Введение новых должностей по управлению знаниями

Приобретение знаний, их хранение, распределение и преобразование в форму, удобную для внутрикорпоративного использования, предполагает формирование определенных организационных условий, таких как введение новых организационных структур или должностей. Большинство директоров по управлению знаниями прежде были заняты или в сфере информационных технологий (видят возможности использования информационных технологий для сохранения, структурирования и распределения информации и знаний с целью улучшения эффективности работы компании) или в области управления персоналом (видят перспективы использования мотивации для объединения людей, создания атмосферы доверия и обмена знаниями).

Несмотря на то, что с появлением этой должности в компании управление знаниями поднимается на новый уровень (компания начинает придавать особое значение созданию и использованию знаний, выделять на это ресурсы, управлять этими процессами), существует и противоположная точка зрения на необходимость её введения. Сторонники этой точки зрения утверждают, что нет необходимости в централизации и бюрократизации процесса управления знаниями в организации. Они полагают, что любой работник должен принимать участие в процессе управления знаниями.

Рассмотрим необходимость введения в компании должности директора по управлению знаниями.

Нет необходимости вводить такую должность если:

ü знания не имеют большого значения для бизнеса компании;

ü руководитель компании сам возглавляет этот процесс;

ü развитие личных и корпоративных знаний включено в планы развития всех сотрудников и при оценке результативности сотрудников уже учитывается их вклад в коллективную копилку знаний;

ü компании уже сложилась культура доверия и систематического обмена знаниями;

ü руководители полагаются на начальников подразделений и полагают, что этот процесс будет успешным.

Необходимо если:

ü руководители компании убеждены в том, что знания сотрудников и корпоративный опыт компании – основные источники конкурентоспособности компании;

ü компания успешно и быстро развивается и в неё приходит много новых сотрудников;

ü важно активно использовать организационный и клиентский капитал для достижения новых успехов;

ü существует необходимость распространить истории успеха и лучшие практики и использовать этот опыт в различных подразделениях;

ü нужно повысить инновационость бизнеса;

ü возникла необходимость избежать утраты индивидуального или коллективного опыта, например при реструктуализации.

Чтобы организационные изменения в связи с новой должностью происходили легче, необходимо увидеть в начальниках подразделении своих союзников, которые могут оказать поддержку в реализации процессов, связанных с управлением знаниями.

Предлагается руководителям компании ответить на следующие вопросы:

1. Каким образом я лично могу продемонстрировать, что «просьба о помощи» является признаком силы, а не слабости?

2. Как я реагирую на ошибки сотрудников – исключительно как потери для бизнеса или как на возможности для обучения?

3. Как сотрудники относятся к неудачам – стремятся скрыть их или рассматривают как возможность для извлечения опыта?

Уровень директора по управлению знаниями соответствует уровню директора по информационным технологиям, начальника отдела кадров. Следует обратить внимание, что на эту должность можно приглашать консультанта.

Директор по управлению знаниями (ДУЗ) готовит программы, позволяющие компании использовать корпоративные знания, и отвечает за разработку процессов, способствующих передачи знаний. У него две основные обязанности: создание корпоративных информационных систем и развитие внутренней культуры обмена знаниями.

Конкретизируем задачи ДУЗ:

ü разработка видения и стратегии развития знаний в организации;

ü продвижение лучшей практики и процессов;

ü создание культуры обмена знаниями;

ü оказание поддержки сообществам по интересам;

ü обеспечении процессов управления знаниями современными инструментами и технологиями;

ü разработка стратегии обучения и тренинга работников, деятельность которых связана со знаниями;

ü использования стимулов и вознаграждений за обмен знаниями;

ü внесение экономического вклада в результаты работы корпорации.

Проекты по управлению знаниями часто влекут за собой пересмотр основных ценностей компании, системы оценки персонала, мотивации сотрудников. Поэтому директора по управлению знаниями выступают как движущая сила изменения культуры компании, влияют на формирование новых корпоративных ценностей, рекомендуют внедрение соответствующих им методов поощрения персонала, способствуют созданию доверительной среды, уверенности персонала в достоверности получаемой информации и в том, что она будет применяться адекватным образом.

Ни один из этих видов деятельности не является традиционным, и при их выполнении приходится заново решать множество задач. Например, пропаганда обмена знаниями наталкивается на сопротивление со стороны юристов, специалистов по безопасности и персонала, которые стремятся сохранить закрытость своих данных. В составе организаций всегда есть службы, которые заявляют, что знания слишком специализированы, поэтому распространять их не имеет смысла и даже опасно. Задача директора по управлению знаниями – определить, насколько эти заявления оправданы.

Директору по управлению знаниями часто приходится решать множество накопившихся в компаниях проблем, большая часть которых связана с интеллектуальным трудом и знаниями. Среди них большое значение имеют следующие:

ü невнимание к управлению явным знанием в текущих операциях;

ü неспособность использовать неявную часть корпоративного знания для развития бизнеса;

ü неумение использовать опыт прошлых достижений и ошибок при принятии стратегических решений;

ü неумение извлекать пользу из знаний.

Обратим внимание на требования к руководителям и лидерам в сфере управления знаниями. Наиболее важными видами компетенциидиректоров по управлению знаниями являются:

ü лидерские качества и способности к управлению процессами, связанными со знаниями (смелость, решительность, саморазвитие). Для лидера характерны 4 роли: образец, штурман, настройщик, вдохновитель;

ü коммуникативные способности, позволяющие расширять круг людей, работающих со знаниями;

ü стратегическое мышление, благодаря которому обеспечивается системно-комплексный подход к созданию, распространению и использованию знаний, необходимых для реализации стратегических и тактических задач корпорации;

ü понимание сущности и роли инструментов и технологий, обеспечивающих быструю передачу данных и информации и их трансферт в знания;

ü личные знания и познавательные способности, характеризующие состояние и динамизм потенциала руководителя.

Для управления знаниями в корпорации создается должность директора по управлению знаниями, на которую может быть приглашен специалист, отвечающий сформулированным выше требованиям. Не исключен и другой вариант, когда выполнение функций директора возлагается на одного из действующих функциональных руководителей, связанных по работе с нематериальными активами, с человеческими ресурсами или информационными системами. В ряде случаев к работе подключаются и сами высшие руководители нового типа, уделяющие много внимания интеллектуальной составляющей в общей оценке стоимости компании.

Все это вызывает необходимость рассмотрения задач, функций и взаимосвязей всех участников процесса управления знаниями и интеллектуальным капиталом.

Нужна активная поддержка начальника отдела по информационным технологиям. В процессе управления знаниями функции его заключаются в следующем:

1. Руководство разработкой корпоративной сети, форумов, структуры баз знаний (корпоративный портал);

1. Обеспечение доступа пользователей к ресурсам;

2. Помощь в контроле пользовательской активностью;

3. Обеспечение информационной безопасностью.

В компаниях, где управление знаниями и человеческим потенциалом становится действенным рычагом повышения эффективности и конкурентоспособности, к руководителям в сфере управления человеческими ресурсами предъявляются требования, радикально меняющие их роль. Они должны обеспечивать привлечение талантливых и высококвалифицированных работников, разрабатывать стратегию развития человеческого потенциала и вносить весомый вклад в решение проблем, с которыми повседневно сталкиваются организации, реализуя свои стратегии. Для этого руководители служб управления человеческими ресурсами должны стать:

ü во-первых, партнерами с высшими и линейными менеджерами по реализации стратегии организации;

ü во-вторых, административными экспертами в области способов организации труда и выполнения работ, обеспечивающих снижение затрат при повышении качества процессов и продукции;

ü в-третьих, защитниками прав работающих и представителями их интересов, с одной стороны, и стимуляторами роста их вклада в общие результаты фирмы - с другой;

ü в-четвертых, агентами изменений, а также формирования процессов и культуры организации.

Таким образом, руководители — специалисты по управлению человеческими ресурсами создают условия для формирования человеческого потенциала, обладающего знаниями, необходимыми корпорации как в ее повседневной жизни, так и для достижения стратегических целей. Они помогают директорам по управлению знаниями мотивировать и поощрять людей к обмену знаниями, а также выявлять так называемые узлы знаний в организации, включая отдельных людей, различного вида команды и сетевые образования.

Основные функции отдела по управлению человеческими ресурсами:

1. Способствовать развитию открытой культуры, в которой распространение знаний относится к числу ценностей и норм;

2. Поддерживать атмосферу приверженности и доверия;

3. Проводить консультации по построению и развитию организаций, способствующих распространению знаний через сети социальных взаимоотношений, сообществ практиков и работу в группах;

4. Проводить консультации по стратегиям, связанным с ресурсами, и обеспечивать их на практике; гарантировать, что, ценные работники, которые могут вносить вклад в создание и распространение знаний, будут привлечены и удержаны;

5. Проводить консультации, посвященные тому, как мотивировать работников делиться знаниями и вознаграждать тех, кто это делает;

6. Способствовать развитию процессов управления показателями труда, в центре внимания которых находится развитие и распространение знаний;

7. Развивать процессы организационного и индивидуального обучения, которые будут создавать знания и способствовать их распространению;

8. Вводить и организовывать рабочие группы, совещания, семинары и симпозиумы, которые представляют возможность распространения знаний;

9. Применяя информационные технологии, разрабатывать системы овладения и, насколько возможно, систематизации зафиксированных и неписанных знаний;

10. Популяризировать идеи управления знаниями среди высшего руководства, побуждать его руководить и поддерживать инициативы по управлению знаниями.

Рассмотрим формирование в организации культуры знаний. Корпоративную культуру можно определить как способ осуществления деятельности в рамках определенной организации. Это означает, что ее сотрудники берут на себя конкретные обязательства в целях успешной адаптации данной компании во внешней среде, а также успешной внутренней интеграции. Эти обязательства представляются как своего рода совместная программа намерений сотрудников.

Определяются приемлемые для всех правила поведения, которые предписывают, что соответствует существующим в той или иной организации нормам, что допустимо, а что нет. Разрабатываются правила, определяющие порядок взаимоотношений между сотрудниками, сотрудников с клиентами и партнерами, культуру участия в общественной жизни и т.п. Все это может быть формализовано и представлено в виде кодекса корпоративного управления, корпоративного поведения, социального кодекса, кредо компании и других документов.

Конкурентоспособность организации определяется силой ее организационной (корпоративной) культуры. Сильная культура может обеспечить выполнение миссии компании, ее стратегий, целей и задач.

Любая стратегия компании может быть реализована только через соответствующую корпоративную культуру. Реализация стратегии управления знаниями для обеспечения конкурентоспособности бизнеса невозможна без создания определенной корпоративной культуры, направленной на формирование знаний, их распространение, обмен и использование сотрудниками компании.

Исследователи отмечают, что целесообразно рассматривать организационную культуру как культуру знаний, создающую такую атмосферу, которая вовлекает в процесс систематического накопления, широкого распространения знаний и регулярного обмена ими всех сотрудников организации.

Культура знаний — это корпоративная философия, включающая в себя базовые принципы и ценности организации, соответствующие целям и стратегии управления знаниями, на которую ориентируются в своей деятельности и которую разделяют все сотрудники организации

Культура знаний закладывает в деятельность организации такие нормы, как постоянное генерирование идей, инновационный подход к развитию, информационная открытость, готовность к переменам, образование в широком смысле.[7]

Корпоративная культура должна способствовать созданию нового знания, генерации идей; новаторству, творчеству во всех подразделениях компании. Это важно для компании в целом, а не только для ее научно-исследовательских подразделений. Работающие в корпорации сотрудники, используя свои знания, должны научиться генерировать новые идеи, а также усиливать новаторский элемент в идеях, которые родились в другом месте.

Чтобы добиться эффективности в этой области, руководство должно знать, какого рода идеи нужны, уметь дать им оценку и выбрать те, которые отвечают необходимым требованиям. Основная проблема состоит в том, какие условия необходимо создать людям и чем их мотивировать, чтобы идеи постоянно генерировались.

Достижение приверженности — это попытка добиться от людей, чтобы они отождествляли свои цели и ценности с целями и ценностями организации, в том числе с целью развития и распространения знаний. Приверженность можно усилить, развивая стратегию, которая включает реализацию программ общения, обучения и повышения квалификации, инициативы но повышению вовлеченности и «собственности» и внедрение процессов управления показателями труда и вознаграждением.

Развитие в организации атмосферы доверия означает создание доверия между руководством и работниками в качестве основы для поощрения доверительных отношений между отдельными работниками и группами. Вероятнее, что работники будут доверять руководству, если его действия справедливы, законны, последовательны и прозрачны, а также если оно выполняет свои обещания.

Развивать доверие между руководством и работниками сложно, но все-таки возможно. Создать же доверие работников друг к другу невозможно, а оно важно для распространения знаний. Этому способствует формирование атмосферы доверия в организации, в остальном — это вопрос развития социального капитала. Следует создать работникам такие условия, чтобы они могли работать вместе, и поощрять их взаимодействие и взаимоотношения. Таким образом, работники будут видеть, что ценность распространения знаний в том, что оно помогает достигать общих, одобренных целей. Этому процессу может способствовать деятельность по построению команд. Кроме того, доверие можно повысить, если обмен знаниями является само собой разумеющимся, что и происходит на форумах, конференциях и т. п. Диалог происходит между людьми, которые хотят установить связь друг с другом, и возможности для этого име­ются в культуре сотрудничества, творчества и адаптации.

Отдел Человеческих ресурсов может содействовать эффективному управлению знаниями, проводя консультации по вопросам построения, основанным на процессах организаций. В таких организациях главное внимание уделяется горизонтальным процессам, пересекающим границы между отделами. Эти организации в большой степени опираются на сети социальных взаимоотношений и межфункциональные или междисциплинарные проектные и целевые группы, а знания являются основной составляющей деятельности. Кроме того, выявляются и поощряются «сообщества практиков». Такие сообщества важны, потому что именно внутри них создаются и распространяются многие неписаные знания организации.

Определяя роль, которую будет играть деятельность по построению организации, необходимо подчеркнуть общность знаний в качестве как ответственности (сфера ключевого результата), так и компетенции (ожидаемый образ поведения). Таким образом, общность знаний может стать признанной частью структуры, следовательно, и культуры организации.

Отдел Человеческих ресурсов может способствовать управлению знаниями, проводя консультации по вопросам привлечения и сохранения работников, имеющих необходимые навыки и способности, в том числе работников, которые демонстрируют поведение, необходимое в культуре общности знаний. Это подразумевает необходимость разработать структуру аспектов компетенций, которую можно использовать в процессе найма и развития работников. Она должна содержать идею совместного пользования знаниями как ключевого способа поведения. Этот аспект компетенций можно определить как стремление добровольно и в полной мере делиться знаниями с другими членами сообщества. На собеседованиях кандидатов следует спрашивать о подходе по отношению к общности знаний в организациях, где они работали до сих пор. Чтобы выяснить точку зрения самих кандидатов, можно задавать вопросы, подобные приведенному ниже:

«Наша организация в значительной мере опирается на достижение успеха с помощью разработки новых продуктов и методов. Для нас важно гарантировать, что знания, созданные в таких разработках, будут как можно шире распространены по организации и дойдут до тех работников, которые смогут с пользой их применять. Как вы думаете, какую роль лично вы могли бы играть в этом процессе?» [ Управление ЧР]

Отдел Человеческих ресурсов, продвигая и развивая процессы управления показателями труда, может вносить важный вклад в управление знаниями: он устанавливает желательное поведение, основанное на обмене знаниями, и гарантирует, что демонстрируемое работниками поведение изучают и в соответствующих случаях вознаграждают финансовыми и нефинансовыми средствами. Исследования по управлению показателями труда могут выявлять слабые места и потребности развития этих аспектов и предложить программы личностного развития для их удовлетворения.

Отправной точкой этого процесса может стать последовательное привлечение внимания работников к основным ценностям организации (например, совместное владение знаниями), чтобы они понимали, каких действий от них ожидают. Совместное владение знаниями может быть элементом структуры компетенций, а желаемое поведение — ясно и четко описано и изучено. Например, за основу для согласования требований к компетенциям и оценки того, в какой степени они удовлетворены, можно взять положительные показатели, подобные перечисленным далее:

ü стремится поделиться знаниями с коллегами;

ü предпринимает позитивные шаги, чтобы ввести групповые совещания для обмена важной информацией и знаниями;

ü выстраивает социальные отношения, которые обеспечивают распространение знаний;

ü должным образом гарантирует, что знания получены, систематизированы, записаны и распространены по интрасети и/или другим средствам коммуникации.

Разрабатывать и внедрять программы по управлению знаниями в компании может не только ДУЗ, но и менеджеры по управлению знаниями. Эффективное управление знаниями возможно лишь тогда, когда менеджеры по управлению знаниями четко представляют себе роли, которые они должны играть на стадиях сбора, организации, повышении ценности, распространения и использования знаний. Именно они собирают, формализуют и распространяют знания, производят их структуризацию. Число таких работников в каждой компании зависит от множества факторов: размер организации и бюджета. Установлено, если в компаниях этими вопросами никто не занимается, то происходит неизбежная потеря ценного знания.

Менеджеры по управлению знаниями выполняют следующие виды работ:

1. Документирование знаний;

2. Организация корпоративной памяти;

3. Правильное формирование и поддержание баз данных;

4. Категоризация и ликвидация устаревших документов;

5. Приглашение консультантов по вопросам использования системы управления знаниями.

Менеджеру по управлению знаниями подчиняются такие отделы как: группа обучения, группа информационного обеспечения, группа анализа и автоматизации, патентно-экономическая группа.

Важную роль в управлении знаниями играют менеджеры проектов, направленных на создание инфраструктуры знаний или совершенствование видов деятельности в сфере знаний. В их задачи входит:

ü разработка целей проекта;

ü определение состава команд и управление ими;

ü формулировка задач, поставленных заказчиками, и управление процессом их решения;

ü мониторинг бюджетов и рабочих планов проекта;

ü выявление проблем, возникающих в процессе проектирования, и разработка мер по их решению.

В зависимости от характера проекта знания менеджер должен выполнять и другие задачи, расширяющие поле его деятельности. Например, если проект направлен на создание хранилища знаний, в нём необходимо решить множество вопросов, связанных с технологией хранения знаний, стимулирование работников за активное участие в пополнение хранилищ знаний.

При характеристике руководителей компаний нового типаважны следующие особенности их деятельности, связанные со знаниями и интеллектуальным капиталом:

ü стремление сократить многоуровневую иерархиюв структуре управления, чтобы обеспечить более тесный контакт с работниками;

ü стремление не изолировать себя от остальных работников (руководитель больше работает с людьми, чем «за столом»);

ü активная пропаганда идеи, что все работники являются людьми сферы знаний и, следовательно, способны увеличивать объем и значение знаний для компании;

ü создание в составе компании специализированных служб, ответственных за обучение, обмен опытом и формирование обучающейся организации;

ü признание необходимости переработки в процессе принятия решений больших объемов разнообразной информации и создания инфраструктуры знаний;

ü использование разнообразных форм обмена знаниями и лучшим опытом впроцессе бизнес-планирования.

На практике довольно трудно найти людей, удовлетворяющих всем этим требованиям, поэтому в ряде организаций функции руководителя по управлению знаниями разделены между несколькими руководителями, в других же, наоборот, новые должности создаются путем интеграции функций нескольких руководителей. Последнее чаше всего выражается в объединении функций директора по управлению знаниями с функциями руководителей по информационным технологиям, по обучению, по человеческим ресурсам.

Контрольные вопросы:

1. Раскройте содержание интеллектуального капитала.

2. В чем заключается особенность человеческого, структурного и потребительского интеллектуального капитала?

3. Какой из видов интеллектуального капитала создает другие виды интеллектуального капитала?

4. Каким образом, можно измерить интеллектуальный капитал?

5. Чем вызвана необходимость управления знаниями в организациях?

6. Раскройте содержание, цель, задачи и функции управления знаниями.

7. Какие стратегии управления знаниями могут использоваться в компании?

8. Какие процессы можно выделить в управлении знаниями? Дайте характеристику каждому из процессов.

9. Почему в компании должен осуществляться процесс обмена знаниями?

10. Каким образом внутренняя конкуренция оказывает влияние на эффективный обмен знаниями в организации?

11. Какие условия необходимо создать для эффективного обмена знаниями между сотрудниками в организации?

12. Раскройте содержание новых должностей по управлению знаниями. В каких случаях необходимо вводить каждую из должностей?