Стратегія орієнтації на один вид діяльності

Стратегія орієнтації на один вид діяльності припускає отримання прибутку від одного напряму бізнесу, іншими словами, від випуску одного продукту або надання однієї послуги. Найбільш важливою перевагою цієї стратегії є те, що компанія має можливість сконцентрувати усі свої ресурси і практичний досвід на випуску єдиного продукту або наданні однієї послуги.

З іншого боку, ця стратегія збільшує уразливість компанії до дій її конкурентів, а також до змін зовнішнього середовища бізнесу. Проте керівництво багатьох ТНК, таких як Singapore Airlines, McDonald's і Dell, вважає стратегію орієнтації на один напрям діяльності реабілітовуючою себе.

Пов'язана диверсифікація. Пов'язана диверсифікація – найбільш поширений тип корпоративної стратегії, припускає одночасну діяльність компанії по декількох різних (але за своєю суттю - споріднених) напрямах діяльності, в споріднених галузях або на споріднених ринках. Ця стратегія дозволяє компанії використати свою конкурентну перевагу в одному напрямі діяльності або на одному ринку для підвищення конкурентоспроможності на інших напрямах бізнесу або на інших ринках.

Мета стратегії пов'язаної диверсифікації, а також базові взаємозв'язки між різними напрямами діяльності у більшості випадків визначаються в місії компанії.

Компанія Disney дотримується стратегії пов'язаної диверсифікації. Усі напрями її діяльності об'єднані в єдину систему за допомогою персонажів Уолта Диснея, логотипу компанії, ідеї моральності і репутації компанії, що надає високоякісні послуги у сфері сімейного дозвілля.

Диснеївськи фільми і телевізійні шоу, які транслюються по кабельних телеканалах, що належать компанії, сприяють збільшенню кількості відвідувачів тематичних парків Disney, що у свою чергу сприяє збільшенню об'єму продажів товарів, що випускаються компанією.

Одним з недоліків пов'язаної диверсифікації можуть стати витрати на координацію діяльності різних підрозділів компанії. Ще один недолік полягає в тому, що зміна економічних умов ведення бізнесу може негативно позначитися одночасно на усіх підрозділах компанії.

Незв'язана диверсифікація. Третій тип корпоративної стратегії великих компаній - це незв'язана диверсифікація. Ця стратегія припускає діяльність компанії в декількох не пов'язаних одна з однією галузях або на декількох ринках.

Наприклад, Компанія General Electric (GE) володіє такими різнотипними підрозділами, як телевізійна мережа (NBC), підприємство по випуску освітлювальних приладів, компанія по випуску медичної техніки, компанія по виробництву авіаційних двигунів, підприємство по виробництву напівпровідників, а також інвестиційний банк. Усі ці підрозділи діють відособлено, тому навряд чи можна розраховувати на отримання синергетичних переваг від спільної діяльності таких різнотипних підприємств і компаній.

Використання стратегії незв'язаної диверсифікації дозволяє понизити загальний рівень ризику, оскільки у такому разі компанія менш уразлива до коливань рівня ділової активності. Наприклад, втрати через тимчасові труднощів, з якими стикається одно підрозділ, можуть бути відшкодовані успішною діяльністю інших підрозділів.

По-друге, компанія менш уразлива до загроз, обумовлених конкуренцією з боку інших компаній, оскільки кожна конкретна небезпека може негативно позначитися тільки на одному фрагменті загальної діяльності компанії. По-третє, компанії, що діє на базі стратегії незв'язаної диверсифікації, легше позбавитися від неприбуткових підприємств, оскільки вони функціонують в автономному режимі.

Крім того, така компанія має можливість придбавати інші компанії, не турбуючись про способи їх інтеграції з підрозділами, які вже функціонують у складі батьківської компанії.

Проте в наші дні створення конгломератів на базі стратегії незв'язаної диверсифікації не користується популярністю через відсутність можливостей отримання синергетичних ефектів від їх спільної діяльності. Оскільки між діяльністю компаній, що входять до складу такого конгломерату, немає ніякого взаємозв'язку, вони не в змозі надавати регулярну підтримку один одному.

Бізнес - стратегія (на відміну від загально корпоративної) охоплює роботу окремих напрямів бізнесу, дочірніх компаній і підрозділів, що входять до складу компанії. Конкурентна стратегія визначає способи ведення конкурентної боротьби на кожному ринку, на який проникає фірма. Основними конкурентними стратегіями вважають: стратегію диференціації, стратегію лідерства по витратам та стратегію фокусування.

Диференціація. Стратегія диференціації – це найширше використовувана стратегія ведення бізнесу. Ця стратегія припускає формування і підтримку такого (фактичного або сприйманого) іміджу товарів або послуг тієї або іншої стратегічної господарської одиниці, який принципово відрізнявся б від інших товарів або послуг на тому ж сегменті ринку. Наприклад, компанія Rolex продає свій годинник у всьому світі за найвищими цінами. У будь-якому регіоні світу ця компанія укладає контракти на продаж своєї продукції тільки з декількома дилерами; у рекламних роликах і оголошеннях наголос робиться на якості і статусі годинника та дуже рідко робить знижки на свої товари. У сучасних умовах багато компаній які виходять на зовнішні ринки намагаються використати якість своєї продукції як чинник диференціації. Досягнувши успіху в створенні репутації своєї продукції як продукції високої якості, такі компанії можуть виставляти на свої товари або послуги більш високі ціни. Інші компанії використовують як диференціюючий чинник цінність своєї продукції (товарів або послуг) в сприйнятті споживачів. Вони конкурують з іншими компаніями, виставляючи помірні ціни на якісні товари і послуги.

Загальне лідерство по витратах. Стратегія загального лідерства по витратах припускає досягнення високого рівня ефективності усіх операційних процесів, що відбуваються при створенні кінцевого продукту, що дозволило б забезпечити нижчий (в порівнянні з конкуруючими фірмами) рівень витрат. Це дозволяє компанії продавати свої товари або послуги за нижчими цінами. Наприклад, французька Bic Pen Company випускає близько трьох мільйонів ручок щоденно. Направивши максимум зусиль на те, щоб зробити свої кулькові ручки якомога дешевшими, компанія отримала можливість продавати їх за дуже низькими цінами. Поєднання таких чинників, як масове виробництво продукції і всесвітня мережа розподілу, обумовлюють процвітання компанії Bic.

Успішна стратегія загального лідерства по витратах може привести в результаті до зниження рівня прибутковості окремих підрозділів (що обумовлене продажем товарів або послуг за низькими цінами), але в той же час сприяти підвищенню рівня сукупної прибутковості усієї фірми (завдяки збільшенню об'єму продажів).

Фокусування. Стратегія фокусування припускає орієнтацію на випуск вузького асортименту товарів, призначених для певних груп споживачів або для окремих регіонів. Така зовнішньоекономічна стратегія дає змогу привести споживчі властивості конкретних продуктів у відповідність із потребами конкретних сегментів споживачів на конкретних закордонних ринках.

Ці сегменти споживачів можуть бути виділені за такими ознаками, як географічний район, етнічна приналежність, купівельна здатність, смаки або будь-який інший чинник, який може вплинути на поведінку споживачів при ухваленні рішення про купівлю. Наприклад, компанія Cadbury Schweppes PLC продає своє пиво "Hires Root Beer" тільки в США, оскільки далеко не усім людям в інших регіонах подобається пиво з коренеплодів. У інших країнах Cadbury продає безалкогольні фруктові напої, у тому числі "Solo" (напій з суміші різних фруктів) і "Trina" (напій з грейпфрута). Ці напої не користуються популярністю у американських споживачів, однак на них величезний попит в країнах Європи та Азії.