Совершенствование корпоративных контрактов

Наиболее значительной разработкой в частном туристском бизнесе в течение первой половины этого столетия было разделение менеджмента и права на собственность вследствие роста профессионального уровня управления. В настоящее время наиболее крупные корпорации управляются исполнителями, которые не имеют никакой или имеют незначительную долю собственности в компаниях, в которых они работают. Возможно, наиболее важной деловой разработкой второй половины нашего столетия может стать совершенствование корпоративных контрактов на управление. В действительности это не более, чем совершенствование ранее применяемой разработки. Согласно этой новой концепции, корпорация рассматривает себя не в качестве прямого мобилизатора и распределителя капитала, а в качестве генератора и продавца услуг по управлению в самом широком смысле этого слова.

Новая концепция дополняет, но не вытесняет традиционные экономические функции корпорации. Внутри общих действий данной фирмы - относительная важность новой функции "продажа услуг по управлению" в сравнении с традиционными функциями мобилизации капитала и его распределения, которые зависят от уровня развития фирмы и от сформированности естественных рынков. Чем выше уровень развития фирмы, тем шире и разнообразнее запас управленческих и технологических ресурсов. Аналогично, чем больше сформирован рынок фирмы, тем больше стимул для альтернативного применения собственных ресурсов.

Важной особенностью современного этапа развития международного туризма является проникновение в туристский бизнес транспортных, торговых, промышленных, банковских, страховых и других компаний.

Транспортные компании:

• Практически все крупные авиакомпании имеют собственные гостиничные комплексы, предоставляющие широкий круг туристских услуг. Американская авиакомпания "TWA" приобрела зарубежные гостиницы корпорации "Hilton" и создала новую компанию "Hilton International", располагающую 53 гостиницами в 36 странах мира. Американской авиакомпании "Continental Airlines" принадлежит одна из крупнейших гостиничных фирм "Western International". Французская авиакомпания "Air France Group" создала гостиничную цепь "Meridian", владеющую 20 гостиницами в разных странах. Гостиничные филиалы имеют: "Alitalia" (Италия), "Swissair" (Швейцария), "KLM Royal Dutch Airlines" (Голландия), "SAS" (скандинавские страны) и др.
• Практически все западноевропейские авиакомпании имеют дочерние туроператорские фирмы: "Air France Group" основала турфирму "Southern", занимающую 2-е место среди французских туроператоров; "Swissair" участвует в капитале крупнейшей туроператорской фирмы Швейцарии "Kuoni Travel Ltd."; "British Airways" - "Enterprise" и "Sovereign Tourism"; "SAS" владеет туроператорской фирмой "Scanair".
• Железнодорожные компании также предлагают туры по льготному тарифу с включением стоимости экскурсий в городах по разным маршрутам.
• Автобусные компании самостоятельно организуют автобусные туры.

Торговые фирмы стали активно заниматься реализацией туруслуг с начала 70-х гг. Успеху деятельности торговых фирм способствовало то, что стоимость предлагаемых ими туров обычно на 5-10% ниже, чем у турагентов, в основном за счет экономии комиссии турагентам. Кроме того, в целях быстрого и прочного завоевания рынка эти компании вначале калькулировали цены на туры с расчетом на минимальную прибыль, что было возможно благодаря громадному капиталу торговых фирм. Помещая условия турпоездок в своих каталогах, рассылаемых миллионными тиражами по всей стране, они имеют возможность экономить значительные средства, необходимые для рекламы туров. Помимо этого они располагают широкой сетью рекламных бюро и многочисленным штатом сотрудников, непосредственно контактирующих с населением.

В Германии торговая фирма "Karshtadt", владеющая крупными универмагами, приобрела всемирно известную торговую фирму "Nekkerman", занимавшуюся в основном посылочной торговлей и имевшую в своем составе турагентскую фирму "NUR". В результате была создана турфирма "Karshtadt-Nek-kerman", занимающая 2-е место на туристском рынке Германии после гостиничного комплекса "TUI".

Промышленные фирмы:

• Гигант пищевой промышленности фирма "Nestle" создала гостиничную компанию для строительства гостиниц в странах Центральной Америки и Ближнего Востока.
• Автомобильные компании проникают в сферу туризма, предоставляя туруслуги автопрокатных дочерних компаний. Банки и страховые компании:
• Имеют собственные автоматизированные системы учета, в памяти которых заложены все основные данные о вкладчиках и застрахованных лицах. Это позволяет им осуществлять целенаправленную рассылку рекламы и информации, предлагая клиенту такие туры, которые могут соответствовать его интересам и средствам. Кроме того, клиентам удобнее и выгоднее иметь дело непосредственно со своим банком при организации турпоездки.
• Помимо прямого участия в организации туров и их распространении, банки и страховые компании принимают финансовое участие в создании автоматизированных систем резервирования мест в гостиницах, на транспорте, в организациях сети автопроката, круизов и других видов туристских услуг.

Итак, новые концепции инвестирования дополняют, но не вытесняют традиционные экономические функции туристской корпорации. Возникла новая важная функция - "продажа услуг по управлению".

Хотя эти новые концепции зародились в Соединенных Штатах, наиболее многообещающим является их применение за границей, что обусловлено высокой степенью разработанности этих концепций в США, наличием высококачественных технологических, управленческих ресурсов и ноу-хау, а также сфор-мированностью рынков США, стимулирующей альтернативное применение собственных ресурсов за рубежом. Важное значение имеет большой опыт инвестирования зарубежных программ для России как для внутреннего и въездного туризма, так и для частного и социального туризма.

Инновации могут принимать форму контракта на управление, как это было описано выше. Они могут быть своего рода "совместным производством". Такие инновации могут включать ограничение только управленческих и технологических ресурсов или предусматривать долгосрочную ссуду по проекту контракта. Это могут быть строго двусторонние соглашения между транснациональной корпорацией и правительством принимающей страны или с включением третьего лица - туристской корпорации. Они могут также касаться государственных предприятий принимающей страны или могут быть связаны с проектами частного и социального секторов.

Особенностями, общими для всех приведенных вариантов нового подхода к корпоративному зарубежному и отечественному инвестированию, являются: во-первых, право собственности на ресурсы туристского или гостиничного предприятия остается в руках местных компаний и, во-вторых, срок пребывания зарубежной корпорации ограничен в соответствии с соглашением, даже если последующие возобновления первоначального контракта делают иностранное участие в проекте действительно длительным и необходимым.

Применение таких мер и ожидаемая от них значительная прибыль дает международным корпорациям надежду на успех в будущем. Становится очевидным, что международный туристский бизнес (особенно гостиничный) сможет осуществить глубокую концептуальную и практическую адаптацию к условиям современной среды, поскольку будущее делает такую адаптацию остро необходимой.

ЧАСТЬ 3

ПРОБЛЕМЫ ПОВЫШЕНИЯ ДОХОДНОСТИ ТУРИЗМА

Одним из основных искусств управления является увеличение прибыли в сочетании с активной борьбой с затратами и неэффективностью. Важно стремление менеджеров понимать, что они выполняют нужную работу, удерживая снижение затрат близко к общепринятому, хотя это часто оказывается необоснованным. Начавшееся движение по снижению затрат приносит иногда прямо противоположные результаты. Но за несколько месяцев старые привычки и отношения начинают преобладать, и снова накапливается вес лишних расходов.

Формально планирование прибыли некоторыми компаниями было осуществлено с большим успехом, другие же испытывали разочарование. Раздел "Планирование прибыли компании" дает несколько ответов на вопрос: в чем причина успеха или неуспеха?

В разделе "Источники прибыли в туризме" говорится о том, что человек все более активно участвует в разработке путей достижения прибыли в отдельной функциональной области, в частности в туризме. Творческое исследование и наступательный маркетинг могут формировать объем продаж, но реализация все еще далека от того огромного импульса, каким можно достичь прибыли при этом объеме. Технологические усовершенствования редко вызывают соответствующие улучшения эффективности туристских операций. Однако чрезмерно высокие подготовительные затраты не могут быть приемлемы, когда в распоряжении имеется ряд проверенных корректирующих мер, являющихся несколько традиционными, а остальные переплетаются с новыми аналитическими технологиями.

И, наконец, в разделе "Факторы роста прибыли" показывается, что на самом деле является окончательным результатом данного подхода. Если увеличение прибыли входит в привычку компании месяц за месяцем, год за годом, то руководство организации должно самим бюджетом быть "готово бросить вызов всем и вся". Необходимость повышения дохода должна внушаться каждому исполнителю. Такой путь, однако, не является тем "секретным оружием", которым этого можно достигнуть. Единственный ключ к этому - всеобщая дисциплина в компании: атмосфера объективных поощрений, приветствие изменений и награды за достижения. Создание и поддержание такого климата и последующий анализ - это одна из основных и наиболее сложных задач топ-менеджмента (высшего руководства управления).

Планирование прибыли компании

Несколько десятилетий назад подход многих больших и преуспевающих компаний к планированию был случайным. Пока все шло хорошо, они не особо беспокоились об установлении конкретных целей. Они также редко пытались определить маршруты и графики движения к успеху.

Сегодня положение вещей иное. Большинство настроенных на успех топ-менеджеров посвятили себя концепции внутрифирменного планирования. Они не станут рассматривать какие-либо действия без планирования жизненно важных областей бизнеса: туристского продукта, маркетинга, трудовых ресурсов, финансов и даже связей с общественностью. Топ-менеджеры стараются сделать все возможное, планируя жизненный путь туристского предприятия.

Во многих областях туристской деятельности на Западе подход к планированию остается удивительно распространенным, в отличие от сегодняшней России. Когда это касается доходов, многие высшие руководители по-прежнему сомневаются в силе планирования. Они с готовностью согласятся, что планирование прибыли может быть захватывающей идеей, и признают это логичным, но на практике возразят, что это едва ли работает - "по крайней мере, не в нашем бизнесе".

Но планирование прибыли может выполнять свою задачу и мастерски это делает в некоторых компаниях.

Почему же планирование прибыли, способное на такие успехи, оборачивается таким разочарованием для многих компаний?

Возможно, ответ заключается в четырех основных заблуждениях, создающих помехи усилиям по планированию прибыли в туристских организациях:

1. Планирование прибыли является нереалистичным.
2. Это работа штатных специалистов.
3. Это не касается линейных менеджеров.
4. Это в действительности не может быть применено к основным функциям персонала.

Каждое из этих заблуждений содержит зерно правды, но каждое из них может парализовать все усилия спланировать прибыль. Они должны быть распознаны и искоренены, тогда планирование прибыли будет иметь реальный шанс на успех.