Трансформация знаний в действие

5.1. British Petroleum [ 24]

В середине 1990-х годов British Petroleum (BP)былачетвертой по величине нефтяной компанией в мире и самой крупной нефтяной компанией в Великобритании. В1995 году ее совокупные доходы составили 57 млрд. долл. Однако в конце 1980-х — начале 1990-х годов компания столкнулась с серьезными проблемами. Падение цен на нефть и чрезвычайная диверсификация направлений деятельности практически превратили British Petroleumв конгломерат и привели к резкому сокращению ее прибыли. В 1992 году она потеряла 811 млн. долл. — самые большие убытки за 80-летнюю историю своего существования. Однако по прошествии пяти лет ВРснова показывала превосходные результаты, хотя цены на нефть оставались достаточно низкими. В 1997 году чистая прибыль компании составила 4,62 млрд. долл., а совокупные доходы — 71,27 млрд. долл. Неудивительно, что название British Petroleumне сходило со страниц деловой прессы, восхвалявшей талант ее лидеров.

ВРбыла основана в 1909 году, у нее была богатая история и традиции. Первоначально компания находилась (полностью, а затем частично) в собственности государства. Она первой начала разрабатывать нефтяные залежи на Среднем Востоке и лидировала по количеству добытой нефти в Северном море и на Аляске. Некогда British Petroleumназывали любопытным сочетанием лихого авантюризма и удушающей бюрократии. Эта компания обладала огромным опытом в разведке нефтяных залежей, добыче и продаже нефти и нефтепродуктов по всему миру; будучи одной из крупнейших компаний в Англии, она привлекала самых выдающихся и талантливых специалистов. Однако неспособность грамотно использовать накопленные знания, опыт, человеческие и материальные ресурсы была самой главной проблемой British Petroleumв 1989 году.

Борьба за сферы влияния, перекладывание ответственности на других и бюрократия достигли небывалого размаха, а процесс принятия решений был перегружен различными формальностями и потому происходил крайне медленно. В одном главном офисе было 86 комитетов, а каждый из шести директоров компании ежегодно присутствовал более чем на 100 совещаниях совета директоров или других заседаниях. Перед принятием любого финансового решения необходимо было собрать не менее 15 виз. Глава ВР Oil охарактеризовал проблему следующим образом: "Мы утратили контроль над ситуацией из-за того, что слишком увлеклись деталями. Служащие считали, что они должны знать ответ на любой вопрос, который может быть им задан. Мы сбились с верного пути".

Заседания комитетов, обзоры и системы критериев создавали видимость плодотворной работы, но к эффективному планированию, анализу и исправлению допущенных ошибок они не имели никакого отношения. Сложившаяся в то время ситуация во многом напоминала ситуацию в австралийской компании ВНР, занимающейся добычей и переработкой полезных ископаемых, когда роль фактических действий играли разговоры.

Внутренняя конкуренция, процветавшая в British Petroleum, еще больше препятствовала трансформации знаний в действия.

В ответ на ухудшение финансовых результатов компании руководство предприняло определенные действия, которые, впрочем, не дали результата. Весной 1990 года Роберт Хортон занял пост генерального директора British Petroleumи сразу же начал урезать капитальные расходы и сокращать штаты. К сожалению, эти действия сопровождались провозглашением таких ценностей, как открытость, забота, тесное сотрудничество, наделение полномочиями и доверие. В частности, им уделялось большое внимание в ходе проведения всех обучающих программ. Мы говорим "к сожалению", потому что сокращение штатов плохо, а точнее, никак не совместимо с вышеперечисленными ценностями. Это очевидное несоответствие между заявлениями руководителей высшего звена British Petroleumи их фактическими поступками пробудило у служащих цинизм, скептицизм и озлобление. Более того, стиль руководства Хортона внушал скорее страх, а не привязанность или уважение: Хортон обращался со всеми так, будто они обязаны ему своим существованием. Люди были уже не в силах терпеть такое оскорбительное отношение к себе.

Хортон выбрал неверный подход, он боролся со следствием (слишком большим штатом служащих и низкой эффективностью труда), не обращая внимания на причину — организационную культуру. Кроме того, его резкий, оскорбительный стиль управления внушал служащим страх, что отнюдь не раскрывало их таланты и не направляло их усилия на трансформацию знаний в действия. 25 июня 1992 года, спустя два года после своего назначения на должность генерального директора, Хортон был уволен. На протяжении последующих нескольких лет компанию возглавляли сначала Дэвид Саймон, затем — Джон Браун. Они не отказались от сокращения штатов, однако в то же время предприняли ряд мер для улучшения процесса приобретения и применения знаний компанией British Petroleum.

Джон Браун был убежден, что определяющим фактором конкурентоспособности компании служит умение руководства активно поощрять обмен знаниями между ее структурными единицами. В связи с этим он отмечал:

''British Petroleum— крупная компания, и у нас накопилось намного больше опыта, чем у средних и малых предприятий. Вопрос заключается в следующем: "Что мы делаем с нашим опытом? Как приобретаем его? Как интерпретируем его? Эффективно ли используем его на практике? Мы можемполучить конкурентное преимущество при условии, что поймем, как правильно использовать наш опыт. Внимательно присмотревшись к тому, чем занимается ВР, вы увидите, что ее деятельность состоит из нескольких простых операций, повторяющихся тысячи и тысячи раз".

British Petroleumприложила усилия для того, чтобы ее знания и опыт не покрывались пылью, а находили практическое применение. Прежде всего был разработан специальный язык и методология послепроектной оценки", чтобы служащие могли извлечь как можно больше уроков из собственной деятельности, такой, как бурение скважин, исследование и разработка новых месторождений нефти (которые они называют "активами"), а также добыча и транспортировка нефти. Самым же главным, наверное, было то, что компания приняла четыре принципа, позволяющих удостовериться в том, что ее подразделения обмениваются друг с другом информацией и применяют на практике полученные знания. Этими четырьмя принципами были братская помощь, равные группы, федеральные группы и обмен служащими.

Братская помощь представляла собой небольшой проект, в котором одно или несколько подразделений "делились" специалистами из своего личного состава, чтобы помочь соседнему подразделению решить его проблему, как правило, технологического характера. Эта практика принесла немало положительных результатов. Первым и, возможно, самым важным из них стало то, что люди, которые владели ценной информацией и имели за плечами солидный опыт практической работы, делились всем этим с коллегами. Второе важное последствие братской помощи — это непосредственное командирование опытных специалистов туда, где их зна­ния и опыт в данную минуту были нужнее всего: коллеги помогали друг другу, проходили через различные уровни управления и налаживали тесное сотрудничество между различными подразделениями.

Возникает вопрос: почему менеджеры разрешали и даже поощряли то, что их ведущие специалисты уделяли время решению проблем других подразделений? На первый взгляд, такая ситуация вообще кажется маловероятной — хотя бы потому, что вознаграждения в ВР распределялись на основе эффективности каждого подразделения. Возможно, "заимствование" талантливых служащих другими подразделениями и оказывало положительное влияние на результаты компании в целом, но никак не на краткосрочную эффективность подразделения, которое "поделилось" персоналом. В British Petroleumработало довольно много высококвалифицированных и талантливых служащих, так что в любой момент времени многие из них могли находиться за пределами "родного" подразделения. Один из руководителей высшего звена в ВРпредложил свое объяснение тому, почему подразделения компании охотно помогали друг другу, даже если расплачивались за это краткосрочным снижением собственной эффективности:

"Я никогда не отказал ни одному человеку в помощи, только чтобы получить премию побольше. Во-первых, доброжелательное отношение само по себе приносит огромную пользу, ведь однажды помощь может понадобиться вам. Во-вторых, люди возвращаются в свое подразделение "обновленными", становятся лучше и добрее. Они знают больше, чем раньше".

Равные группы подразумевали создание конфедераций различных подразделений, которые столкнулись с похожими технологическими и стратегическими проблемами. Эти группы ежеквартально встречались с представителями исполнительного комитета British Petroleum Exploration, что способствовало налаживанию контактов внутри компании, потому что люди постоянно были на виду друг у друга, вместе искали выход из трудных ситуаций, учились преодолевать технологические проблемы каждого подразделения. В равных группах лидер каждого подразделения рассказывал о своих целях и задачах на будущий год, а участники группы имели право выразить свое мнение по этому поводу. В группах царило взаимное доверие и уважение, и поэтому все члены принимали активное участие в обсуждении. Благодаря деятельности равных групп British Petroleumпривила служащим общую социальную идентификацию, что в свою очередь значительно снизило уровень внутренней конкуренции.

Когда различные подразделения сталкивались с похожими производственными или стратегическими проблемами, British Petroleumсобирала федеральную группу и решала их. Между равными и федеральными группами было налажено тесное сотрудничество, представители отдельных подразделений не жалели времени и сил на совместное решение своих самых насущных проблем, а также охотно делились друг с другом знаниями и опытом. Джон Леггейт, менеджер по добыче газа в южных районах Северного моря, подсчитал, что приблизительно 50% своего времени он посвящает работе в равной группе, а вторые 50% — исполнению непосредственных должностных обязанностей.

Еще один пример того, как компания поощряла обмен знаниями, прослеживается в пилотном запуске программы Virtual Teamwork. Первоначальная идея состояла в том, чтобы сформировать сеть знающих специалистов, которые могли бы совместными усилиями изучать и решать текущие проблемы компании по мере их возникновения. За 18 месяцев в период между 1994 и 1996 годами экспериментальная программа была внедрена в пяти группах ВР Exploration. Ее реализация подразумевала использование современных информационных технологий (таких как видеоконференции, электронная почта, электронные доски объявлений, сканеры и Интернет), благодаря которым служащие могли свободно общаться в режиме реального времени, даже если физически находились на большом расстоянии друг от друга. Примечательно, что создателям программы Virtual Teamwork удалось избежать одной из самых распространенных ошибок — отношения к знаниям как к вещи, которую вы приобретаете, а потом прячете в шкаф до лучших времен. Целью этой программы было объединить служащих из разных подразделений ВР и позволить истинным знатокам своего дела свободно общаться, не пытаясь превратить свою компетенцию в эксклюзив. Проектная команда также поощряла использование технологий, которые облегчали коммуникацию между людьми, поскольку она стремилась передать как можно точнее все нюансы, вариации и аспекты живого человеческого поведения. Члены этой команды понимали, что ценность индивидуального опыта часто передается при помощи чувств, эмоций, интуиции и других тонких материй, а не обычных слов.

Внедрение программы проходило под контролем специально созданной команды по управлению знаниями. Предполагалось, что члены этой команды будут посвящать не менее 20% своего рабочего времени обучению служащих работе с техническими системами, а остальную часть времени — исследованию того, как информационные технологии могут ускорить и улучшить работу персонала, а также сократить расходы компании. Высокая квалификация служащих, энтузиазм участников, сэкономленные время и деньги свидетельствовали о том, что программа оказалась успешной в четырех из пяти групп. Группа, в которой реализация программы не принесла ожидаемых результатов, — единственная, которая отказалась от помощи команды по управлению знаниями из-за дополнительных расходов на оплату ее услуг. Таким образом, в целом программа оказалась успешной, и в 1996 году руководство ВРдало согласие на ее реализацию и в других подразделениях, чтобы стимулировать обмен знаниями между ними.

Следующий пример показывает, как реализация Virtual Teamwork стимулировала обмен знаниями между различными подразделениями АР, а также сэкономила время и деньги компании.

Однажды, в один прекрасный день 1995 года, на одной из станций в Северном море вышло из строя оборудование, из-за чего были приостановлены все работы. Инженеры буровой установки доставили поврежденное оборудование на судно и поставили его перед небольшой видеокамерой, подключенной к одной из виртуальных станций помощи British Petroleum. Они связались с экспертом по буровому оборудованию в Абердине, который осмотрел вышедший из строя агрегат, довольно быстро обнаружил причину поломки и дал инженерам все необходимые указания, чтобы они самостоятельно отремонтировали оборудование. Раньше в подобных ситуациях эксперту приходилось добираться до места назна­чения вертолетом или на специальном судне (а приостановление работы обходилось компании в 150 тыс. долл. в день). Теперь же, благодаря программе Virtual Teamwork, работа приостановилась всего лишь на несколько часов.

Помимо этого, British Petroleumтакже уделяла немало внимания географическому перемещению персонала, чтобы новые знания приобретались и распространялись в пределах всей компании. Как и в случае с братской помощью, компания прекрасно понимала, что очень немногие менеджеры с радостью откажутся от какого-то процента краткосрочной прибыли и позволят своим специалистам решать проблемы других подразделений, даже если эффективность British Petroleumв целом от этого только выиграет. Поэтому компания разработала несколько формальных механизмов, призванных обеспечивать "географическую мобильность" специалистов. Ежегодно руководители всех подразделений принимали участие в форуме, посвященном обмену служащими, во время которого улаживались все спорные вопросы. В частности, менеджеры должны были позаботиться о том, чтобы перемещение персонала благоприятно сказывалось на эффективности компании в целом, а также стимулировало приобретение и распространение знаний.

Все эти формальные механизмы должны были пробудить у служащих ВР чувство общей социальной идентичности и утвердить дух сотрудничества, а не внутренней конкуренции, особенно на уровне менеджеров подразделений. Руководители высшего звена делали все возможное, чтобы сформировать сплоченный коллектив и устойчивую культуру, признавая тем самым взаимозависимость различных подразделений и их лидеров. Ник Батлер, консультант генерального директора British Petroleumпо вопросам организационной политики, сказал так:

"Во многих организациях служащие утаивают друг от друга ин­формацию, рассчитывая усилить свою власть и влияние. Наша цель — изменить эту модель поведения. Для этого мы показываем людям, что если они будут открытыми, т.е. способными воспринимать новые идеи и делиться своими знаниями с коллегами, их ждет признание и вознаграждение".

5.2. Barclays Global Investors[ 24]

Компания Barclays Global Investors (BGI)столкнулась с совершенно иными трудностями, нежели British Petroleum. Ее проблемы были большей частью обусловлены, как это ни странно, впечатляющей финансовой эффективностью и стремительными темпами роста. Barclays Global Investors— это самая крупная компания в мире, которая управляет не облагаемыми налогами инвестициями. Ее капитал составля­ет более 550 млрд. долл. Barclaysбыла основана в начале 1970-х годов как одно из подразделений Wells Fargo Bank, предназначавшееся для практи­ческого применения современной теории портфеля и других теорий, раз­рабатываемых в университетах, для управления денежными средствами. Некоторое время спустя подразделению был присвоен статус дочерней компании и центра прибыли Wells Fargo, а еще позже оно стало собственностью совместного предприятия Wells Fargoи японской компании Nikko. В 1996 году эту компанию, названную WellsFargo NikkoInvestment Advisors, приобрел Barclays, крупный банк Великобритании, более чем за 400 млн. долл. В своей деятельности компания строго придерживалась основ академического финансирования и количественного финансового анализа.

В 1990-х годах Barclays Global Investorsнужно было решить три основные проблемы в сфере управления: 1) справиться со стремительным ростом (численность персонала увеличилась с 350 человек в 1993 году до 1400 человек в 1997 году); 2) стать настоящей глобальной компанией, а именно — интегрировать свои операции в Японии, Великобритании, Австралии и Канаде, и сформировать единую организационную культуру; 3) изменить корпоративную форму собственности — преобразовать совместное предприятие Wells FargoBank и Nikko Securitiesв компанию Barclays Bank. Наконец, самое главное — BGI совершила обратное поглощение, т.е. поглотила компанию, которая некогда приобрела ее. То, как BGIрешила все вышеперечисленные проблемы, может многому научить другие организации.

Сущность бизнеса BGIсостоит в трансформации знаний в действия. Фред Грауэр посвятил компании почти 20 лет, в том числе в качестве сопредседателя правления и председателя правления. Основные направления деятельности BGI онопределил так:

"Рентабельность инвестиций зависит не столько от накопленных знаний, сколько от фактических действий, а точнее — от способности найти необходимые знания и использовать их с максимальной пользой. То, что вы покупаете и продаете, — это лишь часть процесса. Менеджеры пенсионного фонда обязаны объяснить другим, что они сделали от их имени. И если вы потерпите неудачу в одной из сфер своей деятельности, то у некоторых может сложиться впечатление, что вы несостоятельны и во всех остальных отношениях. Что бы это ни было — знания или действия, рентабельность инвестиций или сервисное предложение — всё во власти людей. Поэтому наша задача состояла в том, чтобы создать такую атмосферу в коллективе, которая позволила бы персоналу приобретать знания и трансформировать их в соответствующие действия. Наши клиенты должны были умом и сердцем понять, что средства, которые мы вложили от их имени, показывают высокую, а не просто положительную рентабельность инвестиций".

Две проблемы из трех в BGI— глобальная экспансия и стремительный рост численности персонала — имели похожие последствия для компании: заключать сделки на основе продолжительных личных взаимоотношений становилось все сложнее. Джанет Кампанья, лидер группы по распределению активов, сказала:

"Чем больше и быстрее растет ваша компания, тем сложнее сохранить взаимоотношения, традиционно бывшие вашей нитью Ариадны, в первую очередь потому, что любой рост неизбежно сопровождается потерей служащих. Утрата двух или трех ключевых связей может лишить вас столь необходимой поддержки. Кроме того, рост требует много времени и сил, а это означает, что вам чаще всего просто некогда налаживать новое сотрудничество и взаимоотношения. Отдельный вопрос — работа в условиях географической и культурной неоднородности."

Гарретт Баутон, начальник кадрового отдела BGI, менеджер одного из подразделений и член руководящего комитета, отметил:

"Вскоре после моего прибытия (в октябре 1996 года) всему нашему высшему руководству стало ясно, что... наша организационная структура не соответствовала статусу глобальной компании. Мы продолжали функционировать как обычная американская компания средних размеров. Мы ориентировались исключительно на деятельность в США. После слияния с Barclaysнам необходимо срочно было изменить образ мышления."

В своей деятельности BGI всегда была и остается верной общим ценностям и принципам, которые во многом определяют ее инвестиционную деятельность. Поставленная цель — "быть единой компанией" — означала, что BGI должна интегрировать новых служащих, причем быстро. Диана Ламли, кадровый менеджер, неоднократно повторяла: "Мы никогда не стали бы тем, чем стали, если бы согласились на конфедерацию инвестиционных менеджеров, руководствующихся разной философией и разными принципами".

Изменение формы собственности только усугубило проблемы, вызванные стремительным ростом и международной деятельностью BGLВысшее руководство компании было твердо убеждено, что организационная культура BGIнуждалась в тщательном пересмотре и обновлении. В связи с этим Фред Грауэр утверждал:

"Обстоятельства складывались таким образом, что Wells Fargoмогла очень мало дать нам, а мы мало могли дать Wells Fargo. Мы не нуждались друг в друге. Наше конкурентное окружение менялось от национального уровня к глобальному. А у нашей материнской компании не было ни перспектив глобального развития, ни глобальной мотивации, ни глобальной культуры. Мы должны были сами найти себя на новом для нас рынке."

Несмотря на то, что материнская компания Barclays Bankвсе-таки вышла на международный уровень и работала в 16 странах, организационная культура этого исконно лондонского банка отличалась от предпринимательского духа BGL Barclaysбыла бюрократической организацией, и у нее никогда не было дочерних компаний за пределами Англии. Фактически компанией управляли различные комитеты, а служащие главного офиса Barclaysв Англии считали себя вправе контролировать деятельность всех приобретенных компаний. Однако все должно было быть совсем не так. Фред Грауэр и Патрисия Данн, сопредседатели правления Wells Fargo Nikko, были назначены ответственными за деятельность объединенного совместного предприятия, а их главный офис остался в Сан-Франциско. Несмотря на то что некоторые служащие из управляющей группы Barclaysстали ис­полнительными директорами, большая часть менеджеров перешла из Wells Fargo Nikko, которая была намного опытнее и успешнее в сфере инвестици­онного менеджмента. Итак, изменение формы собственности в сочетании с необходимостью объединить Barclays и Wells Fargo Nikkoвыдвинуло на передний план проблемы глобализации и формирования единой организационной культуры. Гарретт Баутон отметил:

"Определенно, в компании присутствовало некое разделение на "нас" и "их". Отношения между британцами и американцами были весьма натянутыми. Ситуация усложнялась еще и потому, что британцы, будучи покупателями, чувствовали себя хозяевами положения. Они искренне считали себя вправе диктовать нам свои условия. И тут неожиданно американцы заявили о своих наме­рениях и даже выдвинули определенные требования. Это стало самым тяжелым испытанием для британцев."

BGIрасполагала достаточными ресурсами, талантливыми служащими и упорством, что помогло ей успешно решить все проблемы. Также на развитие и становление организации благотворное влияние оказали ее традиции и культура, ориентированные на действия, и уверенность в собственных силах. "Например, когда кадровый отдел не мог позволить себе пригласить профессиональных бизнес-тренеров, чтобы провести тот или иной тренинг или семинар для персонала, служащие брали ситуацию в свои руки, — вспоминает Диана Ламли. — Несколько людей из различных подразделений собирались и совместными усилиями подготавливали и проводили презентации для персонала; они никогда не ждали помощи извне". Диана заметила, что "это выглядело так, будто мы должны узнать это, мы должны сделать это и должны достигнуть этой цели к февралю. Людям просто ничего не оставалось, кроме как двигаться вперед".

Благодаря своей ориентированной на действия культуре компания избежала ловушки "разговоры вместе действий" и успешно решала проблемы по мере их возникновения. Служащие BGIпривыкли брать на себя ответственность и предпринимать активные действия, поэтому были готовы преодолевать препятствия, а не сидеть сложа руки и ждать указаний извне; они никогда не отрицали наличие проблемы и не надеялись на постороннюю помощь. Разумеется, формирование культуры, ориентированной на действия, требовало определенных затрат. Служащие BGIговорят, что иногда причиной проблем становилось их стремление действовать — и действовать немедленно. В частности, порой они не согласовывали со своими коллегами план действий и мешали им. Но согласитесь, что это невысокая цена за кипучую деятельность, особенно по сравнению с бездействием.

Постоянное стремление к совершенству — еще одна важная составляющая культуры BGI, сослужившая ей добрую службу. На протяжении всей истории существования компании ее служащие неизменно старались добиться максимальной эффективности и качества. Стремление к совершенству также приводило к тому, что компания нанимала на работу людей, которые разделяли ее ценности и обладали, наряду с необходимой квали­фикацией, способностью к работе в команде. Иногда в результате слияния, поглощения или изменения формы собственности другой организации в BGI"по наследству" переходили ее работники. Они далеко не всегда воспринимали культурные ценности и приоритеты компании, но BGI, по словам Патрисии Данн, была "строга" с ними. Гарретт Баутон как-то описал верность компании ее ключевым ценностям и ее влияние на принятие кадровых решений.

"Мы обнаружили, что существуют определенные понятия — цен­ности, видение, организационная культура, которые не должны обсуждаться. Разумеется, вы можете говорить о них, чтобы лучше их понять и применять в своей деятельности, но вот ставить их под сомнение вы не вправе. Очень важно, чтобы служащие это понимали. Когда вы приходите работать в BGI,вы автоматически принимаете это условие. Честно говоря, некоторые наши менеджеры до сих пор ставят эти понятия под сомнение. Если так будет продолжаться и дальше, мы очень скоро скажем им: "Возможно, вам стоит попытать счастья где-то в другом месте".

Ясность основных ценностей и принципов BGIпомогла компании довольно быстро понять, какие служащие ей подходят, а какие нет, что облегчило принятие решений по найму, продвижению по службе, удержанию и увольнению людей. Единые и незыблемые ценности и принципы также помогли BGIсплотить людей, работающих на большом расстоянии друг от друга, и стать подлинной глобальной компанией, а служащим — определить приоритеты своей деятельности.

Примечательно, что все установленные компанией стандарты качества были одинаковы для всех служащих, включая менеджеров высшего звена. В результате лидеры BGIсознательно стремились подавать своим подчиненным правильный пример. Благополучие всей организации было превыше всего, в том числе и превыше личных интересов. Когда Фред Грауэр был председателем правления, он назначил сопредседателя — Патрисию Данн. Сделал он это исключительно по собственной инициативе (а не по требованию материнской компании), чтобы укрепить управленческую структуру BGL Как показало будущее, наличие председателя и сопредседателя вполне оправдало себя, поскольку знания и умения двух руководителей дополняли друг друга, а их деловые отношения основывались на взаимном уважении.

Руководство компании также обязалось обеспечивать не только высокие показатели эффективности, но и безопасность служащих. Лидеры BGIбыли убеждены, что искоренение страха, особенно страха перед неудачей — непременное условие долгосрочного успеха. Фред Грауэр так комментирует сложившуюся ситуацию "Мы должны с благодарностью принимать критику. Необходимо брать инициативу в свои руки и проявлять решительность при столкновении с проблемами.... Уязвимость — это обязательный компонент "набора инструментов" настоящего руководителя. Это очень важно. Уязвимость — естественное явление. Если вы совершаете ошибки и извлекаете из них уроки, все будет в порядке. Ни один служащий не будет уволен лишь за то, что не смог предвидеть все возможные повороты событий и потому оказался уязвим. При таком подходе люди становятся более открытыми, чуткими, искренними друг с другом. Появляется надежда, что со временем проблем станет намного меньше."

Помимо этого, высшее руководство ВGIпредприняло ряд действий для того, чтобы организационная культура активно содействовала преодолению трех основных проблем, с которыми столкнулась компания. В частности, было сокращено количество должностных званий. Такой длинный список титулов, как первый вице-президент, вице-президент, заместитель генерального директора, старший менеджер, был заменен тремя должностями: генеральный директор, председатель и сопредседатель правления. Диана Ламли, вице-президент компании по кадровым вопросам, как-то отметила: "Вокруг этого вопроса шли жаркие споры. Многие интересовались, как мы собираемся обходиться без сложной иерархической системы. А мы со своей стороны пытались доказать ее нецелесообразность. Благодаря сокращению количества руководящих должностей до трех стало меньше различий между людьми, а внутренняя конкуренция фактически была сведена на нет". Единая социальная идентичность и чувство сопричастности судьбе организации сплотили служащих BGL.

Еще одним важным событием стало внедрение Intranet — внутрикорпоративной сети, которая позволяла быстро и эффективно распространять информацию на большие расстояния. Также компания начала выпускать ежеквартальную газету для своих служащих. Совещания с участием всего персонала уже давно стали обычной практикой в BGI, а теперь компания решила изменить частоту и стиль их проведения, а также, что самое главное, смысловое наполнение обсуждаемых на них вопросов. Гарретт Баутон как-то сказал: "Раньше мы обсуждали исключительно новые инвестиционные идеи, главные тенденции в данной индустрии и т.п. Теперь же диапазон рассматриваемых вопросов значительно расширился. Мы затрагиваем организационные и управленческие проблемы, связанные с организационной культурой и ценностями". Особое внимание руководители высшего звена уделяли трансформации знаний в действия.

В январе 1997 года ВGIсформировала руководящий комитет, в который вошли представители различных офисов BGI,расположенных по всему миру. Заседания этого комитета проводились регулярно, и благодаря этому постоянному общению служащие налаживали друг с другом дружеские отношения и укрепляли организационную культуру. Однако руководство не останавливалось на достигнутом. Гарретт Баутон намеревался и в даль­нейшем стимулировать общение и сотрудничество в BGI: "Мы попросили, чтобы каждый член руководящего комитета сформировал исполнительный комитет из своих непосредственных подчиненных, которые регулярно собирались бы и решали текущие проблемы. Благодаря этому служащие должны были почувствовать, что они некоторым образом причастны к управлению компанией". В результате служащие стали активнее участвовать в принятии решений, а это крайне важно для долгосрочного успеха любой компании.

Наконец, BGIпригласила внешнего консультанта Дэвида Зеноффа, чтобы он провел серию обучающих тренингов под названием "Стань первым номером". Конечная цель этих тренингов состояла в том, чтобы персонал совместными усилиями создавал условия, благоприятствующие обучению, трансформации полученных знаний в действия и успешному решению всех проблем. Этот шаг значительно укрепил организационную культуру BGI. Гарретт Баутон, который и предложил проводить эти семинары, охотно поделился с нами достигнутыми результатами:

"Прежде всего нам необходимо было объединить руководителей высшего звена в единую команду, выработать у них лидерские навыки и привить им чувство ответственности. По окончании одного из семинаров один из наших менеджеров поделился своими впечатлениями: "Для меня это был опыт, перевернувший всю мою жизнь, и я думаю, что мое отношение к ВGIкоренным образом изменилось".

Многие менеджеры отмечали, что раньше они не осознавали, какую ответственность налагало на них высокое положение в компании, и считали себя вправе искать виновных, если что-нибудь в деятельности подразделения или всей компании не соответствовало их ожиданиям. Мне кажется, то, что они осознали эти свои недостатки и преодолели их, смело можно назвать одним из величайших достижений BGI.Руководители высшего звена поняли, что именно они несли полную ответственность за все происходящее и не имели права перекладывать вину на своих подчиненных.

Интеграция персонала во всем мире — это вторая по важности задача, стоящая перед нами. Впервые члены руководящего комитета начали действительно уважать мнение друг друга и внимательно прислушиваться к своим коллегам. Итак, нам наконец-то удалось то, чего мы не могли достичь раньше, — сформировать команду международного класса.

В течение всего следующего года BGIзанималась внедрением похожей обучающей программы для 160 менеджеров среднего звена. Характерной ее особенностью была интернациональность: в ней принимали участие служащие различных офисов BGLСама же программа состояла из двух модулей, причем первый модуль участник программы проходил в родной стране, а второй — за рубежом. Эта модульная система символизировала равноправие всех офисов и представительств компании, а также подчеркивала глобальность организационной культуры BGI.

Чтобы интегрировать различные офисы и сформировать необходимую организационную культуру, BGIпредприняла и ряд других шагов, в частности:

- в BGIсуществует единый показатель прибыли и единый премиальный фонд, поэтому служащие охотно помогают друг другу, делятся знаниями и опытом — это улучшает эффективность компании в целом;

- оценка результатов работы производится на основе единых для всей компании критериев;

- BGIуспешно практикует трансфер служащих между различными офисами компании. Этот процесс, начатый практически сразу же после приобретения и продолжающийся по сей день, улучшает социальные взаимоотношения между различными офисами.

Деятельность BGI оказалась довольно успешной. В течение трех лет после того, как Barclaysприобрела ее за 400 млн. долл., стоимость BGIдостигла 1,3 млрд. долл. Примечательно, что естественная в высококонкурентной среде текучесть кадров значительно сократилась, а взаимоотношения между различными офисами, расположенными по всему миру, улучшились. Служащие Barclaysбыли объединены с BGI, и Barclays Bankналадил хорошие деловые взаимоотношения с высшим руководством. История BGI — пример успешного формирования единой организационной культуры в глобальной компании. Все усилия лидеров были направлены на то, чтобы разъяснить персоналу сложившуюся ситуацию, перспективы развития, основные задачи бизнеса и специфику его функционирования. И им это удалось, как свидетельствуют события 1998 года.

В 1998 году BGI потратила семь месяцев на подготовку к знаменательному событию — введению в обращение единой европейской валюты — евро, запланированному на 1 января 1999 года. Это событие стало достаточно серьезным испытанием для компании. Дженнифер Кэмпбел, глава токийской команды Европейского экономического и монетарного союза (EMU), отмечала, что переход к новой валюте затрагивает все сферы деятельности компании: "Если вы ознакомитесь с тем, чем занимается компания, начиная принятием заказа от клиента и заканчивая брокерскими услугами, торговыми операциями, доверительным счетом и портфелем ценных бумаг..., вы поймете, что это событие повлияет на все этапы инвестиционного процесса". Было подсчитано, что в одном лишь офисе Сан-Франциско переход к евро затронет деятельность 167 фондов, коснется 99 клиентов, более 900 счетов, 30 вспомогательных систем и 15 операционных подразделений.

Когда же это событие наконец-то свершилось, то, по словам Дианы Ламли, "все работало безукоризненно. Фактически мы уже были готовы к остаточной конверсии, которая будет продолжаться в течение ближайших трех лет". Ламли отметила, что в прошлом компания провалила несколько крупномасштабных проектов, а успех проекта по переходу к евро она приписывала эффективной совместной работе всех служащих BGL

В 1998 году произошло еще одно событие, которое продемонстрировало, сколь эффективно руководство управляло интеграцией. Тогда рухнул Азиатский рынок, и один из крупнейших европейских клиентов компа­нии выразил желание перевести свой капитал в 500 млн. долл. из Японии в Канаду и Австралию. К осуществлению этой операции были привлече­ны служащие BGI из Лондона, Токио, Сан-Франциско, Сиднея и Торонто, работавшие в пяти временных поясах и использовавшие различные ком­пьютерные системы. Сайн Куртис, менеджер высшего звена подразделения BGI в Сан-Франциско, отмечал: "Для успешного проведения этой операции понадобилась абсолютная согласованность действий и самоотверженность людей, которые изо всех сил старались превратить BGIbнастоящую глобальную компанию". Комментируя данную транзакцию, Диана Ламли сказала: "Без сомнения, никогда раньше мы не работали столь эффективно". Нужно также отметить, что разработанные в этот период BGI инвестиционные решения превзошли по своему качеству различные индексы, используемые в странах, где компания занималась инвестиционной деятельностью.

Вероятно, самым убедительным показателем того, что компания успешно решила свои основные проблемы, стал следующий факт: летом 1998 года Фред Грауэр, руководивший BGI на протяжении долгих лет, подал в отставку. Служащие очень сожалели о его уходе, но эффективность компании нисколь­ко не снизилась. Способность организации грамотно управлять своим настоящим и будущим — не это ли доказательство того, что она использует действительно эффективные методы и практики?

Пример BGIпрекрасно иллюстрирует необходимость трансформации знаний в действия, поскольку компания, по сути, преобразует инвестиционные знания в товары и услуги. Также мы увидели, как препятствия побуждают лидеров применять знания на практике. Проблемы, с которыми столкнулась BGI, не были какими-то особенными — рост, глобальная интеграция, слияние, но, тем не менее, многим фирмам не удается их решить. Сколько компаний не справились со стремительным ростом и потерпели крах? Сколько компаний не сумели превратиться в по-настоящему глобальную организацию? Сколько компаний погорело на этапе интеграции? Многочисленные неудачи часто объясняются разрывом между знаниями и делом.

Подумайте о том, что делала BGLОна проводила совещания и организовывала обучающие семинары, укрепляла коммуникацию при помощи структурных и других механизмов, последовательно утверждала свои ценности и принципы, неизменно стремилась к высокой эффективности, не боялась признать свои ошибки, в межличностных отношениях поощряла аутентичность и даже уязвимость. Разве это очень сложно? Вы можете также поучиться у BGIискусству формирования организационной культуры, которая поощряет практическое применение знаний.

5.3. The New Zealand Post [24]

The New Zealand Postстолкнулась, возможно, с самой сложной проблемой — необходимостью кардинально изменить собственную организационную структуру и методы работы, сохранив при этом старых служащих. В процессе этой перестройки Postоткрыла несколько эффективных способов трансформировать знания в действия. Возможно, самый важный урок, полученный от Post и British Petroleum, сводится к тому, что не обязательно все получается с первого раза. Эти компании на своем примере доказали, что даже достаточно крупные и бюрократические организации могут изменить образ мышления и действия своих служащих, а также успешно преодолеть все препятствия на своем пути.

В 1986 году, когда New Zealand Postбыла правительственным ведомством, ее убытки составляли около 38 млн. долл. (здесь и далее все суммы указаны в новозеландских долларах), а будущее сулило еще большие потери. В тот период New Zealand Postдоставляла в срок лишь около 80% всей почты. В ней работало огромное число служащих, однако четко определенных принципов работы и налаженного процесса доставки почты в ней не было; менталитет правительственного ведомства, практически полное отсутствие взаимодействия с клиентами и обслуживающим персоналом еще больше усугубляли сложившуюся ситуацию. В апреле 1987 года New Zealand Postпревратилась из правительственного ведомства в государственную компанию. Это перемена означала, что новые акционеры компа­нии — в данном случае правительство Новой Зеландии — ожидали от нее эффективности и высокой прибыли.

Трансформация New Zealand Postи достижение ею высоких операционных результатов действительно впечатляют. История этой компании также говорит нам о том, что глубинная организационная реструктуризация вовсе не обязательно занимает много времени. В 1991 году, по прошествии четырех лет после присвоения статуса государственной компании и начала процесса трансформации, New Zealand Postбыла признана государственным предприятием года. В 1994 году консалтинговая компания Deloitte & Touche и журнал Managementприсвоили ей звание "компании года" — самая престижная награда в сфере бизнеса в Новой Зеландии. Полученные награды и почести стали доказательством того, что во всей деятельности компании произошли позитивные изменения.

В середине 1990-х годов показатель, характеризующий своевременную доставку почты компанией Post, колебался в пределах от 97% до 99%. 86% респондентов, участвовавших в ежеквартальных опросах, заявили о том, что они были довольны услугами New Zealand Post.В середине 1990-х годов компания внедрила "стандарт качества обслуживания, согласно которому, по меньшей мере 95% клиентов должны ожидать не более двух минут, пока их обслужат". Компания руководствуется этим стандартом и по сей день, что отчасти объясняет ее успех.

New Zealand Postдобилась впечатляющих результатов в финансовой и операционной деятельности. В период с 1987 по 1993 год объемы доставляемой компанией почты увеличились на 30%, расходы сократились на 50%, а производительность труда возросла на 100%. Процесс трансформации сопровождался упразднением многих должностей и постепенным сокращением рабочей силы; достаточно сказать, что к середине 1990-х годов численность персонала сократилась с 12 500 до 8700 человек. Практически сразу после начала трансформации New Zealand Postначала получать прибыль, а в течение первого года заработала 72 млн. долл. В 1995 году ее доходы составляли приблизительно 16% от стоимости активов и на 30% превышали стоимость ее акционерного капитала. Обратите внимание, что Post достигла столь потрясающих результатов и стала одной из наиболее эффективных почтовых систем в мире именно в тот период, когда цены на марки были снижены. Например, в 1994 году стоимость стандартного пись­ма первого класса в Новой Зеландии составляла 45 новозеландских центов. Для сравнения укажем, что стоимость такого же письма в США составляла 52 цента, в Австралии — 57 центов, в Великобритании — 65 центов, во Франции — 70 центов, в Японии — 108 центов (все цены указаны в новозеландских долларах). Таким образом, New Zealand Postпостепенно улучшала качество обслуживания, но при этом не повышала цены на почтовые услуги.

Принципы операционной деятельности, которыми руководствовалась Postво время трансформации, основывались на здравом смысле и простоте; компания не рассчитывала на прецедент и не копировала методы работы, стратегию и тактику других почтовых систем, если их действия не соответствовали ее культуре и ценностям. Например, во всех почтовых системах мира стоимость почтового отправления зависит от его веса; так было и в прежней почтовой системе Новой Зеландии. В процессе трансформации New Zealand Postтщательно проанализировала эту практику и обнаружила, что, во-первых, если на письмо не наклеено достаточное количество марок, компания должна была вернуть его отправителю, а это достаточно дорого для нее; и во-вторых, стоимость почтового отправления зависела в большей степени не от его веса, а от размера. Дело в том, что объем почтового отправления — при формировании почтовой пересылки более важный фактор, чем его вес. Поэтому Postотказалась от определения стоимости почтового отправления на основе его веса. Вместо этого компания ввела три почтовых тарифа, учитывающих габариты конверта, бандероли или посылки.

Кроме того, Postтакже отказалась от еще одной общепринятой практики — аутсорсинга практически всей транспортной инфраструктуры, включая грузовики и самолеты. Большинство почтовых систем мира перекладывают (по крайней мере, частично) обязанности по доставке почты на вла­дельцев различных транспортных средств. Однако Новая Зеландия — это страна, где много таких мест, куда трудно добраться, а штормовая погода считается обычным явлением. New Zealand Postзаметила, что коммерческие авиарейсы часто задерживаются или же вовсе отменяются из-за нелетной погоды, и поэтому, если положиться на них, компания не сможет доставлять почту в срок (что особенно важно для экспресс-почты). Поэтому Post решила сформировать собственную транспортную систему. В 1994 году в распоряжении компании находилось около 600 почтовых вагонов и 100 почтовых фургонов; кроме того, компания вместе с Airwork New Zealandсоздала совместное предприятие и владела тремя скорыми поездами Metroliner и двумя самолетами Friendship F-27, а также фрахтовала еще два других самолета. Формирование собственной транспортной инфраструктуры доказало, что даже в нелегкий для компании период трансформации она способна постоянно повышать качество обслуживания.

Также Postвнесла множество изменений в свою операционную де­ятельность, в частности, внедрила политику "прозрачности", изменила дизайн почтовых отделений и центров распределения почты, чтобы все служащие видели, сколько еще почты осталось обработать в их смену. Подразумевалось, что к концу смены вся почта должна быть рассортирова­на или доставлена. В результате многие служащие стали работать полный день вместо использовавшегося раньше скользящего графика, что в свою очередь укрепило их лояльность компании. Помимо этого, Postуспешно акцентировала внимание служащих на повышении эффективности, а также постоянно искала новые способы рационализации рабочих процессов, повышения качества обслуживания и сокращения расходов.

Самые важные изменения в Postкоснулись управленческих практик. В 1989 году Харви Паркер, занимавший в то время пост управляющего ди­ректора, сказал:

"Произведенная New Zealand Postтрансформация убыточного правительственного учреждения в предприятие, которое динамично развивается, ориентируется на потребности клиентов, экономит и получает прибыль, требовала существенных изменений в стиле и методах управления. Компания внедрила новый децентрализованный стиль управления, который наделил ответственностью за принятие операционных решений менеджеров на местах, которые ближе других находятся к клиентам".

Postприлагала все усилия, чтобы привлечь талантливых служащих, поэтому процесс поиска и найма работников был также переведен на локальный уровень. Менеджеры каждого подразделения самостоятельно подбирают персонал, что позволяет им учитывать местные условия. New Zealand Postвыплачивает своим служащим конкурентоспособную заработную плату и премии, зависящие от эффективности всей организации в целом. Компания тесно и продуктивно сотрудничает со своим профсоюзом, представители которого, равно как и служащие Post, располагают необходимой информацией по всем направлениям деятельности компании, вклю­чая бизнес-планирование и операционную деятельность. Postстремится использовать самые передовые методы ведения бизнеса, поэтому всячески поощряет приобретение и применение знаний. Также Postкоренным образом пересмотрела свою кадровую политику, отказавшись от прецедента и обратившись к здравому смыслу. Харви Паркер пояснил:

"Менеджеры на местах получили все необходимые полномочия для того, чтобы самостоятельно нанимать служащих, продвигать их по службе и применять дисциплинарные санкции вплоть до увольнения; они также должны были осознать, что именно они несут ответственность за своих подчиненных, приобретение но­вых знаний и налаживание сотрудничества с другими командами и другими подразделениями.

Впрочем, децентрализацией принятия решений в New Zealand Postтрансформация не ограничилась. Чтобы достичь поставленных целей и повысить эффективность новых методов управления, компания должна была полностью изменить мышление всех своих служащих, т.е. начать с чистого листа".

Сокращение штатов проводилось настолько грамотно и гуманно, что скорее ослабило, а не усилило чувство страха. Во-первых, оно не было масштабным, а во-вторых, все увольняемые служащие получали хорошее выходное пособие. Люди покидали компанию достойно. Postорганизовывала специальные прощальные вечеринки, чтобы остающиеся работники могли попрощаться со своими бывшими коллегами и сохранить с ними хорошие отношения. Самое же главное, сокращение штатов было проведено в сжатые сроки, а руководители высшего звена доступно объяснили служащим, почему такой шаг был необходим. Это сделало вынужденные увольнения менее болезненными.

Кроме того, Postтакже побуждает менеджеров испытывать и внедрять инновационные идеи, которые могут повысить эффективность всей компании. Организационная структура компании постоянно претерпевает изменения — ее лидеры стараются создать условия, в которых служащие занимались бы еще чем-то, помимо повседневной рутины. Менеджеры всех уровней и подразделений компании регулярно собираются вместе, чтобы обменяться идеями и опытом. Эльмар Тоиме, управляющий директор New Zealand Post, настраивает служащих на борьбу с внешними конкурентами и на постоянное повышение эффективности. В 1995 году в своем выступлении он отметил следующее:

"Мы добились высокой эффективности и производительности труда, и это оправдывает мучительную реструктуризацию, которую пришлось пережить нашим служащим. Сейчас мы намереваемся и дальше снижать цены и стимулировать тем самым рост объемов продаж.

Одна из наших главных задач на сегодняшний день заключается в том, чтобы не сбавлять темп. В этом году наша прибыльность будет выше, чем в прошлом, даже с учетом того, что мы значительно снизили цены на некоторые виды услуг. Внешние конкуренты постоянно подстегивают нас".

Уроки New Zealand Postперекликаются с уроками двух других компаний, приведенных в качестве примера в этой главе. Вам вполне по силам трансформировать знания в действия. Для этого, прежде всего, нужно не застревать на прошлых событиях. New Zealand Postвсе начала с чистого листа — она пересмотрела свои методы и практики и отказалась от тех, которые безнадежно устарели. Некоторые методы были действенными, но не отвечали основным принципам и философии компании, Postотказалась и от них тоже. Также она никогда бездумно не копировала действия своих конкурентов. Таким образом, не бойтесь делать то, что лично вы считаете целесообразным, даже если это будет непривычная для вашей индустрии практика. Post, например, децентрализовала принятие решений, сотрудничала с профсоюзом и решительно отказалась от аутсорсинга транспортной инфраструктуры — ни одно из этих действий нельзя назвать шаблонным. Не забывайте и о том, что Postсплотила своих служащих, а это помогло ей извлечь максимум из их знаний и умений. Также очень важно, чтобы у людей был стимул стремиться к повышению эффективности всей компании в целом.

Ни об одной из этих компаний (так же, как и о других организациях, рассмотренных нами в данной книге) нельзя сказать, что она совершенна. У каждой из них свои проблемы и слабые стороны. Они допускают ошибки и терпят неудачи. В конце концов, в каждой из них работают обычные люди, которым, как мы знаем, свойственно ошибаться. Тем не менее, на этих трех примерах вы увидели, что трансформировать знания в действия можно и нужно. Вы просто должны быть уверены, что все в ваших руках.

Контрольные вопросы:

1. С какими проблемами столкнулись компании: British Petroleum, Barclays Global Investors, New Zealand Post.

2. Какие образом в компаниях осуществляется функция управления знаниями?

3. Какова эффективность практического применения знаний и опыта в деятельности компании?

Заключение

В современной экономике ценным является не информация, как таковая (она дает лишь исходные данные), и даже не способы ее переработки, анализа и хранения, а полученные знания и умения их использовать для реализации поставленных целей.

В связи с тем, что в конце XX - XXI вв. знания стали рассматриваться в качестве важнейшего экономического фактора развития, проблемы управления знаниями приобрели особое значение на уровне как организаций так и общества в целом.

Управление знаниями это – систематический процесс поиска, использования и передачи информаций, знаний. Это процесс, в ходе которого организация воспроизводит знания, накапливает их и использует в интересах получения конкурентных преимуществ. При этом целью управления знаниями является накопление интеллектуального капитала, выявление и распространение информации и опыта, создание условий для распространения и передачи знаний. На практике это – систематическое и целенаправленное формирование, обновление и применение знаний для усиления эффективности компании.

Управляя знаниями, организация стремится создать и закрепить свои конкурентные преимущества, максимально реализовать профессиональные и личностные качества сотрудников.

В ходе управления используются различные методы извлечения знаний: коммуникативные и текстологические. Коммуникативные методы представляют собой контакт аналитика с источниками знаний: сотрудниками или экспертами. Текстологические методы – это методы извлечения знаний из документов (служебное руководство, регламент, статьи, монографии, учебники).

Сегодня управление знаниями - это не просто инструмент накопления богатства. Это средство выживания. Поэтому проблема обмена знаниями, стимулирования сотрудников к участию в процессе накопления и использования коллективных знаний и внедрению систем управления знаниями, актуальна во всех отраслях экономики

Сейчас особенно важна скорость распространения и применения новых знаний – это повышает мобильность компании, её способность к переменам: быстро передать, чтобы быстро применить. Компания, сотрудники которой, обладают свободным доступом к коллективным знаниям, принимают одинаково качественные решения и одинаково быстро и эффективно реагируют на все изменения окружающей среды, получает в свои руки неограниченные возможности роста и развития.

Приобретение знаний, их хранение, распределение и преобразование в форму, удобную для внутрикорпоративного использования, предполагает формирование определенных организационных условий, таких как введение новых организационных структур или должностей. Поэтому для управления знаниями в корпорациях часто создается должность директора по управлению знаниями (ДУЗ). В ряде случаев к работе подключаются и сами высшие руководители нового типа, уделяющие много внимания интеллектуальной составляющей в общей оценке стоимости компании. Кроме того, разрабатывать и внедрять программы по управлению знаниями в компании могут и менеджеры по управлению знаниями.

В настоящее время производители различных товаров и услуг уделяют большое внимание исследованию потребительских знаний с целью управления последними. Выявление знаний потребителей и управление ими является очень важным в исследовательской деятельности, направленной на потребителя, так как знания оказывают большое влияние на принимаемые потребителями решения по выбору различных продуктов и процессы потребления.

Процесс управления знаниями потребителей предполагает создание условий в компании для выявления знаний, их сохранения и максимального использования для повышения эффективности деятельности данной компании.

Управление знаниями потребителей можно осуществлять различными способами. Один из наиболее эффективных способов предполагает формирование потребительских знаний с использованием приемов обучения. Это связано с тем, что большинство хранящейся в памяти информации о продуктах есть результат процесса обучения. Кроме того, эффективным инструментом формирования знаний потребителя является реклама. В процессе формирования знаний потребителей посредством рекламы, следует учитывать, что переработка информации, происходящая при рекламном воздействии на потребителя, включает такие психические процессы, как память, восприятие, мышление, ощущения, эмоции.

Управление знаниями потребителей предполагает оценку и измерения этого знания. Для того, чтобы измерить знания потребителей, исследователи применяют множество различных методик. В большинстве из них в качестве индикатора знаний используются объем покупки (сколько единиц продукта куплено) или опыт использования.

В целом, в мировой практике управление знаниями используется для достижения нескольких целей, в частности для улучшения взаимодействия между подразделениями компании, сохранения знаний сотрудников, улучшения производственных показателей, расширения бизнеса и инноваций, улучшения качества услуг клиентам, более эффективного принятия решений, а чаще всего для решения одновременно нескольких задач. Если цели управления знаниями будут соответствовать стратегическим задачам компании, тогда эффект будет весьма впечатляющим.