Основные подходы к разработке контроля

В идеале каждая организация стремится максимально результативно и эффективно достичь своих целей. Означает ли это, что все компании используют одни и те же системы контроля? Нет. Например, по мнению исследователя Уильяма Дж. Оучи (William G. Ouchi), существует три принципиально разных подхода к разработке систем контроля:

· Рыночный.

· Бюрократический.

· Клановый[11]

При рыночном подходе к созданию системы контроля особое внимание уделяется внешним рыночным механизмам, таким как ценовая конкуренция и относительная доля рынка. Этот подход обычно используется в организациях, продукция или услуги которых характеризуются точными спецификациями и выделяются на рынке сбыта, а также в компаниях, работающих на рынках с жесткой конкуренцией. В таких условиях подразделения компании часто превращаются в так называемые центры получения прибыли (сегмент организации, отвечающий за доходы и расходы) и их деятельность оценивается в процентном отношении к общей корпоративной прибыли.

Например, эффективность работы разных подразделений фирмы Matsushita (видео-, аудио-, бытовая техника и информационное и промышленное оборудование) определяется на основе того, какую часть прибыли каждое из них вкладывает в общую прибыль компании. Основываясь на этих показателях, менеджеры корпорации принимают решения о будущем распределении ресурсов, стратегических изменениях и других важных аспектах бизнес-деятельности организации.

Второй подход к разработке системы контроля — бюрократический контроль. Здесь особое внимание уделяется организационным полномочиям, и он основан прежде всего на всевозможных административных правилах, инструкциях, процедурах и политике. Для данного типа контроля необходима высокая стандартизация всей рабочей деятельности и операций, четкое описание рабочих заданий и прочие административные механизмы, например бюджеты. Все это позволяет гарантировать, что поведение сотрудников будет именно таким, какого ждет от них организация, и что интенсивность их труда будет соответствовать установленным стандартам и нормам.

Яркий пример компании, применяющей такую систему контроля, — British Petroleum. Несмотря на то, что менеджерам, работающим в разнообразных подразделениях ВР, предоставляется значительная автономия и свобода при управлении своими отделами, от них ожидается, что все их действия будут находиться строго в рамках бюджета и основываться на четких руководящих принципах корпорации.

При клановом контроле поведение сотрудников регулируется общими ценностями, нормами, традициями, ритуалами, легендами и другими аспектами организационной культуры. Такие корпоративные ритуалы, как, например, ежегодный ужин, на котором проводится церемония награждения сотрудников за высокие достижения в работе, или премиальный отпуск, играют существенную роль в установлении контроля.

В то время как бюрократический контроль базируется строго на организационных иерархических механизмах, при данном типе контроля должное и ожидаемое поведение и критерии эффективности определяются личностью или группой (кланом). Поскольку клановый контроль возникает на почве общих ценностей и групповых норм, данный тип характерен в первую очередь для организаций, в которых работы в основном выполняются командами и группами, и где часто меняются технологии.

Последний тип контроля очень часто складывается в рамках небольших фирм и фирм находящихся на первых стадиях своего развития. Клановый тип контроля получил наибольшее распространение в японских фирмах, характерен он и для российских быстрорастущих компаний. Например, для компании "Балтика".

Большинство организаций сегодня не полагаются полностью только на какой-то один из трех описанных выше подходов к разработке системы контроля. Компания обычно выбирает, например, бюрократический или клановый контроль, и в дополнение использует те или иные методы рыночного контроля. Главное -разработать такую систему, которая обеспечит органи­зации возможность эффективно и результативно достигать намеченных ею целей.