на ринки якої компанія спрямує свою діяльність. У цьому розділі має бути проведений тест на привабливість. Галузі, що їх вибирають для диверсифікації, мають бути структурно привабливими принаймні в перспективі. Використання аналізу галузей треба спрямувати на порівняння привабливості інвестиційних можливостей у нові галузі з тими, які фірма вже освоїла.
Якщо ж було вирішено провести конгломератну диверсифікацію, то в цьому розділі треба подати повну інформацію про фірми, які будуть придбані, або про підрозділи, котрі будуть створені «з нуля» як оператори кардинально нових ринків.
Третій розділ бізнес-плану в обох випадках повинен бути присвячений розв’язанню питання щодо сумісності існуючих та нових сфер бізнесу. У цьому розділі розглядаються результати проведених тестів «на вартість входження» та на додаткові вигоди, а також докладно розробляється відповідна корпоративна стратегія підприємства.
Результати тесту «на вартість входження» мають засвідчити, що витрати, пов’язані з проникненням у новий бізнес, не поглинатимуть усіх майбутніх доходів. Потреба в такому тестуванні пов’язана з високими бар’єрами на вході до структурно привабливих галузей.
Тест на додаткові вигоди дає змогу переконатись, що новий підрозділ матиме конкурентні переваги від взаємодії з корпорацією, або сама корпорація підвищить свою загальну конкурентоспроможність унаслідок появи цього нового підрозділу.
Усі наступні розділи бізнес-плану диверсифікації діяльності підприємства (дослідження ринку, маркетинг-план, виробничий план, фінансовий план та оцінка ризиків) мають стандартну побудову з традиційним набором питань. Проте в кожному з цих розділів уся інформація, розрахунки та прогнози мають стосуватися не тільки нових сфер бізнесу, продукції або ринків збуту, але також їхнього зв’язку з основним бізнесом.
В усіх розділах та підрозділах бізнес-плану обов’язково треба навести прогнози впливу будь-яких заходів або рішень, пов’язаних із новим спрямуванням бізнесу, на базову діяльність компанії.
Дата публикования: 2015-06-12; Прочитано: 233 | Нарушение авторского права страницы | Мы поможем в написании вашей работы!
