Контроль исполнения регламента выполнения бизнес-процесса

Рис. 3 Виды количественного анализа модели бизнес-процесса «как есть»

На практике нередко складываются ситуации, когда «Регламенты выполнения бизнес-процессов» не используются либо используются не в полной мере. На рисунке 3 представлена диаграмма типовых проблем с внедрением, характерных для начального периода эксплуатации «Регламентов выполнения бизнес-процессов».

Руководство не является потребителем системы управления. Анализ работы по подготовке и использованию справок о ходе процесса, протоколов анализа процесса и прочих документов, как правило, показывает, что руководители получают информацию о ходе процесса, но не выполняют регламенты анализа процесса и принятия решения по отклонениям.

Руководители не проводят статистический анализ процессов (за исключением процесса контроля качества), не планируют мероприятия по улучшению процессов, не проводят предупреждающие действия.

Существующие в компании «Регламенты выполнения бизнес-процессов» во многом являются для руководителей средством решения проблем, связанных с распределением ответственности и полномочий, а не средством для эффективного управления. В целом, руководство компании никак не мотивировано создавать более эффективную систему управления, основой которой должны служить существующие «Регламенты выполнения бизнес-процессов».

Сопротивление изменениям, работа по старинке, личный фактор. Интервью с руководителями и анализ документов показывают, что работа по выполнению требований

«Регламентов выполнения бизнес-процессов» в части принятия решений является дополнительным бременем для руководителей.

Работа, в основном, ведется по привычной схеме: «Найти виновного и наказать его».

Любая работа по совершенствованию бизнес-процессов воспринимается сотрудниками как «дополнительная», добавленная к «основной» деятельности.

Отсутствие системы контроля выполнения регламентов и решений. Отсутствие (невыполнение) «Регламентов выполнения бизнес-процессов», механизмов контроля выполнения регламентов и принятых управленческих решений приводит к тому, что руководители не мотивированы выполнять положения документов (описание процессов, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции работников компании) и исполнять принятые решения (рис. 4).

Рис. 4 - Основные методы и принципы совершенствования модели «как есть»

В компании складывается ситуация, когда каждый руководитель считает (по крайней мере, выражает мнение), что он делает все необходимое, а плохо работает кто-то другой. При этом из-за старого менталитета руководителей графа «Претензии к другим процессам» в справке о ходе процесса остается, как правило, незаполненной. Наблюдается примерно следующий образ мыслей руководителей: «нельзя обижать соседа, а то он в другой раз обидит меня». Таким образом, администрация и персонал «встают по разные стороны баррикады».

Отсутствие в документах временных регламентов. В «Регламентах выполнения бизнес-процессов» временные регламенты отражены в недостаточной степени. В связи с этим руководители имеют возможность произвольно трактовать требования документации, что ведет к регулярному затягиванию сроков принятия решений по отклонениям и выполнению других работ по взаимодействию между процессами.

Отсутствие мотивации. В компании нет системы мотивации, которая стимулировала бы персонал активно использовать возможности регламентов бизнес-процессов. Например, выявление большого числа отклонений по процессу будет восприниматься руководством не как положительное явление, а скорее как негативное. Поэтому персонал будет всячески скрывать отклонения, в том числе искажая записи по бизнес-процессам. Система мотивации отсутствует как в части нематериальной, так и материальной. С нематериальной стороны в компании нет активной поддержки руководством работы персонала с «Регламентами выполнения бизнес-процессов» по выявлению и устранению отклонений в бизнес-процессах.

С материальной стороны нет никаких механизмов, стимулирующих рационализаторские предложения, поиск и реализацию различных технических решений.

Несоответствие документов реальной деятельности. Несоответствие документов реальной деятельности обусловлено формальным отношением владельцев процессов к проекту.

На рисунке 4 показана схема применения регламентов бизнес-процессов для уровня руководителя организации и уровня владельца бизнес-процесса.

Руководство компании должно обеспечить выполнение «Регламентов выполнения бизнес-процессов». Это достигается как личным примером (лидерством), так и жестким контролем соблюдения требований документов.