Построение системы материального стимулирования руководителей

В построении стимулирующих систем вознаграждения двумя наиболее важными вопросами являются следующие:

1. Как определяется годовой объем всего фонда премирова­ния?

2. Как распределяется этот фонд между руководителями раз­ных уровней и разных направлений деятельности.

Простейший способ определения величины фонда премирова­ния высших руководителей состоит в исчислении его в фиксирован­ном проценте от прибыли, полученной организацией. Некоторые фирмы, однако, определяют фонд, подлежащий распределению, на основе соотнесения результатов деятельности с планом, независи­мо от уровня полученных прибылей. Смысл выплаты вознагражде­ния в данном случае, даже при низких уровнях прибыли или при убытках состоит в том, чтобы сохранить руководителей в фирме, переживающей депрессию.

Прибыли, как измеритель результатов деятельности, тесно свя­заны с целями собственников фирмы, доступны проверке со сто­роны, очевидны для членов организации. Модификации простей­шей схемы определения фонда премирования, базируются на кон­цепции остаточного дохода. При этом сумма выплачиваемых бо­нусов образуется только в случае, если собственники получили не­который, заранее определенный уровень отдачи на вложенный капитал.

Иллюстрирует этот подход довольно распространенная практи­ка исчисления сумм бонусов, подлежащих распределению, как про­цента прибылей, полученных сверх предписанного заранее уровня отдачи на вложенный капитал или доходов на акции.

При определении фонда премирования не следует забывать про данные сравнения результатов деятельности компании с другими фирмами в отрасли. Так, руководители компании, прибыль которой возросла на 15% в отрасли со средними темпами роста прибылей 25%, вряд ли заслуживают вознаграждения за свою деятельность, которую можно назвать хорошей только при абстрактном рассмот­рении, но слабой при сравнительном подходе.

Помимо этого, часто устанавливается максимальная общая сум­ма бонусов в долларах, зависящая от выплаты дивидендов.

После определения размера фонда возникает вопрос его распре­деления между членами организации, имеющими право на получение своей доли. Существует подход, при котором главным правилом рас­пределения является установление зависимости между долей в фон­де премирования и долей оклада должностного лица в общей сумме окладов сотрудников, имеющих право на участие в фонде. Такую систему легко создать, но она представляется грубой.

Альтернативой распределения бонусов пропорционально окла­дам является определение их величины у конкретного работника, как функции:

— важности выполняемой работы;

— успеха в реализации поставленных задач.

Такое построение систем вознаграждения требует, чтобы в орга­низации были точно определены и известны роли каждого.

Программы вознаграждения по результатам деятельности, которые предоставляют руководителям бонусы наличностью или акциями, в последнее время все более замещаются опционами на акции. Замена вознаграждения в форме денежной наличности получением пакетов акций или опционов на акции, позволяет прямо связать материальные интересы управляющих компании с интересами ее собственников.

Само существование систем премирования по достигнутым результатам деятельности определяется эффективностью систем оценки этих результатов. В случае высшего руководства эта задача упрощена, поскольку критерием успешности их работы является общая эффективность функционирования организации. Но по мере углубления в организационную иерархию, все важнее становится аттестация, оценки сотрудника руководителем их, вышестоящим начальством.

Вопреки бытующим представлениям, японские фирмы, стимулируя накопление человеческого капитала, заключенного в опыте и знаниях, в большинстве своем учитывают качество и результаты труда руководителей, а не только стаж работы. В вознаграждении их работников большую часть составляет оплата в зависимости от "заслуг", определяемых руководителем на основе деятельности подчиненного.

В японской химической компании руководитель среднего звена получает оклад (жалование), "оплату по заслугам" и дважды в год премиальную часть (бонус). Причем бонус, выплачиваемый из прибыли фирмы, оговорен на ряд лет. Он не изменяется в зависимости от текущих результатов. Если общее положение фирмы ухудшится, бонусы будут сокращены.

"Оплата по заслугам" подразумевает оценку. Дважды в год начальник с подчиненными проговаривают цели и показатели деятельности последнего на предстоящий период. Раз в два года он подвергается аттестации по форме, в которой содержится почти 30 позиций. Причем оценщиками являются начальник, сослуживцы, секретарь управляющего, клиенты (всего 15 человек).

Практика материального стимулирования при управлении наиболее талантливыми работниками

В наиболее концентрированном виде проблематика работы с высококвалифицированными, талантливыми и, можно сказать, уни­кальными специалистами стоит перед организациями деятельность которых, в целом можно отнести к консультационной.

Как фирмы, специализирующиеся на оказании консультацион­ных и посреднических услуг в области финансов, бухгалтерского учета, организации контроля и ревизий привлекают и удерживают наиболее талантливых работников? Достаточно ли солидной репу­тации фирмы, или талантливые специалисты могут, прельститься более высокооплачиваемой должностью на какой-нибудь венчур­ной фирме? Что правильнее: установить жесткую систему оплаты труда или платить дополнительно за каждый сверхурочный час? Наконец, что нужно сделать для того, чтобы обеспечить быструю адаптацию к особым условиям, характерным для данной фирмы, каждого из новичков?

Пытаясь решить вышеперечисленные вопросы, крупнейшая аме­риканская частная аудиторская фирма "Прайс Уотерхауз" ввела в 1987 году новую систему оплаты труда, отменяющую всякие доп­латы за сверхурочные работы, и вводящую взамен значительные прибавки жалования. Только подготовка к переходу на новую си­стему заняла более года. Почему руководство компании сочло необходимым пойти на такие затраты времени и ресурсов, для чего вообще была нужна эта система?

Руководитель службы работы с персоналом компании, Ф. Бонсиньоре в своем интервью журналу "Journal of Accountancy", по­пытался ответить на эти вопросы. По его мнению, главная причина в том, что при старой системе компания теряла слишком много та­лантливых работников. Часть из них уходила после нескольких лет работы, а часть — просто не доходила до порога фирмы по пути из колледжа или университета.

Проблема усугублялась тем, что способных специалистов в об­ласти бухучета вообще слишком мало и конкуренция за них всегда весьма высока.

Для решения данной проблемы руководство "Прайс Уотерхауз" разработало программу, включавшую четыре элемента. Ос­новным разработчиком и исполнителем программы стал централь­ный отдел управления ЧР в Нью-Йорке, активное участие в ней приняли руководители подразделений управления ЧР всех 11 реги­ональных отделений фирмы. Программа подразумевала резкое изменение "кривой доходов" для более чем 6500 работников — специалистов по бухучету, налогообложению и специальным "пред­принимательским" услугам. Назовем указанные четыре элемента программы:

1. Значительное повышение зарплаты всем вышеперечислен­ным категориям работников.

2. Упразднение всех дополнительных выплат за сверхурочную работу.

3. Предоставление всем специалистам месячных отпусков (либо соответствующей компенсации).

4. Выборочное повышение почасовых ставок за консультации, предоставляемые предпринимателям и менеджерам.

Повышение зарплаты включало среднюю величину ежегодных сверхурочных выплат, а также было скорректировано на величину инфляции. Реальный прирост зарплаты составил от 8 до 11%. Само собой разумеется, что это средняя величина, а размер каждой кон­кретной зарплаты зависит от индивидуальных достижений отдель­ного работника.

Дополнительным обязательным элементом новой программы явились специальные премии, выплачиваемые работникам всех уров­ней. Премии выдаются на основе индивидуальных оценок сотруд­ников: качества их работы, успешности разрешения особо слож­ных задач, особо предупредительного отношения к клиентам.

В первый год после введения программы, как подчеркнул Бонсиньоре, будет выдаваться особенно много премий: в переходный период нужно дополнительно создавать положительную мотива­цию.

Наибольшую критику со стороны оппонентов программы выз­вала отмена дополнительной платы за сверхурочные часы рабо­ты. В условиях, когда хороших специалистов не хватает, считают противники программы, этот шаг может привести к тому, что все большее число профессионалов будет уходить в финансовые отделы крупных корпораций, в инвестиционные банки. Однако Бонсиньоре считает, что это предположение в корне ошибочно. Многочис­ленные опросы показали, что профессионалы высокого класса счи­тают ниже собственного достоинства торговаться из-за каждого лишнего часа работы. По их мнению, хороший специалист должен успевать выполнять свою работу за обычный рабочий день, а если не успел — то это его проблемы, и он сам приложит все силы для того, чтобы закончить начатое дело. Таким образом, вопрос опла­ты сверхурочных не играет такой уж важной роли, более привле­кательным становится повышение зарплаты в целом.

Новая программа обошлась компании в копеечку. Однако, от­метил Бонсньоре, все партнеры — совладельцы фирмы отнеслись с пониманием к необходимости столь значительных затрат. Более того, все они признают, что расходы по увеличению заработной платы сотрудников — это лишь част общих затрат. В дальнейшем надо будет инвестировать значительные средства в разработку и реализацию новой концепции развития фирмы, поиск новых видов оказываемых ею услуг, совершенствование внутриорганизационного климата.

Часть средств, необходимых для покрытия расходов по увеличе­нию зарплаты, будет получена благодаря повышению на 3% сто­имости консультационных услуг "Прайс Уотерхауз" в области на­логообложения и предпринимательского финансирования. Остальная часть средств поступит из прибыли компании. Повышение стоимос­ти услуг не должно вызвать недовольства клиентов: они должны понимать, что это приведет к значительному росту качества обслу­живания.

Подводя итог, Бонсиньоре напомнил слова Дж. Нейсбита, авто­ра бестселлера "Мегатренд": "В современном информационном обществе человеческий капитал становится основным стратегичес­ким ресурсом компании, оттесняя на второй план капитал "долла­ровый".

Вопросы инновационного управления. Управление творчеством

Как было замечено Фредом Гатерлом: "Промышленным ком­паниям США требуются творческие люди и они располагают таки­ми людьми, однако проблема заключается в том, как ими управ­лять".

Управление творчеством является совершенно новой дисципли­ной, в связи с чем имеется незначительное число исследований в этом направлении. Научные теории, описывающие творческий про­цесс с позиции нейрологии — деятельности правого и левого по­лушарий головного мозга — начинают постепенно изучаться в шко­лах бизнеса. Менеджер часто терпит поражение в споре с твор­ческими работниками, и поэтому его подход к работе с творчес­кими людьми основывается в основном на авторитарной власти. Менеджер, развивающий свои творческие способности, имеет боль­ше возможностей при выполнении служебных обязанностей. Та­кой менеджер быстрее найдет общий язык с творческим работни­ком.

Нет ничего таинственного в том, что препятствует развитию твор­ческого процесса в компаниях. Лишь небольшое число фирм про­водит политику, поощряющую инициативу на грани риска. Хотя обычно менеджеры заявляют, что они ждут новых идей от своих подчиненных, но на практике они поощряют внедрение лишь тех предложений, которые не связаны с риском, либо в которых при­сутствует минимальный элемент риска. Элемент творчества подра­зумевает создание чего-то не существовавшего до настоящего времени. Но в таком случае еще не известно, будет ли это новое работоспособным; нужно быть готовым и к тому, что деньги на исследования будут потрачены зря.

Следует быть готовым к тому, что творческие работники обычно ломают стереотипы в деятельности компании и демонстрируют эксцентричное поведение. Например управляющая одной из кон­тор держала у себя в кабинете пять живых хорьков, а специалист по вопросам общественных отношений увлекался изготовлением в натуральную величину фигурок животных из скрепок для бумаги.

Один из факторов, выделяющих творческих людей из общей массы, связан с тем, что временной режим их работы не поддается регламентации. Один ученый уверял, что цикл его биологических часов равен 25 астрономическим часам. Соответственно он каж­дый день появлялся на работе на один час позже. Следовательно, если в Понедельник его рабочий день начинался в 9 часов утра, то через две недели рабочий Понедельник мог наступить у него не раньше 12 часов ночи.

Для того, чтобы стимулировать творческих работников к гене­рированию новых идей, некоторые руководители создают для них так называемые "мыслительные отсеки", представляющие собой изолированные помещения без телефонов, мебели, окон — только ковры и подушки на полах, да на стенах развешаны циновки. Соот­ветственно, оборудование любой исследовательской лаборатории не может считаться полным без холодильника, спального мешка и теннисного стола. Один из руководителей крупной компании, зани­мающейся производством компьютеров, оборудовал для сотруд­ников душевую с раздевалкой, когда заметил, что наиболее инте­ресные предложения возникают у людей, стоящих под душем.

Одной из важных проблем для руководителя является высокий уровень активности творческих работников, зачастую сказываю­щийся на их здоровье. Психологи утверждают, что активность твор­ческих людей вызывается их уверенностью в возможности пре­одоления всех препятствий и повышении их авторитета. Однако в этом направлении они заходят слишком далеко. По мнению прези­дента одного из рекламных агентств Антони Ванрайта, часто таким людям приходится объяснять, что наша жизнь — не гонка на реак­тивных автомобилях.

Лучшим способом стимулирования творческих работников (уче­ных, дизайнеров и др.) является предоставление им, по возможно­сти, максимальной независимости. Творческие люди должны ощу­щать свободу и понимать смысл контроля за их деятельностью. Они презирают отчеты, сметы, доклады и прочие атрибуты, суще­ственные для бюрократической структуры любой компании. В тоже время, многие менеджеры полагают, что они не смогут эффектив­но исполнять свои обязанности, если не будут требовать от своих подчиненных отчетов о работе или же не будут осуществлять об­ратную связь каким-либо иным способом.

Образцовый менеджер при работе с творческими работниками должен действовать как импресарио, который только направля­ет деятельность отдельных членов группы, работающих вместе ради единой цели. Вместо того, чтобы насильственно устанавливать пра­вила и регуляции, менеджер должен вести себя как хороший учи­тель, тренер и даже, в какой-то степени, как массовик-затейник.

Наиболее эффективным способом балансирования между сво­бодой творчества и интересами компании, как полагают многие специалисты, является постановка долгосрочных целей, а затем пре­доставление работникам возможности самим решать тактические задачи на пути их реализации. Идея заключается в том, чтобы обо­значит вершину, которую предстоит штурмовать, но не регламенти­ровать путь к ней. Роль менеджера заключается в том, чтобы очер­тить достаточно широкую область исследований, которые являются важными для компании. Такой образ действий позволяет рассчиты­вать, что творческие способности сотрудников будут реализованы достаточно эффективно.

Установлено, что творческие работники генерируют лучшие идеи в тех случаях, когда они полностью удовлетворены свой работой. Такое состояние называется внутренней мотивацией. Творческий процесс прерывается, когда внутренняя мотивация сковывается внешними факторами (бюрократической отчетностью или давле­нием на ученого со стороны руководства).

Для того, чтобы ослабить давление на творческих работников, практикуется отделение ученых, работающих над перспективными и теоретическими проблемами, от специалистов, решающих конк­ретные задачи, связанные с производством продукции.

Не только внешние факторы, но и проблемы внутри самих твор­ческих групп могут оказать отрицательное влияние на развитие инновационных процессов. В этом плане опасным может оказаться слишком высокий уровень конкуренции между самими творчески­ми работниками. В связи с этим никогда не следует давать парал­лельные задания нескольким творческим группам помимо тех слу­чаев, когда необходимо в очень сжатые сроки выполнить конкрет­ный заказ. При этом всегда надо помнить, что соревнования такого рода всегда приводят к стрессам. Ученый должен гордиться тем, что именно он делает все возможное, чтобы лучше выполнить заказ своего клиента.

Многие исследовательские фирмы начинают осознавать справедливость утверждения, что 15% времени ученого должно тра­титься на "простое" обдумывание проблемы.

Интересен опыт фирмы ЗМ, утвердившей для своих сотрудни­ков, начиная еще с 1920 года, регламент работы с выделением од­ного дня в неделю для работы над любыми проектами, которые заинтересуют исследователей. В этом случае, даже если менед­жер не одобрит какой-либо проект, предложенный исследовате­лем, то у ученого останется один день на неделе, чтобы доказать свою правоту.

Обычно исследовательские группы в компаниях невелики и де­централизованы, что позволяет сочетать работу в группе с относи­тельной автономией. Однако слишком сильная изоляция исследо­вателей, по мнению некоторых специалистов, может привести к созданию своего рода творческих гетто.

Для стимуляции творческой активности фирма ЗМ принимает систему оплаты труда в зависимости от того, как распродается произведенный товар, и в зависимости от личного вклада каждого исследователя в процесс создания данного изделия. Практикуется также выплата ежегодных вознаграждений особо выдающимся сотрудникам. Кандидатов на премии выдвигают их же коллеги, в основном это люди, сделавшие выдающееся изобретение или пред­ложение, радикально меняющее уровень производства.

В процессе поощрения творческих работников всегда следует знать чувство меры. Признание и вознаграждение обычно являют­ся мощными стимулами для активизации творческого процесса, особенно в компаниях, где осуществляется разработка высоких технологий, где прекращение инновационного процесса равносильно смерти. Тем не менее, следует принимать во внимание тот факт, что подобная политика может привести и к обратным результатам. Например, исследователи начнут связывать размеры и сам факт пре­мирования только с тем, насколько успешно продается товар, то есть без учета элемента творчества в процессе его разработки, а это подавляет элемент риска в творчестве исследователя. Одна крупная фирма по разработке программного обеспечения пре­кратила выплату премий разработчикам, поскольку отдача стано­вилась все меньше при одновременном снижении творческого на­чала в работе.

Необходимость признания со стороны коллег часто толкает исследователя на конфликт с руководителем. Кроме того, ни одна компания не может позволить себе реализовать все идеи и предло­жения, выдвигаемые исследователями; а когда какое-либо пред­ложение отклоняется возникает потенциальная возможность для конфликта. Один из наиболее примечательных случаев произо­шел в начале 80-х годов, когда один из исследователей фирмы "Ксерокс" предложил начать разработку нового типа персональ­ного компьютера. Руководство фирмы сказало — нет! Тогда со­трудник уволился и перешел на работу в фирму "Эппл", где и был создан знаменитый "Макинтош". После этого "Ксерокс" с сожа­лением констатировал, что такие случаи неизбежны в практике любой компании. Это произошло и может произойти снова в любой мо­мент.

Бывает достаточно сложно практически оценить творческую продуктивность работника. Это трудно сделать даже в области рекламы и маркетинга, где результат оценивается по объему про­данных товаров, поскольку объем продаж зависит и от множества других факторов. Менеджеры, руководящие разработкой высо­ких технологий, часто для оценки своей деятельности обращаются за мнением к своим коллегам, даже если те работают в другой компании. В этих целях проводятся различные научные конферен­ции, на которых можно обменяться мнениями и услышать, как кол­леги оценивают твою деятельность. Кроме того, это позволяет по­стоянно быть в контакте с внешним миром.

Принцип ИБМ: "Совершенствуйся обновляясь "

ИБМ — одна из наиболее крупных и прибыльных корпораций США. Сферу ее деятельности составляет производство конторс­кого оборудования и электронно-вычислительных машин.

Система управления ИБМ базируется на следующих положени­ях:

1. Ориентация на человека, как основу управления. Это базо­вый принцип внутренней политики фирмы, предполагающий преж­де всего уважение к человеку — главной ценности компании, рас­крепощение его творческой энергии, предоставление ему возмож­ности проявлять инициативу, самостоятельность и предприимчивость.

В ИБМ прекрасно понимают, что главной ценностью компании являются люди. Кадровый состав, его расстановка прорабатывают­ся до мельчайших подробностей, так как значительная часть затрат ИБМ зависит от характеристик ЧР.

2. Беззаветное служение покупателю, как основа маркетинга. Это базовый принцип внешней политики фирмы, проистекающий из того простого убеждения, что компания существует для покупа­телей и благодаря им. Он соответствует концепции социально-этического маркетинга, провозглашающую служение обществу в качестве высшей цели компании.

3. Создание и поддержание собственной микрокультуры фир­мы, которая играет роль средообразующей основы компании, обес­печивает единство образа действий сотрудников и принимает на себя часть контролирующих и стимулирующих функций. Особое место в микрокультуре занимает стремление к постоянному об­новлению всего, кроме сотрудников, клиентов и идеалов, и стрем­ление к совершенству, определяющие способ существования ком­пании и образ жизни ее сотрудников.

В ИБМ занимаются так называемой институциализацией пере­мен, возможной благодаря инновационной культуре компании. Организационные изменения в ИБМ должны осуществляться не реже, чем раз в два года. В результате этого организационная матрица компании представляет собой схему, которая практически сразу адаптируется, приспосабливая свою структуру к реальным потребностям бизнеса. Жесткая иерархическая структура была бы разрушена подобными переменами.

Перемены являются лучшим смазочным средством для "анархи­ческого социального строительства", но управлять этим процессом могут лишь немногие компании.

Для более полного раскрытия организационными средствами потенциала ЧР компании в ИБМ проводится работа по внесению большей определенности в ожидания и реальные перспективы людей. Инновации могут породит непродуктивное беспокойство в их умах. Но эффективная работа требует уверенности в завтраш­нем дне. Работники четко знают, что:

• с ростом производительности неуклонно возрастает оплата труда;

• преобразования в компании не грозят их занятости. Значение правил и принципов, являющихся вспомогательными, определяется тем, насколько они способствуют реализации этих главных аксиоматических утверждений.