Специализация в выполнении рабочих заданий

Формирование вертикальной структуры фирмы начинается с разделения труда между работниками или специализации в выполнении заданий. Разделение труда -это специализация на выполнении какой-то части общей задачи организации или ответственность за нее. Разделение труда увеличивает отдачу, так как каждый исполнитель выполняет строго определенные функции, которые требуют овладения лишь несколькими навыками. Постоянно выполняя одну и ту же специализированную операцию работник оттачивает свое мастерство и приучается работать все быстрее и быстрее. Кроме того, и менеджерам легче подобрать работника, имеющего необходимую квалификацию. Круг обязанностей уменьшается, но эффективность их исполнения увеличивается.

Наиболее известный пример — конвейер на автомобильном заводе, когда каждый рабочий вновь и вновь выполняет одну и ту же задачу. Очевидно, что если сотрудник будет собирать автомобиль в одиночку или возникнет необходимость выполнения большого числа разнородных заданий, производи­тельность его труда существенно снизится. Впервые такой подход был применен в начале ХХ века Генри Фордом. На заводе Форда один человек прикручивал правое переднее колесо, другой устанавливал правую переднюю дверцу, третий - сиденье. Разбив производственный процесс на отдельные, многократно повторяющиеся стандартизированные задачи, Форд смог производить автомобили с невиданной для того времени скоростью. Каждые 10 секунд с его конвейера сходил новый автомобиль. И это несмотря на то, что на его конвейере работали люди с относительно невысокой квалификацией[15].

В первой половине XX века менеджеры рассматривали специализацию рабочих заданий как неисчерпаемый источник повышения производительности труда. И некоторое время такая точка зрения вполне соответствовала действительности. Однако уже к концу 1960-х годов стало очевидно, что специализация рабочих заданий имеет свои границы. Из-за очень высокой степени специализации некоторых видов работ был достигнут предел, при котором отрицательные последствия для человека — скука, усталость, стресс, низкая производительность, плохое качество работы, увеличение числа прогулов и рост текучести кадров, — превысили уровень экономической выгоды. Ученые пришли к выводу, что в подобных случаях производительность труда рабочего можно повысить, расширив, а не сузив, круг выполняемых им работ. Кроме того, в ряде организаций выяснилось: работники, которым поручили выполнять несколько разных видов работ, разрешили заниматься операциями, необходимыми для завершения всей работы в целом, причем в группах были специалисты, обладающие взаимозаменяемыми умениями и навыками, часто достигали гораздо более высокого уровня производительности труда, они испытывали большую удовлетворенность своей работой, чем узкоспециализированные рабочие.

В современных условиях постоянно борются две противоположные тенденции. Большинство менеджеров сегодня рассматривают специализацию рабочих заданий как важный механизм организации труда, однако, отнюдь не как источник нескончаемого повышения его производительности. Они осознают, какую экономию способна обеспечить узкая специализация определенных видов работ, но при этом понимают, к каким проблемам могут привести чрезмерные подобные усилия.

Так, весьма высокая специализация рабочих заданий, применяется, например, в фирме Me Donald's, что позволяет очень быстро готовить и продавать блюда. Высоким уровнем специализации традиционно отличается также медицинский персонал в большинстве заведений здравоохранения.

С другой стороны, многие организации, такие как Saturn и Hallmark Cards, увеличивают объемы работ отдельных сотрудников и снижают степень специализации их рабочих заданий. Переход от сборочных линий к производственным командам из четырех человек на шотландском заводе по сборке компьютеров Compaq и аналогичном производстве в Техасе позволил добиться увеличения производительности труда на 51 %.

Особенно широко тенденция расширения рабочих заданий практикуется в японских фирмах. На заводе по производству видеокамер корпорации Sony в Японии на смену конвейеру пришла командная организация труда, когда группы по четыре сотрудника полностью осуществляют сборку, начиная от пайки и до тестирования готовой продукции[16].

На наш взгляд для большинства российских предприятий наиболее актуальной является проблема специализации рабочих заданий.

В качестве примера приведем тот факт, что производительность конвейеров в России значительно отстает от аналогичных за рубежом. Главная причина состоит в том, что в условиях нехватки ресурсов предпринимателя стремятся экономить на вспомогательном персонале: грузчиках, уборщицах и т.д.. "Ничего, сам донесет необходимые детали до места сборки, не развалится". - так рассуждает большинство российских менеджеров. Между тем, при таком подходе теряется самое важное преимущество специализации - экономия на смене операций, и вместе с ней отдача от конвейерной сборки.