Основные положения TQM

Рассмотрим, основные принципы TQM более подробно [Лапидус, 2000].

1. Вовлеченность высшего руководства в менеджмент качества

Прежде всего нужно отметить, что слова «тотальный, всеобщий» подчеркивали отход от функционального принципа менеджмента качества, в рамках которого качество считалось одной из функций управления и закреплялось за определенным отделом. В начале XX в. господствовала концепция американского ученого Ф. Тейлора — основоположника современного менеджмента. Он предложил разделить все функции уп­равления на составляющие и каждому менеджеру поручить ответственность за реализацию определенной функции. Эта структура России хорошо знакома.

Обратимся к классикам. Вот что пишет об этом Дж. Джуран — директор и основатель всемирно известного института Джурана в США [Juran, 1988]:

«Такое разделение имело несколько главных следствий:

♦ спад авторитета мастерства;

♦ огромный рост производительности;

♦ размывание ответственности за управление качеством между все большим количеством структурных единиц;

♦ дальнейшее дистанцирование высшего руководства от работ по управлению качеством...»

Конечно, прибыль более всего волнует высших руководителей компании. Цель любой компании — зарабатывать деньги. Но что важнее денег? Важнее денег — это источник денег — потребители. Что изменил TQM? Поскольку главная цель фирмы — долговременное существование на рынке (долгосрочная прибыль), компания должна ориентироваться на того, кто финансирует ее деятельность, т.е. на потребителя, а следовательно, на качество продукции. Когда качество становится целью номер один, эта функция переходит к генеральному директору (президенту) компании. При этом возникает другая проблема: качество — сложная категория, которая определяется многими параметрами, и требуется специальная техника управления, чтобы качество начало «работать», основываясь на системном подходе. Во главе системы качества должен быть первый человек компании.

От генерального директора, президента компании функция качества распространилась сначала на все руководство, а затем на всех работников. Таким образом, начался процесс тотальной вовлеченности всего персонала компании в менеджмент качества, а также изменение представлений о самом менеджменте (рис. 7.1).

Источник: [Лапидус, 2000, с. 52].

2. Ориентация на процессы

Качество перестало ассоциироваться только с качеством продукции. Все, что мы делаем, можно обозначить одним словом — «процессы». Качество охватило и это понятие. Любая работа — это процесс (в том числе и создание продукции): анализ потребностей, замысел, проектирование, изготовление и т. д. Следует управлять процессами, основываясь на принципах качества.

Чем на более раннем этапе уделяется внимание качеству, тем больше от этого польза. Говорят, один правильно вложенный доллар на этапе маркетинга экономит десять долларов на этапе проектирования, сто — при производстве и тысячу — при эксплуатации.

3. Концентрация внимания на потребителях Разговоры о качестве оказывались бессмысленными, если в них не учитывались мнения потребителей. Долгое время под качеством понимали продукцию, соответствующую установленным требованиям. Эти требования обычно не отражали явных и тем более скрытых (латентных) потребностей потребителя. В качестве примера можно попытаться ответить на вопрос: «Почему не прижились электронные часы?» Хотя эти часы по своим параметрам превосходят механические (многофункциональность, высокая точность, простота использования), большинство потребителей не захотели их покупать. В данном случае сработали скрытые потребности в эстетическом образе механических часов, которые, как и одежда, выражают индивидуальность их пользователя. Те фирмы, которые посчитали, что качество — это чисто техническая категория, оказались не правы и проиграли.

Сейчас утверждение «компанией управляет президент» считается неверным. Компанией управляют потребители (клиенты), так как они платят деньги, — в этом и заключается третий принцип TQM. Менеджеры должны научиться слышать голоса потребителей и подчинять им все управление фирмой. Они должны перенести фокус своего внимания на источник денежных поступлений — потребителей. «Первый этап управления качеством — узнать запросы потребителей. Второй этап — узнать, что будут покупать потребители. Нельзя определить качество, не зная затрат. Необходимо предупредить возможные дефекты и претензии», — так утверждал Каору Ишикава, бывший президент Японского союза ученых и инженеров (JUSE) [Лапидус, 2000, с. 53].

4. Цепочки «поставщик — потребитель»

В процессе эволюции производственных отношений люди пришли к выводу, что любое сотрудничество строится по схеме «поставщик — потребитель» или «заказчик — изготовитель». Например, начальник просит своего секретаря напечатать текст, который он написал. В этом случае заказчиком, как ни странно, выступает секретарь, так как он выполняет следующий этап работы. Когда напечатанный текст передается начальнику, тогда уже последний становится заказчиком и выполняет следующий этап процесса — проверяет готовый текст. Таким образом, если рассматривать любые отношения, можно понять, что они строятся по одним и тем же «молекулярным» схемам, и если правильно выстроить звенья в цепи, можно приблизиться к совершенству.

5. Персонал как ценность номер один Длительное время считалось, что человек — источник ошибок, поэтому выгоднее строить полностью автоматизированные заводы и технологии. Однако постепенно промышленники стали понимать, что главной действующей фигурой должен быть все-таки человек, причем человек образованный. XXI век станет, как утверждают оптимисты, веком информации и знаний. Их носителями будут люди, несомненно, вооруженные компьютерными средствами, но все-таки люди.

Пятый принцип заключается в ориентации на персонал как на главную ценность компании. Согласно TQM, качество — цель номер один, а персонал — ценность номер один. Обучение и мотивация персонала — наиболее выгодные формы инвестиций компании. Правильно мотивированный персонал должен работать как одна команда, не растрачивая время и энергию на склоки и интриги.

Главные признаки командной работы:

♦ руководитель является лидером;

♦ нацеленность на общий результат;

♦ взаимозаменяемость;

♦ взаимодействие;

♦ взаимоподдержка;

♦ готовность выполнять любую работу за пределами должностных обязанностей;

♦ комфортный климат и дружеские отношения.

В Японии на первых этапах развития систем всеобщего управления качеством (70-е годы) использовалась аббревиатура CWQC — управление качеством в масштабе всей компании. Это означало, что весь персонал снизу доверху и сверху донизу вовлекался в процессы управления качеством.

Движение сверху вниз осуществлялось через установление политики и целей в области качества и последовательное их доведение до всех уровней компании.

Движение снизу вверх осуществлялось через кружки качества, в которые на добровольной основе вовлекались массы рабочих. Последние получали возможность участвовать в управлении компанией. И это не было пустыми словами, ибо все предложения кружков качества должны были рассматриваться руководством. Кружки качества в Японии неразрывно связаны с применением статистических методов.

В последние годы появились самые разные формы вовлечения персонала в управление качеством: конференции по качеству, инженерно-технические группы качества, конкурсы качества. Но важно понять, что во всех формах главное — отношение руководства к своему персоналу.

6. Ориентация на факты⁵

Если раньше руководители довольно часто ориентировались на ощущения и мнения, то теперь в основу всего менеджмента ставится факт. Это не означает, что управляющие отказались от интуитивных решений. Более того, интуиция в современном мире продолжает играть лидирующую роль. Отличительная особенность нового менеджмента заключается в требовании обоснованности и доказанности правильности принятых решений, в том числе и на основе интуиции. Ориентация на факт — это создание мощной информационной системы анализа качества и поддержки всех решений.

7. Ориентация на акционеров (собственников) и инвесторов

Процветание компании прежде всего зависит от ее потребителей и их отношения к качеству предлагаемой продукции или предоставляемых услуг. В результате этих отношений компания получает оборотные средства. Но для развития компании нужны инвестиции — их дают инвесторы и акционеры. Как сделать компанию привлекательной для инвестиций, как повысить стоимость акций? Эти вопросы российскими предприятиями пока трудно решаются. Может быть, потому, что рынок ценных бумаг в России пока еще не сложился. Однако за рубежом признается, что это одно из важнейших направлений TQM.

В последней версии концепции TQM, предложенной в 1997 г. в Японии, подчеркивается, что очень важными фигурами для компании являются стейкхолдеры (stakeholders), т.е. заинтересованные в деятельности компании группы, включая работников и руководителей компании, потребителей, акционеров, инвесторов, партнеров по бизнесу, поставщиков и общество в лице государственных и общественных учреждений. Важное значение при этом отводится последней группе, так как компания должна ориентироваться в целом на общество: иметь хорошую репутацию, быть успешной, мобильной, прозрачной, социально значимой и т. п.

Общественное мнение делает компанию привлекательной и для акционеров, покупающих акции компании, и для потребителей, покупающих ее продукцию или услуги, и для служащих, которые гордятся своей принадлежностью к компании, и для поставщиков и партнеров, считающих для себя честью поставлять продукцию и услуги для компании. Примерами таких компаний могут служить всем известные промышленные гиганты: Sony, Xerox, Toyota, Honda, AT&T, Procter& Gambel и многие другие.

Таким образом, с точки зрения TQM, целью менеджмента становится качество фирмы как интеграция всех остальных составляющих качества.

8. Постоянное непрерывное улучшение Улучшение качества является очень важной частью TQM с точки зрения постоянства стремлений. Очень показателен в этом случае пример использования в японских компаниях метода «кайдзен» (kaizen) — метода постоянных, пусть очень небольших, но каждодневных шагов всех работников фирмы по улучшению качества.

Совершенствуя систему управления качеством, японские предприятия видят свою основную цель не только в обеспечении и постоянном улучшении качества при одновременном снижении себестоимости продукции, но и в выработке к этому привычки у персонала. Любая неполадка в любой момент производственного процесса рассматривается как проблема, связанная с обеспечением качества. Наличие ремонтных участков рассматривается как сигнал тревоги.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Р. Хеймс отмечает: «Секрет успеха японцев в том, что у них производство работает так, как оно должно работать... Я нигде не видел атмосферы аврала в конце месяца или кризисной ситуации в пятницу после обеда, столь характерных для многих американских компаний» [Нив, 1998, с. 25].

Вот уже более 20 лет японские предприятия культивируют принцип «ноль дефектов» как стандарт качества работы. Отношение к этому стандарту американцев можно охарактеризовать следующим примером. Если анализ показывает, что снижение нормы дефектности (например, с 10 до 5%) дает экономию, американские фирмы будут добиваться этого. Однако дальнейшие усилия по снижению этой нормы (например, до 0,5%) вряд ли будут ими предприниматься, если считается, что экономически это не оправданно. Японские же управляющие, достигнув этой нормы, предпримут все усилия, чтобы снизить ее до 0,1%, а затем до 0,001% и т.д. В этом и состоит постоянное стремление японских компаний к улучшению качества. Для них (а сегодня и для многих других) постоянное, непрерывное улучшение — это стиль и образ жизни.

Для того чтобы создать систему непрерывного улучшения, необходимо ввести стереотип постоянства. Стремление к улучшениям нужно сделать постоянной составляющей трудовой жизни всех работников предприятия. Однако добиться этого можно, только создав благоприятный психологический климат на предприятии. «Ни дня без улучшений» — пример лозунга, где изменения (улучшения) представляют собой постоянно действующий фактор.

Система постоянного улучшения требует и постоянной менеджерской поддержки. Представьте менеджеров, которые ежедневно выслушивают от подчиненных предложения по улучшениям. Это очень непросто. Все предложения должны внимательно рассматриваться и ни в коем случае немотивированно не отклоняться. Последнее обстоятельство, кстати, является принципом работы кружков качества в Японии. Это очень важно понимать, так как немотивированный отказ влечет потерю энтузиазма у работников и желания участвовать в процессах улучшения. Должны предусматриваться ресурсы для исследований и реализации предложений по улучшению, а кроме того, необходима определенная система мотивации людей к поиску и внедрению улучшений.

Хорошим примером внедрения системы постоянного улучшения служит санкт-петербургская компания «РАСТРО» [Широкова, Нодельман, 2002]. С 2001 г. в компании существует Совет по качеству, который ежемесячно собирается для рассмотрения и анализа всех поступивших предложений по улучшению деятельности. Для сбора таких «рационализаторских» предложений во всех офисах компании и на заводе развешены почтовые ящики, куда каждый сотрудник компании может опустить свое предложение. В компании также существует система материального стимулирования, поддерживающая систему постоянного улучшения.

Таким образом, постоянные улучшения нуждаются в системном подходе, а сама система улучшения качества требует от менеджеров глубоких знаний в такой области, как психология, в частности мотивация и научные подходы к решению проблем.

Говоря о методах улучшений, можно отметить, что японцы используют и более близкую к западной культуре систему улучшений «кайрио» (kairyo).

Западный стиль улучшений связан с инновациями (новыми идеями, техническими и организационными преобразованиями). Как правило, это требует больших финансовых вложений и малой вовлеченности персонала. Исследуя опыт заводов, использующих тот или иной подход, выяснилось, что постепенное улучшение без значительных инвестиций более выгодно для предприятия — через 20 лет после начала улучшений японские компании добились потрясающих результатов без больших материальных затрат. Однако в последних концепциях японские специалисты придают не меньшее значение инновациям.

Итак, система «кайдзен»⁶ требует много усилий отдельных лиц и немного инвестиций. При таком подходе практически весь персонал вовлечен в систему улучшений — все нацелены на улучшения. Данная схема предусматривает большое число мелких шагов и выполнена как философский подход.

Система «кайрио» не требует больших усилий собственных работников, но предусматривает значительные инвестиции. При такой схеме работы несколько сотрудников вовлечены в систему улучшений. В данном случае улучшения фактически покупаются у других людей (компаний) в виде новых технологий. Такой подход используется для решения конкретно поставленных целей.