Тема № 13. Стратегии роста

Возможные направления роста:

- оставить все без изменений

- сосредоточиться на внутреннем росте

- обеспечить внешний рост

- произвести изъятие активов

- выйти на международный рынок

Стратегия внутреннего роста:

- более глубокое внедрение на рынок (концентрация). Такая стратегия требует от компании сконцентрироваться на том, чтобы делать в большем масштабе и лучше то, что способствует успеху компании.

Ситуации для использования стратегии:

1. когда имеющиеся рынки не насыщены конкретным товаром или услугой, предлагаемыми компанией;

2. когда доля имеющихся покупателей может быть значительно увеличена;

3. когда доля рынка у основных конкурентов становиться меньше, в то время как продажи по отрасли в целом растут;

4. когда изначально имела место тесная связь между объемом продаж и затратами на маркетинг в стоимостном выражении;

5. когда возросший эффект масштаба обеспечивает основные конкурентные преимущества;

- развитие рынка. В этом случае компания представляет на уже освоенные рынки различные модификации товаров.

Ситуации для использования стратегии:

1. когда доступны новые каналы распределения – надежные, недорогие и качественные;

2. когда организация очень успешна в том, что она делает;

3. когда существуют новые неоткрытые или ненасыщенные рынки;

4. когда организация имеет необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы справиться с расширением производства;

5. когда организация имеет избыточные производственные мощности;

6. когда базовая сфера деятельности организации быстро становится глобальной по масштабу;

- разработка товара. Стратегия предполагает значительные модификации продукта или добавление новых к существующим продуктам с целью развить свое присутствие на рынке

Ситуации для использования стратегии:

1. когда фирма начинает новую деятельность;

2. когда организация имеет удачные товары, которые находятся в стадии зрелости своего жизненного цикла; идея состоит в том, чтобы сохранить удовлетворенных ее товарами (ценами) покупателей как потребителей ее продукции и в будущем;

3. когда есть смысл предложить новые (улучшенные) товары исходя из положительного опыта продаж существующих товаров и услуг;

4. когда организация действует в отрасли, характеризующейся быстрым технологическим развитием

- обновление. Эта стратегия связана со значительными изменениями в товарах или услугах. Включает замену существующих товаров новыми, что означает новый жизненный цикл товара.

Стратегия внешнего роста:

- горизонтальна интеграция. Стратегия означает, что компания приобретает или сливается с основным конкурентом или с какой-либо другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценностей.

- вертикальная интеграция. Стратегия обычно включает приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг. Это может осуществляться в обратном направлении относительно цепочки создания ценности (т.е. в направлении контроля над поставами сырья) или в прямом направлении (в направлении контроля за сетью распределения).

Ситуации для использования прямой интеграции:

1. когда существующая сеть распределения организации чрезвычайно дорога или ненадежна либо не способна удовлетворить потребности организации по распределению продукции (услуги);

2. когда сеть качественного распределения ограничена так, что дает конкурентные преимущества тем фирмам, которые ею располагают;

3. когда у организации есть и капитал, и трудовые ресурсы, необходимые для того, чтобы справиться с новой деятельностью по распределению ее собственных товаров;

4. когда преимуществ стабильного производства особенно велики; в этом случае организация может увеличить спрос на свою продукцию посредством прямой интеграции;

5. когда имеющиеся оптовые или розничные торговцы имеют более высокие нормы прибыли, чем у компании; эта ситуация предполагает, что компания может выгодно распределять собственные товары и установить на них более конкурентные цены за счет прямой интеграции;

Ситуации для использования обратной интеграции:

1. когда имеющиеся поставщики организации исключительно дороги или ненадежны либо не отвечают потребностям фирмы в деталях, комплектующих их сырье;

2. когда организация конкурирует в той отрасли производства, которая быстро растет; это учитывается в связи с тем, что интеграционные типы стратегии (прямая, обратная и горизонтальная) снижают способность организации к диверсификации в отрасли с падением производства;

3. когда организация имеет как капитал, так и трудовые ресурсы, необходимые для того, чтобы справиться с новым видом деятельности по поставкам себе собственного сырья;

4. когда особенно важны преимущества стабильных цен; принимая эту стратегию, организация может стабилизировать стоимость сырья и связанные с ней цены на свои товары посредством обратной интеграции;

- концентрическая диверсификация. Стратегия включает внедрение в области товаров и услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами через технологию или маркетинг. Эта стратегия обеспечивает возможность синергии, т.е. такой ситуации, когда общий результат превосходит сумму отдельных результатов двух видов деятельности.

Ситуации для использования стратегии:

1. когда основная отрасль деятельности организации испытывает уменьшение объема продаж и прибылей за год;

2. когда добавление новых, но связанных с имеющимися товаров значительно стимулирует продажи имеющихся товаров;

3. когда новые, но связанные с имеющимися товары могут быть предложены по высококонкурентным ценам;

4. когда новые, но связанные с имеющимися товары имеют сезонные уровни продаж, которые сбалансируют существующие пики и спады в деятельности организации;

5. когда производимые организацией товары находятся в стадии упадка их жизненного цикла;

6. когда в организации имеется сильная команда управляющих.

- конгломератная диверсификация. Стратегия включает вход компании в сферы тех товаров и услуг, которые напрямую связаны с существующими технологиями иля рынками. Она считается стратегией высокого риска.

Ситуации для использования стратегии:

1. когда в отрасли, в которой в основном действует организация, наблюдается сокращение годовых объемов продаж и прибыли;

2. когда организация имеет капитал и талантливых управляющих, необходимых для успешной конкуренции в новой отрасли производства;

3. когда организация имеет возможность приобрести не связанное с ней предприятие, являющееся привлекательной возможностью вложения средств;

4. когда существует финансовая синергия между покупаемой и покупающей фирмой;

5. когда существующие рынки организации для реализации выпускаемых продуктов насыщены;

6. когда законодательство, ограничивающее конкуренцию, может быть использовано против организации, которая исторически концентрировалась в одной отрасли.