Управление организационными изменениями в непроизводственной сфере

Управление нововведениями (именениями) в организации следует рассматривать в двух аспектах — тактическом и стратегическом. С тактической точки зрения управление нововведениями означает возможность провести их в адекватные сроки, достичь поставленных целей, снизить сопротивление изменениям, повысить к ним адаптацию работников. В стратегическом контексте управление нововведениями означает включение постоянных изменений в практику управления настолько, чтобы они стали привычными и ожидаемыми для всего персонала организации, а их временное отсутствие вызывало бы тревогу и беспокойство.

Управление изменениями может быть реализовано на основе двух принципиальных подходов:

· реактивный подход — позволяет реагировать на происходящие события, адаптироваться к переменам, смягчать их последствия.

· проактивный (превентивный) подход — дает возможность предвидеть события во внешней среде, опережать их и самим инициировать перемены. Такой подход позволяет кардинально управлять изменениями.

Модель процесса управления организационными изменениями, разработанная JI. Грейнером, включает шесть этапов:

· давление и побуждение — утверждение необходимости перемен под воздействием внешних и внутренних факторов;

· посредничество и переориентация внимания — привлечение консультантов (посредников) к разработке процесса изменений и переключению внимания на проведение перемен;

· диагностика и осознание — выявление причин изменений, сбор необходимой информации и осмысление конкретных проблем;

· нахождение нового решения и разработка мер по его выполнению — поиск способа исправления ситуации, получение согласия исполнителей;

· эксперимент и выявление — опытная проверка (испытание) планируемых изменений и выявление трудностей, отрицательных последствий, необходимая корректировка действий;

· подкрепление и согласие — мотивация исполнителей к осуществлению перемен и положительное подкрепление (похвала, признание, продвижение по службе, повышение заработной платы).

Среди множества подходов к управлению организационным изменениям также можно выделить следующие модели:

Трёхступенчатая модель изменений Курта Левина

· «размораживание» сложившегося положения (определение нынешней ситуации, выделение движущей силы и силы сопротивления, описание конечного состояния);

· «движение» к новому состоянию (участие и вовлечение сотрудников);

· стабилизация и «замораживание» нового состояния с помощью определения политики, вознаграждения за успех установки новых стандартов.

Проектный подход Балока и Баттена

· Исследования

· Планирование

· Действие

Интеграция

Восемь шагов Коттера

· Развить чувство крайней необходимости

· Сформировать императивную направляющую коалицию (собрать влиятельные группы из людей, способных работать вместе)

· Создать образ (построить образ, согласовывающий усилия по изменению со стратегиями достижения цели)

· Распространить образ (необходимо говорить об образе по крайней мере в десять раз чаще, чем вы ожидаете, стратегии и поведение следует распространять различными способа­ми, руководящая коалиция моделирует новое поведение первой)

· Дать возможность окружающим действовать в соответствии с образом (устраняются препятствия, например ненужные структуры или системы, позвольте людям экспериментировать)

· Спланировать и добиться краткосрочных побед (искать и рекламировать видимые краткосрочные улучшения, публично вознаграждать сотрудников за успехи)

· Укрепить изменения и ввести новые (повышать в должности и воз­награждать тех, кто в состоянии приблизить конечную цель организации, оживлять процесс новыми проектами, ресурсами и агентами изменений)

· Утвердить новые подходы (убедиться, что все сотрудники понимают — новое поведение ведет к успеху компании)

Обучающая модель изменений Prosci

Логика модели состоит в том, что изменения реализуются по двум направлениям (аспектам): бизнес; сотрудники. То есть успех преобразований возможен, если управлять одновременно проектом внедрения и изменениями сотрудников. Проект внедрения должен включать следующие стадии:

· Определение потребности бизнеса в изменениях и возможности их реализации

· Определение целей и разработка плана преобразований

· Реализация проекта изменений

· Поддержание измененного состояния

Изменение сотрудников отражает происходящее в сотрудниках в процессе трансформации их взглядов и поведения.

· Осознание необходимости изменений

· Желания поддержать изменения и участвовать в них

· Знания того, как осуществлять изменения и каким должен быть результат

· Способности внедрять изменения день за днем

· Способности закрепить изменения

Правила проведения изменений:

Первое правило — правило «узких врат»: при вовлечении сотрудников в процесс изменений следует сразу же предоставить им методические материалы, пусть пока даже неофициальные, и потребовать их применения в обязательном порядке; только в этом случае вариация их действий будет незначительной.

Второе правило — правило «подъема по лестнице». Правило «подъема по лестнице» можно сформулировать так: новые методы работы следует вводить быстро, чередуя периоды интенсивного внедрения с периодами стабильной работы по новым методам («площадками отдыха»).

Третье правило — правило «повторения». «Правило повторения»: при внедрении новых методов работы необходимо предусматривать соответствующее обучение и практические занятия (повторения).

Четвертое правило — правило «предварительного прогрева». Правило гласит: при проведении изменений необходимо доказать людям, что привычные им методы работы уже не пригодны для решения новых задач.

Пятое правило — правило «усталых, но довольных». Это правило может быть сформулировано так: при формулировке целей нововведений для сотрудников их следует устанавливать немного выше, чем ожидаемый результат; эти цели необходимо тщательно сформулировать.

Шестое правило — правило «счастливой семерки». Это правило связано с существенными различиями между людьми в их способности воспринимать и перерабатывать новую информацию.

Седьмое правило — правило «обратных связей». Данное правило может звучать так: успех нововведений во многом определяется эффективностью обратных связей между руководителями и исполнителями; своевременная информация об успехах необходима, чтобы делом убедить людей еще лучше работать; своевременная информация о неудачах позволяет их оперативно проанализировать и скорректировать процесс, что поможет не разочаровывать людей.

Варианты политики внедрения изменений в коллективе:

· Директивная политика. Суть ее сводится к тому, что нововведения проводятся менеджером без привлечения членов коллектива.

· Политика переговоров. Менеджер является инициатором нововведения; он проводит переговоры с коллективом, при которых возможны частичные уступки и взаимные соглашения.

· Политика достижения общих целей. Суть ее состоит в том, что менеджеры, привлекая консультантов — специалистов в области менеджмента, не только получают согласие коллектива на внедрение нововведений, но и ставят перед каждым членом организации цели внедрения нововведения, определяя их ответственность за достижение целей, как личных: так и всей организации.

· Аналитическая политика. Менеджер привлекает специалистов-экспертов, которые изучают проблему, собирают информацию, анализируют ее и разрабатывают оптимальные решения, не привлекая коллектив работников и не учитывая их личные проблемы.

· Политика проб и ошибок. Менеджер не может определить проблему достаточно четко. К внедрению нововведений привлекаются группы работников, которые пробуют подходы к решению проблемы и учатся на своих ошибках.

При нововведении организация работы с людьми осуществляется в соответствии с принципами:

· информирования о существе проблемы;

· предварительной оценки;

· инициативы снизу (необходимо распределять ответственность за успешность внедрения на всех уровнях);

· индивидуальной компенсации (переобучение, психологический тренинг и т.д.).

Для эффективного управления изменениями необходимо использовать приёмы, предложенные Дональдом Киркпатриком:

· Эмпатия. Ключевыми оказываются отношения людей. Чувства и реакции тех, кого затрагивают перемены и кто вовлечён в их реализацию, влияют на успешность изменений. Менеджеры должны испытывать эмпатию к своим подчинённым.

· Коммуникации. Важно сообщать всем сотрудникам об ожидаемых изменениях и их причинах заранее и настолько полно, насколько возможно.

· Вовлечение. Управление изменениями посредством вовлечения работников может осуществляться двумя путями. Один путь состоит в том, чтобы изучить мнение подчинённых до осуществления изменений; второй связан с предоставлением подчинённым возможности участвовать в реализации самих изменений.

Для успешного осуществления преобразования необходимо анализировать их причины, объекты, положительные и отрицательные стороны, чётко формулировать цели и только затем проводить изменения.