Процесс принятия управленческих решений

Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся со­вершением действий, решающих эту проблему (рис. 5.7).

Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании не­обходимости решения и включает в себя следующие этапы:

w признание проблемы;

w формулирование проблемы;

w определение критериев успешного решения проблемы.

1. Признание необходимости решения

•Восприятие и признание проблемы •Интерпретация и формулирование проблемы •Определение критериев успешного решения

3. Выполнение решения

2. Выработка решения

•Разработка альтернатив •Оценка альтернатив •Выбор альтернативы

• Организация выполнения решения •Анализ и контроль выполнения решения •Обратная связь и корректировка

Рис. 5.7. Процесс принятия решения

Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действия по которому либо завершились, либо отклонились от первоначально выбранного варианта, либо вошли в противоречие с изменениями, происшедшими во внешней среде. От­клонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия реше­ния обнаруживается менеджерами не сразу. На практике это отклоне­ние представляет собой разрыв между целями организации и уровнем их достижения. Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов: способности системы управления делать это в режиме саморегулирования, опытности и индивидуальных характеристик ме­неджера.

Если исходить из того, что решение – это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на при­знание или непризнание существующей в организации проблемы. Процесс протекает по-разному для структурированных и неструктурированных проблем. В первом случае признание проблемы бу­дет происходить достаточно прямолинейно. Во втором случае призна­ние проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и ее внешнем окружении. Признание проблемы является необходимым условием для ее ре­шения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решения, то и принятие решения не состоится.

Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе – это интерпретация и формулирование проблемы. Интер­претация проблемы – это придание значения той проблеме, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Первый тип проблемы необходи­мо обнаружить и раскрыть. Второй и третий – проявляются сами и требуют вмешательства менеджера [7].

Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис – к неструктурирован­ным. Соответственно для каждого типа проблем будут требоваться ре­шения разного типа: для структурированных – программированные ре­шения, а для неструктурированных – программированные.

Определение проблемы предполагает получение ответа на следую­щие вопросы: (1) что действительно происходит в организации? (2) ка­ковы причины происходящего? (3) что за всем этим стоит?

Определение и последующее формулирование проблемы позволя­ет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. В основу ранжи­рования проблемы могут быть положены следующие факторы:

w последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на... и т.п.); воздействие на организацию (что произойдет в результате ре­шения проблемы);

w срочность проблемы и ограничения по времени;

w степень использования способностей и времени руководителя;

w внимание к проблеме (мотивации и наличие способностей у участников);

w жизненный цикл проблемы (может ли проблема решиться сама собой или в ходе решения других проблем).

Изучение этих факторов позволяет менеджеру определить порядок решения проблем, проранжировав их от наиболее важных до наименее важных. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:

w проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течение определенного срока);

w проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее ре­шения (например, выделены дополнительные бюджетные средства, материалы, люди);

w решение проблемы открывает возможности, от которых нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции, получить большую прибыль и увеличить доходы своих работников).

На практике количество проблем, получающих оценку как наибо­лее важных, обычно превышает возможности менеджера по их реше­нию в рамках имеющегося у него времени.

Поиску альтернатив должен предшествовать этап определения критериев успешного решения. Это помогает избежать многих оши­бок, проявляющихся позже.

По мнению многих специалистов, данный этап начинается с опре­деления критериев двух типов: критерий «мы должны» и критерий «мы хотим». Первый тип критерия должен быть определен до того, как бу­дет рассматриваться какая-либо альтернатива.

В случае критерия «мы хотим» рассматриваются желательные цели, но по отношению к которым необязательно должны разрабаты­ваться какие-либо альтернативы. Критерий «мы хотим» заставляет ме­неджера думать о всех возможных вариантах, не исключая идеальных. Это способствует развитию творчества путем расширения границ для внесения новых альтернатив. В целом определение данных критериев на ранних этапах процесса принятия решения вынуждает менеджера думать о том, каким будет лучшее решение.

Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы [15]. Мно­гие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно из­вестны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в кри­териальные границы лучшего решения.

Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, реше­ние которых не умещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Существует много методов твор­ческого поиска альтернатив: так называемая «мозговая атака»; выдви­жения предложений; групповой анализ ситуации; причинно-следст­венная диаграмма; карта мнений. Важно понять, что творческая обста­новка при поиске альтернатив создается самим руководителем. Он де­лает людей творцами нового. Секрет творческой среды – в умелом управлении.

Приводимые ниже шесть шагов могут сделать поиск альтернатив более творческим:

w мотивация на поиск;

w предоставление большего количества информации, позволяю­щей всесторонне и глубже познать проблему;

w свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы;

w создание условий для креатива;

w опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия установленным критериям.

Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и по­ложительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные, или неосязаемые, измерители. Последние в основном порождаются отношениями между различны­ми силами, участвующими в решении проблемы (трудовые отноше­ния, политическая ситуация, отношение к риску и т.п.). В практике управления широко используются такие методы, как критериальное уравнение Кепнера – Трегое; платежная матрица; дерево целей, или решений. Наиболее известным из них является метод дерева решений для уравнения и оценки выдвинутых альтернатив. Особенно данный метод полезен в ситуациях, когда менеджер имеет дело с неопределен­ностью. Метод дает общую картину решения: выборы, риски и исходы, которые могут иметь место. Более того, данный метод помогает от­крыть новые альтернативы, которые ранее могли быть опущены по ка­ким-то причинам. Метод включает следующие шаги:

w инвентаризация всех альтернатив;

w ранжирование выборов в хронологическом порядке;

w решение о предпочтительности последствий рассматриваемых альтернатив с учетом их капиталоемкости;

w оценка шансов того, что каждое из выделенных событий про­изойдет.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Многие не любят этот этап, пытаются избежать его или переложить на другого, так как в ходе данного этапа принимаю­щий решение вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший анализ альтернатив позволяет рез­ко сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использо­ваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ.

Привлечение прошлого опыта является, пожалуй, наиболее ис­пользуемым подходом в выборе альтернативы. Опытные менеджеры не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения о том, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки принятия пра­вильных решений.

Опыт в решении проблем и принятии решений развивает умение и навыки в суждении и интуиции. Вместе с тем многие считают, что рас­чет на прошлый опыт для планирования будущего может быть очень опасным. Это происходит вследствие недостаточного учета и анализа причин прошлых ошибок и неудач. Опыт сам по себе очень ситуацио­нен и может не вписываться в текущую ситуацию. Правильное реше­ние основывается на будущих событиях, а опыт — на прошлых. Опыт становится полезным и мощным инструментом в принятии решений, если имеет место его тщательный анализ, а не слепое следование ему и если в ходе этого анализа выявляются основательные причины успеха или неудач. В этой связи большой интерес для менеджера представляет изучение опыта успешных компаний, равно как и компаний, потер­певших неудачу.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив и они апробируются на прак­тике с целью определения того, что же может произойти. Эксперимент широко используется в науке. Существует достаточно веское мнение о необходимости широкого использования данного метода в управле­нии и, в частности, при принятии решений. Считается, что это чуть ли не единственный путь для менеджера добиться уверенности, что при­нимаемое решение правильно. Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования. Возможно, это самый до­рогостоящий метод. Также сложностью использования эксперимента является и то, что даже после его завершения у менеджера все еще мо­гут оставаться сомнения в правильности выбора, так как возможная будущая ситуация не обязательно будет копировать ситуацию настоя­щую. Поэтому эксперимент может быть использован только после все­стороннего и глубокого рассмотрения и анализа.

Вместе с тем существуют решения, которые просто не могут быть приняты без проведения по ним подтверждающего правильность вы­бора эксперимента. Так, например, решение о серийном выпуске са­молета не может быть принято без производства и испытания одной или нескольких его моделей. Эксперимент также широко использует­ся в маркетинговых решениях. Организационные решения часто про­веряются в подразделениях, прежде чем их распространяют на всю компанию. Кадровое решение может быть проверено в ходе ротации или стажировки на новой должности.

Считается, что наиболее общим и, возможно, наиболее эффектив­ным методом отбора альтернатив является проведение исследований и анализа. Этот метод предусматривает решение проблемы на основе по­иска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, огра­ничениями и основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям. В целом это «кабинетный» подход к принятию решения.

Данный метод также предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Важным инструментом данного мето­да является разработка и проигрывание с использованием количест­венных методов и компьютеров различных моделей решения. Разрабо­таны и используются модели с привлечением системного подхода, ис­следования операций, теории игр, теории очередей, управления запа­сами, линейного программирования, стоимостного анализа т.п.

Завершающая стадия – это выполнение решения. Она состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является предпо­ложение, что если выбор в отношении решения сделан, то решение обязательно будет выполнено.

Выполнение решения – это устранение проблемы, его породив­шей, по отношению к которой было принято решение.

Организация выполнения решения предусматривает координа­цию усилий многих людей. Менеджер должен стремиться избегать по­тенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и моти­вированными на реализацию решения, таким образом расставить лю­дей, чтобы максимально использовать их способности. Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность.

Необходимо распределить права и ответственность среди участни­ков. Важно помнить старое правило: «Ничего не происходит, если нет ответственного за действие».

Следует также построить коммуникационную сеть для обмена ин­формацией и отрегулировать соответствующие отношения подчине­ния между участниками. Во-вторых, менеджер должен проявить бес­покойство о конфликте интересов и принятии данного решения его исполнителями. Этому во многом способствуют различные методы де­легирования полномочий и участия в управлении.

Следующий этап – это встраивание в решение механизма получе­ния информации о ходе выполнения решения. Основой такого меха­низма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в дей­ствиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонении работает эффективно, тогда проблемы в выполнении ре­шений могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Полученная в ходе отслеживания информация необходима для проведения корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из «вторых» рук. В первом случае замечается больше дета­лей и нюансов, делается более правильная оценка и достигается более верное восприятие потенциальных проблем и их решений. Также это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению. Принятие решения было рассмотрено выше как рациональ­ный процесс, т.е. как серия стадий и этапов, через которые должен пройти менеджер от начала до конца, чтобы дойти до полного выпол­нения решения и устранения возникшей проблемы. Соответствует ли это реальной практике? Большинство специалистов, изучавших реаль­ную практику осуществления управленческих решений, ответят «нет», при этом назвав ряд ограничений реального мира, препятствующих применению рациональной модели в процессе принятия решения. Та­кими препятствиями являются следующие:

w часто менеджеры не знают, что проблема вообще существует, так как они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них;

w не представляется возможным по техническим или экономиче­ским причинам собрать всю относящуюся к проблеме информацию;

w ограничения во времени вынуждают менеджеров принимать быстрые а не лучшие решения;

w во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе мало учитываются так называемые качественные или неосязаемые факторы;

w выполнение решения не всеми менеджерами связывается с са­мим решением.

Большую роль в принятии решения играет интуиция. Она включа­ет в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая ин­туиция – это умение держать все, что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса. Всеобщий и одновременный охват проблемы и ее решения позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро пере­ходить от этапа к этапу. Очень часто опытные руководители, приняв правильное решение, затрудняются объяснить, как они это делали. Исследования, проведенные Г. Минцбергом, показали важность ин­туиции и творчества в принятии решений, в особенности стратеги­ческих.