Басқару функциялары

Басқару – бұл басқару функциялары деп аталатын нақты басқару жұмыстарының түрлерінен тұратын циклды процесс.

Басқару функциясы – бұл арнайы әдістер және тәсчілдермен жүзеге асырылатын басқару қызметінің нақты түрі және жұмысты сәйкесінше ұйымдастыру.

Басқарудың негізгі функцияларының сипаттамалары

Жоспарлау функциясы, ұйымның мақсаты қандай болу керек және алға қойған мақсатқа қол жеткізу үшін ұйым мүшелері не істеу керек, соны анықтайды.

Жоспарлау процесі ұйымның деңгейлеріне сәйкес жүргізіледі. Стратегиялық жоспарлау (жоғары деңгей) – бұл ұйымның негізін құрайтындарға ұзақ мерзімдік перспективада қарау. Бұл деңгейдегі жоспарлаудың басты міндеті ұйым нарықтық ортада өзін қалай ұстау керек, соны анықтау.

Басқарудың орта деңгейінде тактикалық жоспарлаумен айналысады, яғни аралық мақсаттар және стратегиялық мақсаттарға және міндеттерге жету жолдары анықталады.

Жоспарлау ұйымның төменгі деңгейінде де жүргізіледі. Ол оперативті жоспарлау деп аталады. Оперативті жоспарларда қызмет стандарттары, жұмысты сипаттау және т.б. ұжымның әрбір мүшесі өз күштерін ұйымның жалпы және басты мақсаттарына қол жеткізу үшін жұмылдыруға бағыттайтын жүйеге біріктіріледі.

Жоспарлаудың барлық үш типі жалпы жүйені құрайды, ол ұйымның жұмыс істеуінің басты немесе бизнес-жоспары деп аталады.

1. Жоспарлау

4. Бақылау Менеджмент 2. Ұйымдастыру

3. Мотивация

1 сурет. Басқару функциялары.

Жоспарлау тиімді болуы үшін келесі принциптерді жетекшілікке алады:

1. Жоспарлау толықтығы – жоспарлау кезінде ұйым үшін маңызы бар барлық оқиғалар мен ситуациялар ескерілуі керек.

2. Жоспарлау дәлдігі – жоспарлау кезінде болжаулардың дәлдігін қамтамасыз ететін заман талаптарына сай әдістер, құралдар қолданылады.

3. Жоспарлаудың анықтығы – жоспарлау мақсаты мен шаралары ұйымның барлық мүшелеріне түсінікті болатындай етіп тұжырымдалуы керек.

4. Жоспарлаудың үздіксіздігі – бұл бір реттік акт емес, үздіксіз процесс.

5. Жоспарлау үнемділігі – жоспарлауға жұмсалатын шығын жоспарлаудан алынатын шамаларға мөлшерлес қатынаста болу керек.

2.Ұйымдастыру функциясы ұйымның барлық бөлімшелері арасында тұрақты және уақытша өзара қарым-қатынастарды орнатуға, ішкі тәртіпті және оның шарттарын анықтауға негізделген. Жоспарлау және ұйымдастыру функциялары бір-бірімен тығыз байланысты. Жоспарлау ұйымның мақсатын жүзеге асыру үшін негіз болса (жүйе құрылымын ұйымдастырады, аппарат түзеді), ал ұйымдастыру басқару функциясы ретінде жұмысшы құрылымын құрады.

Ұйымдастыру функциясын орындау процесінде жетекшілікке алынатын бірқатар принциптер бар:

1) жоспарлау барысында анықталған фирма мақсатын анықтау және детальдарға бөлу;

2) осы мақсаттарға қол жеткізу бойынша қызмет түрлерін анықтау;

3) міндеттерді жеке адамдарға тапсыру (еңбекті бөлу) және оларды басқарылатын жұмыс бөлімшелеріне біріктіру;

4) өзара қарым-қатынастарды орната отырып және кім жетекшілік ететінін анықтай отырып әрбір топқа тапсырылған әртүрлі қызмет түрлерін координациялау, яғни топтың әрбір мүшесі не істеу керектігін, жұмыстың орындалу мерзімін және жетекшінің кім екенін білуі керек;

5) мақсаттың бірлігі – ұйымның әрбір мүшесі жалпы мақсатқа жұмыс істеуі керек;

6) бақылау құлашы - әрбір менеджер өздері басқаратын топтағы қызметкерлер санына жауап беруі керек.

Басқару нормасын анықтайтын екі маңызды факторды бөлуге болады (бір менеджер тиімді басқара алатын қызметкерлер саны), яғни әрбір қызметкермен менеджер қанша уақыт өткізуі керек және қанша рет.

Сонымен, ұйымдастыру – бұл басқарудың екінші функциясы:

1) ұйымдастыру – адамдар ортақ еңбекпен біріккен кездегі өзара қарым-қатынастардың, құқықтардың, мақсаттардың, рольдердің, қызмет түрлерінің және басқа да факторлардың құрылымдық жүйесі;

2) ұйымдастыру – бұл ұйым құрылымы түзілетін және сақталатын процесс.

Мотивация функциясы. Адамдардың іс-әрекетінің әрқашан мотивациясы (дәлелі) бар. Ол бар күшін сала үлкен энтузиазммен еңбек етуі мүмкін немесе жұмыстан қашуы мүмкін.

Мотивация – бұл ұйым мақсаты мен жеке мақсаттарына қол жеткізуі үшін өзін және басқаларды қызмет етуге ұйытқы болу процесі.

Менеджер қызметкерлерді жұмысқа қалай бағыттау керек деген мәселемен күнделікті кездеседі.

Жақсы орындалған жұмысқа көңілі толып қанағаттану және өз еңбегінің жемісіне масаттану жұмысшыларға мақсат сезімін қалыптандырады.

Өз ісінде өзін толық көрсетуге адамның ұмтылуы сөзсіз. Еңбекті ұйымдастыру мен басқару қызметкерлерге осындай мүмкіндікті беретін болса, олардың еңбегінің тиімділігіь және еңбек мотиві де жоғары болады. Қызметкерлерді ынталандыру – бұл оларға еңбек процесінде өздерін толық көрсетуге мүмкіндік береді.

Мотивацияның қазіргі кездегі теориялары

Психологиялық және ұйымдастыру-экономкалық бағыттағы мотивация теориялары бар. Оларды екі топқа бөлуге болады:

1) мотивацияның мағыналы теориялары, адамдарды басқаша емес, талап етілгендей іс-әрекеттер жасауға итермелейтін адамдардың ішкі қажеттіліктерін идентификациялауға негізделеді;

2) мотивацияның процессуальды теориясы – адамдардың тәрбиесін және танымын ескере отырып, олардың өздерін қалай ұстайтынына негізделген қазіргі теория.

Мотивацияның мазмұнды (мағыналы) теориясы

Маслоу бойынша қажеттілік иерархиясы. Барлық қажеттіліктер ішінен бесеуін бөледі:

1) физиологиялық;

2) қауіпсіздікке және болашаққа деген сенімділікке;

3) әлеуметтік (ұжымдағы қолдау);

4) құрметтеуге қажеттілік;

5) өзін көрсетуге қажеттілік.

Маслоу теориясы бойынша барлық қажеттіліктерді иерархиялық пирамида түрінде орналастыруға болады. Төменгі деңгейдегі қажеттіліктер қанағаттандыруды талап етеді және мотивацияға жоғары деңгейдегі қажеттіліктер әсер етуден бұрын адамның мінез-құлқына әсер етеді.

Уақыт өткен сайын бұл қажеттіліктер өзгеретіндіктен, бір рет тиімді болған мотивация барлық уақытта осылай жұмыс істейді деп есептеуге болмайды.

Герцбергтің екі факторлы теориясы. 50 жылдардың екінші жартысында Ф.Герцберг қажеттілікке негізделген мотивация моделін жасады.

Герцберг факторлардың екі категориясын бөлді:

гигиена – фирма саясаты, жұмыс жағдайы, жалақы, тұлға арасындағы қарым-қатынас және жұмысқа тікелей бақылау жасау дәрежесі;

мотивация – табыс, қызмет бабымен жоғарылау, жұмыс нәтижелерін мойындау және мақұлдау, іскерлік және шығармашылық өсу мүмкіндігі және жауапкершіліктің жоғары дәрежесі.

Өзін көрсету Екіншілік

Құрметтеу

Әлеуметтік

Физиологиялық

Біріншілік

Қауіпсіздік және қорғалуға қажеттілігі

2 сурет. Маслоу бойынша қажеттілік иерархиясы

Герцбергтің мотивация теориясының Маслоу теориясымен ұқсастықтары бар. Оның мотивацияларын Маслоудың жоғары деңгейдегі қажеттіліктерімен салыстыруға болады.

Герцбергтің екі жақтылық теориясы

Мотивация Гигиена факторлары

(қанағаттану факторлары) («фрустаторлар»)

Жұмыс құндылық ретінде Жұмыс жағдайы

Жауапкершілік сезімі Әлеуметтік қатынастар

Жұмыстағы табыстарға қам жеу Жетекшілік стилі

Мойындау Марапаттау

Жетілдіру мүмкіндігі Кәсіпорындағы климат

Оң көріністер теріс көріністер Оң көріністер теріс көріністер

Қанағаттану қанағаттанудың қанағаттанудың қанағаттанбау

болмауы болмауы

3 сурет. Герцберг мотивациясының екі факторлы моделі

Мотивацияның процессуальды теориясы

Процессуальды теория шеңберінде нақты мақсатқа жету үшін адам өз күшін қалай бөлетіні және нақты іс-әрекет (мінез-құлық) түрін қалай таңдайтыны талданады. Процессуальды теориялар қажеттіліктердің бар екенін теріске шығармайды, бірақ адамдардың мінез-құлқы (іс-әрекеті) тек онымен ғана емес, сонымен бірге әлеуметтік қажеттіліктермен де анықталады.

Мотивацияның үш негізгі процессуальды теориясы бар: күту (үміттену) теориясы, әділеттілік теориясы және Портер-Лоулер моделі.

Күту (үміттену) теориясының негізгі моделі бойынша адам өзінің таңдап алған іс-әрекетінің тілек етілген нәтижесіне жеткізеді деп үміттенеді. Күту (үміттену) – белгілі бір оқиғаның ықтималдылығын жеке тұлғаның бағалауы. Күту (үміттену) теориясы үш өзара байланыстың маңыздығын көрсетеді: еңбек шығыны – нәтижелер; нәтижелер – марапаттау; марапаттау – валенттілік (марапаттауға қанағаттану).

Адамдар өз күштерін алға қойған мақсатқа жету үшін қалай бөледі және бағыттайды – бұған жауапты әділеттілік теориясы береді. Яғни адамдар алған марапаттаудың жұмсалған күшке қатынасын субъективті түрде анықтайды және оны басқа ұқсас жұмыстарды орындаған адамдардың марапаттауымен салыстырады.

Егер салыстыру нәтижесінде әділетсіздікті немесе дисбалансты байқаса, онда адамда психологиялық жанталасу пайда болады. Бұл жағдайда әділеттілікті қалпына келтіру үшін дисбалансты жөндеу керек. Оны жұмсалатын күштің деңгейін өзгерту немесе алатын марапаттау деңгейін өзгерту арқылы жасауға болады. Сонымен, басқаларға қарағанда өздеріне аз төлейді деп есептейтін қызметкерлер, жұмысты аздап баяу қарқынмен істеуі керек немесе марапаттауды жоғарылату үшін ұмтылуы керек.

Ал өздеріне артық төлейді деп есептейтін қызметкерлер еңбек интенсивтілігін сол деңгейде сақтауға тырысады немесе жоғарылатуға ұмтылады.

Сонымен басқару практикасы үшін әділеттілік теориясының қорытындысы: адамдар өздерінің еңбегіне жасалған марапаттау әділетті деп санамайынша, еңбек интенсивтілігін төмендетуге тырысады.

Бірақ, әділеттілікті бағалаудың абсолютті сипатта емес салыстырмалы түрде болатынын менеджер білуі керек. Л.Портер және Э.Лоулер күту (тосу, үміттену) теориясы мен әділеттілік теориясынан тұратын мотивацияның комплексті процессуальды теориясын жасады. Олардың моделінде бес ауыспалы бар: жұмсалған күш, қабылдау, алынған нәтижелер, марапаттау, қанағаттану дәрежесі.

Портер-Лоулер моделіне сәйкес қол жеткен нәтижелер қызметкерлердің жұмсаған күшіне, оның қабілетіне және оларға тән ерекшеліктеріне, сонымен бірге олардың өз ролін сезінуіне байланысты болады. Схеманы қарастырайық. Қызметкер қол жеткізген нәтижелері үш ауыспалыға байланысты болады: жұмсалған күштеріне (3), қабілеттеріне және олардың өздеріне тән ерекшеліктеріне (4), сонымен бірге еңбек процесінде олардың өз рольдерін сезінуіне. Жұмсалатын күштің деңгейі өз кезегінде марапаттау құндылығына (1) және жұмсалған күш пен мүмкін болатын марапаттаудың (2) арасында тығыз байланыстың болатынына адамның қаншалықты сенетініне байланысты болады. Талап етілгнен нәтиже деңгейіне (6) қол жеткізу марапаттаудың ішкі (7а – қанағаттану, өзін-өзі құрметттеу сезімі және т.б.) және сыртқы (7б – жетекшінің мақсату, сыйлық ақы, қызмет сатысымен жоғарылау және т.б.) формаларына әкеледі. Қанағаттану (9) – бұл әділеттілігін (8) ескере отырып ішкі және сыртқы марапаттаумформаларының нәтижесі. Бұл бағалау болашақта болатын жағдайларда адамның қабылдауныа әсерін тигізеді. Жақсы орындалған жұмысты сезіну қанағаттануға әкеледі және еңбек нәтижесінің жоғарылауына мүмкіндігін тигізеді.

1. Марапаттау 2. Қабілеттілік 8. Әділеттілік ретінде

құндылығы және мінез- қабылданатын

марапаттау

3. Күш жұмсау 6. Нәтижесі 7б. Марапаттаудың 9. Қанағат-

(орындалған сыртқы формасы тану

2. Күш жұмсау 5. Жұмысшының

байланысын ролін бағалау

бағалау ықти-

малдығы- ма-

рапаттау

7а. Марапаттаудың

ішкі формалары

4 сурет. Портер-Лоулер моделі

Осыған байланысты мотивацияның әртүрлі жолдары болады, менеджер білуі керек:

Біріншіден, қызметкердің іс-әрекетіне (мінез-құлқына) күшті әсерін тигізетін критерилер (принциптер) жиынтығын белгілеу керек. Бір жүйеге келтірілген бұл критерилер жеке тұлғаның көзқарасын қалыптастырады, ол оның іс-әрекетін (мінез-құлқын) анықтайды. Екіншіден, жұмысшыларды мотивациялауға ыңғайлы жайлы атмосфераны жасау. Үшіншіден, өз қызметкерлерімен белсенді қарым-қатынас жасау керек, себебі жұмысшы тиімді жұмыс істеу іжәне жұмыс істеуге толығымен моитвациясы болуы үшін, ол өзінен не күтетінін білуі керек. Жетекшімен тікелей байланыстың болуы оның барлық қызметкерлерге бірдей қарайтынын білдіреді. Кері байланыс мотивацияның берік негізін қамтамасыз етеді.

4. Бақылау функциясы

Сонымен, ұйымның жоспары жасалды, оның құрылымы түзілді, жұмыс орындары толықтырылды және қызметкерлердің мінез-құлық мотивтері анықталды. Басқару функциясына қосылатын тағы бір компонент қалды – бұл бақылау.

Бақылау бұл жалпы алғанда нақты қол жеткізген нәтижелерді жоспарланған көрсеткіштермен салыстыру.

Менеджменттегі бақылау функциясын басқару қызметінің түрі ретінде түсіну керек, соның арқасында ұйым қызметінің көрсеткіштерін белгіленген стандарттармен (жоспармен) салыстыра отырып ұйымды дұрыс жолда ұстауға болады. Барлық бақылау жүйелері кері байланыс идеясына негізделген. Нәтижесінде негативті нәтижелерді түзету үшін немесе іс-әрекетті күшейту (егер нәтиже позитивті болса) үшін ауытқулар белгіленеді.

Бақылау процесінде келесі сұрақтаға жауап алуға болады: біз неге үйрендік? келесі жолы нені басқаша істеу керек? жоспардан ауытқу себебі неде? шешім қабылдауға бақылау қандай әсер етті? бақылаудың әсері позитивті болды ма? жаңа мақсаттарды қою үшін қандай қорытынды жасауға болады?

Басқару практикасында өздерінің бақылау технологиясы болады (5 сурет). Бақылаудың қандай технологиясын қолдансақа та, оның соңғы мақсаты менеджмент мақсаты мен әртүрлі жоспарларға қызмет ету болып табылады.

Бақылау технологиясы

Бақылау концеп- Бақылау мақса- Бақылау Бақылау Бақылау кө-

циясын таңдау тын анықтау нормасы әдісі лемі, облысы

жүйе, процесс не- бақылаудың мақ- этикалық, алдын ала (диаг- толық, тегіс, эпи-

месе жеке тексе- саттылығы, дұ- құқықтық, ностикалық, те- зодтық, таңдама-

рулер, бақылау рыстығы, реттілі- өндірістік рапевтикалық), лы, қаржылық,

мақсаты, бақы- гі және тиімділігі күнделікті, қоры- өнім сапасына,

лаушы орган тынды еңбек өнімділігіне

5 сурет

Барлық бақылау жүйелерінің негізіне келесі негізгі талап-критерилер алынуы керек (6 сурет):

1) бақылау тиімділігі – бақылаудың пайдалылығы, табыстылығы анықталады (бақылау процесінде анықталған кемшіліктерді табумен және жоюмен байланысты шығындарды азайту; бақылау техникасы мен персоналдарына, бақылауға кететін шығынды қысқарту);

2) адамдарға әсер ету тиімділігі – қолданылатын бақылау технологиясы қызметкерлерде оң стимулдарды немесе негативті, стресстік реакцияларды тудырады ма, осы мәселе қаралады;

3) бақылау міндетін орындау – бақылау ұйымды басқару жүйесіндегі сәйкес келулерді және ауытқуларды анықтауы; ауытқуларды жоюға, тиімді шешімдерді жасауға мүмкіндік етуі керек;

4) бақылау шекараларын анықтау – бақылау іс-шаралары шектеулерсіз жүргізілмейді; тексерілетін бөліктердің ұзақтығы ауытқуларды барынша ерте мерзімде анықтауға мүмкіндік етуі керек; қолданыстағы заңдылықпен анықталған бақылау нормаларын сақтау керек.

Бақылаудың талап-критерилері

Бақылау Адамдарға әсер Бақылау шекарасы

тиімділігі тиімділігі

міндеттерін орындау, қанағаттану, заңмен белгіленген

қателердің алдын алу үйрету, келіспеу, нормаларды сақтау,

қорқыныш, стресс жеке тұлғаның құқын

бақылауға және кем- және еркіндігін сақтау

шіліктерді жоюға жұм-

салатын шығындар

Бақылаудың міндеті

Кемшіліктерді анықтау

Кемшіліктерді сапалы Кемшіліктерді Кемшіліктердің

бағалау сандық бағалау шынайылығы

6 сурет

Бақылаудың келесі түрлері бар:

1. Алдын ала бақылау. Áàºûëàó ê¼ï á¼ëiãi ñó àñòûíäà æàñûðûíûï æàòºàí àéñáåðãêå ½ºñàéäû. Бұл ұéûìäà¹û áàºûëàóäû» êåéáið ìà»ûçäû ò¾ðëåðiнің áàñºàðóäû» áàñºà ôóíêöèÿëàðûíû» iøiíäå æàñûðûí¹àí ò¾ðäå áîëóûна байланысты болады.

Áàºûëàóäû» á½ë ò¾ði àëäûí àëà áàºûëàó äåï àòàëàäû, ¼éòêåíi á½ë íàºòû æ½ìûñ áàñòàë¹àí¹à äåéií æ¾ðãiçiëåäi. Àëäûí àëà áàºûëàó æ¾ðãiçóäi» íåãiçãi º½ðàëäàðûíà áåëãiëi áið åðåæåëåðäi, ïðîöåäóðàëàðäû æ¸íå ò.á. îðûíäàó, æ¾çåãå àñûðó æàòàäû. µéûìäàðäà àëäûí àëà áàºûëàó ¾ø íåãiçãi îáëûñòà ºîëäàíûëàäû – àäàìäàð ðåñóðñû, ìàòåðèàëäûº æ¸íå ºàðæû ðåñóðñòàðûíà ºàòûñû áîéûíøà. Адам ресурстары облысында бақылау ұйымның нақты міндеттерін орындау үшін қажетті кәсіби және іскерлік білімдер мен дағдыларды талдау есебінен жүргізіледі. Материалдық ресурстар облысында - өте жақсы тауар жасау үшін шикізаттың сапасына бақылау жасау. Қаржылық ресурстар облысында алдын ала бақылаудың механизмі бюджет болып табылады, өйткені ұйымға қашан, қанша мөлшерде және қандай қаржылар керек деген сұрақтарға жауап береді.

Алдын ала бақылау процесінде әртүрлі кезеңдердің стандарттардан ауытқуын алдын ала байқауға және көруге болады. Ол екі түрде болады: диагностикалық және терапевтикалық.

Диагностикалық бақылауға өлшегіштер, эталондар, ұйымда бір нәрсенің дұрыс еместігін көрсететін ескерту сигналдары сияқты категориялар кіреді.

Терапевтикалық бақылау нормативтен ауытқуды тауып қана қоймай, оны түзету шараларын да қабылдайды.

2. Күнделікті бақылау. ʾíäåëiêòi áàºûëàó òiêåëåé æ½ìûñ áàðûñûíäà æ¾ðãiçiëåäi. ʼï æà¹äàéäà îíû» îáúåêòiñi ºàðàìà¹ûíäà¹û ºûçìåòêåðëåð áîëàäû. Ол алға қойған жоспардан және инструкциялардан ауытқулардың болмауына мүмкіндік жасайды.

Күнделікті бақылауды жүргізу үшін басқару аппаратына кері байланыс керек.

3. Қорытынды бақылау. Бұл бақылаудың мақсаты – болашақта қателіктерді болдырмауға көмектесу. Қорытынды бақылау кезінде кері байланыс жұмыс орындалып болғаннан кейін жүргізіледі (күнделікті бақылауда – орындау процесінде). Қорытынды бақылау кеш жүргізілгенмен, біріншіден, жетекшіге егер ұқсас жұмыстар болашақта да жүргізілетін болса жоспарлау үшін ақпарат береді, екіншіден, мотивацияға жағдай жасайды.

Áàºûëàó ïðîöåñiíäå àíûº ¾ø ýòàïû áàð:

1. А этапы – стандарттарды белгілеу (7 сурет). Ñòàíäàðòòàð – á½ë íàºòû ìàºñàòòàð. Á½ë ìàºñàòòàð æîñïàðëàó ïðîöåñiíå øû¹àäû. Бақылаудың бірінші этапында уақыт шеңберін және жұмысқа бағалау жүргізетін нақты критерилерді белгілеп алу керек. Бұл нәтижелілік деп аталады. Нәтижелілік көрсеткіші алған қойған мақсатқа жету не алу керектігін анықтайды.

Ñòàíäàðòòû áåëãiëåó

͸òèæåëiëiê ê¼ðñåòêiøòåðií æàñàó

7 сурет

2. Этап Б – қол жеткен нәтижелерді белгіенген стандарттармен салыстыру.

Бұл этапта менеджер қол жеткізген нәтижелердің алға қойған мақсатқа қаншалықты сәйкес екенідігін анықтауы керек. Сонымен бірге тағы бір маңызды шешімді қабылдауы керек: анықталған кемшіліктердің стандарттардан ауытқуы қаншалықты қауіпті немесе қауіпсіз және ауытқуларды қаншалықты жіберуге болады. Бұл қызметте ауытқу масштабы, нәтижелерді өлшеу, ақпаратты беру және оны бағалау жүргізіледі.

²îë æåòêåí í¸òèæåëåðäi ñòàíäàðòïåí

ñàëûñòûðû»äàð

Àóûòºó ìàñøòàáûí áåëãiëå»äåð.

͸òèæåëåðäi ¼ëøå»äåð. Ñòàí-

äàðòòàð æ¸íãå í¸òèæåëåð òóðàëû

òèiìäi àºïàðàòòà»äàð.

3. Этап В – қажетті түзету іс-әрекеттерін қабылдау.

Û»¹àéëû iñ-¸ðåêåò ëèíèÿñûí

òà»äàó

Åøòå»å æàñàìàó.

Àóûòºóларäû æîþ.

Ñòàíäàðòòû ºàéòà ºàðàñòûðó.

Бақылау қажет болғанымен де, ол өте қымбатқа түсуі мүмкін. Сондықтан бақылаудың қандай типін қолдану керектігін мұқият шешу керек. Сондықтан бақылауды ұйымдастыру және жүргізу кезінде бірқатар факторларды ескеру керек және келесі сұрақтарға жауап табу керек: қызметкерлер ұйым мақсатын түсінеді ме? тривиальды емес маңызды өзгерістерді қамтамасыз ету үшін бақылау жүйесі дұрыс жобаланған ба? Қолданыстағы бақылау жүйесі менеджерлерге уақыт шеңберінде дұрыс әрекет ету үшін ақпаратты береді ме?

Әрине болашақта бақылау жүйелерінде жаңа жетістіктер, жаңа жүйелер қолданылады, бірақ олар құрылатын негізіг сол күйінде қалады.

Бақылау функциясы ұйымды басқарудың бүкіл процесінің соңғы пункті болып табылмайды. Пратика жүзінде мұндай соңғы пункт жоқ және болмайды да, өйткені әрбір басқару функциясы келесі функция арқылы қозғалысқа келеді. Яғни өздігінен шеңбер бойымен қозғалыс пайда болады. Мысалы, бақылау процесінде алынған ақпарат, жоспарлау этапында, қызметкерлердің жұмысын ұйымдастыру немесе мотивациялауда пайдаланылуы мүмкін.

Жоғары деңгейдегі менеджерлер өз жұмыс уақытының басым бөлігін жоспарлау және бақылау функциясын жүзеге асыруға жұмсайды, ал төменгі деңгейдегі менеджерлер (сызықтық менеджерлер) кадрларды таңдаумен, олардың жұмысын ұйымдастырумен айналысады. Бірақ басқарудың барлық деңгейінде олар белгілі бір шамада басқарудың барлық төрт функциясын қолланады және орындайды: жоспарлау, ұйымдастыру, мотивация және бақылау. Барлық деңгейдегі менеджерлерді екі негізгі критерий бойынша бағалайды: нәтижелілігі (яғни тілек етілген нәтижеге қол жеткізу мүмкіндігі) және тиімділігі (нәтижеге шығынды аз жұмсай отырып қол жеткізу мүмкіндігі).