Тема№9. Наступательные стратегии

Стратегия "бросающего вызов". Фирма, которая не занимает лидирующих позиций, но стремится к этому, чаще всего избирает стратегию "бросающего вызов". При выборе данной стратегии компания должна знать слабости лидера и иметь возможность использовать эти слабости для достижения лидирующих позиций. Основной риск стратегии "бросающего вызов" заключается в том, что компания, уделяя слишком много сил конкурентной борьбе может упустить из виду реальные потребности рынка. Компании, претендующей на лидерство, необходимо прежде всего определить цели стратегии. Большинство компаний в качестве главной долгосрочной задачи ставит расширение доли рынка. Таким образом, решение о переходе в наступление взаимосвязано с выбором объекта атаки. С точки зрения направления стратегии атак подразделяются:

А)Виды атакующих стратегий (по направлению атаки)

Наступление на позиции лидера рынка. Достаточно рискованная, но потенциально наиболее эффективная стратегия. Прежде всего, претенденту необходимо провести исследование нужд потребителей и степени их удовлетворенности. Прекрасный объект для атаки – крупный сегмент рынка, который либо лидер не обслуживает, либо потребители выражают не-

удовлетворение качеством его продукта или услуг.

Атака на близкие по размерам компании-конкуренты. Фирмы, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеютсложное финансовое положение, продукция которых не пользуется спросом в связи с низкимитехническими характеристиками или высокимиценами наиболее привлекательны в качествеобъекта атаки.

Нападение на небольшие местные и региональные компании. Фирмы, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеютсложное финансовое положение наиболее привлекательны для нападения.

Фронтальное наступление. Концентрированный удар основными силами понаиболее значимым для конкурента рынкам.Победу одерживает тот, кто имеет больше ресурсов и больший управленческий потенциал.Фронтальное наступление означает, что атакаведется и на продукт конкурента, и на его рекламу, и на цены.

Фланговая атака. На второстепенных для конкурентов товарных и региональных рынках обычно сосредотачивается меньше ресурсов компании-конкурента, и поэтому они представляют собой прекрасные объекты для атаки.

Попытка окружения. Подразумевает ведение наступательных действий сразу на нескольких направлениях: и пофронту (приоритетные рынки), и с фланга (второстепенные рынки), и с тыла (рынки третьегопорядка), когда атакующая сторона предлагаетрынку все то же самое, что и ее оппонент, только немного больше, так чтобы потребитель оказался не в состоянии ответить отказом.

Обходной маневр. Нападение на более доступные рынки, что позволяет расширить ресурсную базу компании. Данная стратегия заключается в диверсификации производства компании, ее рынков и внедрении новых технологий. Цель стратегии – научные исследования, развитие новых технологий и осуществление атак с переносом линии фронта на территории (удовлетворяемые потребности), где они обладают несомненным

преимуществом.

Партизанская война. Заключается в проведении небольшими силами множества атак по всей занятой противником территории (всем потребностям, входящим в портфель конкурента), внезапных деморализующих противника нападений с заранее подготовленных баз с использованием: селективных снижений цен, интенсивных блиц-кампаний по продвижению товаров и, как исключений, юридических акций. Ошибочным является мнение о том, что партизанская война – стратегическая

альтернатива для ограниченных в ресурсах компаний. Ее ведение обходится весьма дорого. Более того, партизанские бои – скорее, подготовка к войне.

Рассмотренные стратегии позволяют определить общее направление действий компании. Компания, претендующая на роль лидера, должна преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка, выбрав конкретную атакующую стратегию.

Б)Виды атакующих стратегий (по инструментам воздействия)

Стратегия снижения издержек производства. Претендент должен стремиться к снижению издержек производства,увеличивая эффективность закупок,снижая затраты на рабочую силуи/или используя современное производственное оборудование.

Стратегия более дешевых товаров. Компания, претендующая на роль лидера рынка, устанавливает низкие (всравнении с ценами на аналогичную

продукцию лидера) цены, предлагает продукцию среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене.

Стратегия престижных товаров. Претендент на лидерство предлагает

продукцию более высокого качества по более высокой цене, чем лидер рынка.

Стратегия расширенного ассортимента. Претендент на лидерство атакует лидера, предоставляя покупателям широкий выбор продуктов.

Стратегия инноваций. Претендент должен постоянно тревожить лидера, предлагая рынку новые виды продукции.

Стратегия уровня обслуживания. Претендент предлагает клиентам новые или более качественные услуги.

Стратегия инноваций в распределении. Претендент должен создавать новыеканалы распределения продукции.

Стратегия интенсивных коммуникаций. Некоторые претенденты атакуют лидера, увеличивая свои расходы нарекламу. Однако повышенные расходы на рекламу оправданы только втех случаях, когда претендент производит действительно конкурентоспособный продукт или его реклама превосходит рекламные обращения лидера.