Из этих 31% только 9% в дальнейшем будут иметь дело с данной компанией

♦ отношение сотрудников к выполняемой работе.

Эти показатели — обратная связь о качестве работы отдельных отелей и региональных представительств компании. Регулярно проводя совещания, менеджеры анализируют ключевые показатели деятельности своих отелей и в зависимости от результатов запускают новые проекты «Шесть сигм», нацеленные на их совершенствование. Например, если наблюдается рост претензий посетителей отеля, его менеджеры собирают команду «Шести сигм» для обнаружения причин и разработки корректирующих воздействий. Кроме того, хорошее решение, найденное в одном отеле, может быть сообщено другим и принято ими в качестве образца (речь идет о внутреннем бенчмаркинге), в результате чего улучшается обслуживание посетителей и в других отелях сети Starwood. Конечный итог — сделать «Шесть сигм» средством решения критичных вопросов бизнеса, а также способом интегрированного проактивного (proactive) менеджмента и ориентации на потребителя в повседневную практику бизнеса [Панде, Холп, 2004, с. 35-36].

Не высшие руководители «владеют» системой менеджмента «Шесть сигм» (хотя их роль весьма важна) и не средний уровень управления руководит ею (хотя его участие обязательно). Идеи, решения, «находки» процесса и улучшения, которые являются результатом реализации системы «Шесть сигм», используются на «переднем крае» организации. Компании, внедряющие систему «Шесть сигм», стремятся делегировать как можно больше ответственности людям, работающим непосредственно с потребителями.

Таким образом, «Шесть сигм» — система, соединяющая в себе сильное лидерство, энергию коллектива и всеобщее участие. Кроме того, выгода от «Шести сигм» лежит не только в области финансов. Сотрудники всех уровней компании, ре­ализующей концепцию «Шесть сигм», обнаруживают, что лучшее понимание потребителей, более прозрачные процессы, разумные показатели деятельности и мощные инструменты улучшения делают их работу более эффективной, менее хаотичной и зачастую - более интересной.

Основы концепции были заложены, как уже отмечалось, в фирме Motorola. Ее подход строился по классической схеме непрерывного совершенствования на базе постоянного применения цикла Шухарта — Деминга: планируй — делай — проверяй — внедряй. Вот как понимали в компании Motorola этапы этого цикла.

Первый этап — «Планируй» — включал формулировки целей и задач, выявление ключевых параметров для достижения успеха, план совершенствования, выбор проекта и создание команды. Второй этап — «Делай» — включал обучение и тренировку плюс внедрение. Третий этап — «Проверяй» — предусматривал измерение улучшений, оценку эффективности, анализ и пересмотр проектов. Четвертый этап — «Внедряй» — предполагал корректировку внедрения, непрерывность совершенствования, стандартизацию, изучение потребителей, бенчмаркинг, перепроектирование.

Впоследствии в рамках концепции «Шесть сигм» цикл Шухарта — Деминга трансформировался в цикл MAIC: Measure (измеряй) — Analyze (анализируй) — Improve (улучшай) — Control (управляй). В последнее время наблюдается тенденция к дополнению этого цикла рядом стадий. Наиболее часто встречается вариант DMAIC — в начале цикла добавляется стадия Define (определяй). Руководители Академии «Шесть сигм» Харри и Шредер считают, что эта программа состоит из восьми ступеней: Recognize (осознай) — DMAIC (описано выше) — Standardize (стандартизируй) — Integrate (интегрируй) [Адлер, Шпер, 2000].

Важно отметить, что среди ключевых условий успеха в этой программе действий с самого начала рассматривались такие важнейшие аспекты современного менеджмента, как лидерство (включающее в себя инициативу сверху), приверженность данному подходу и активное участие в нем, ясность и согласованность целей, «прорывное» мышление, проектный стиль жизни, командная работа, обучение, поддержка успешных действий и достижений. Другими словами, при всей своей статистической ориентированности данный подход с самого начала был очень широким и нацеленным на создание в организации определенной социальной и культурной среды. Подобное расширение концепции далеко за пределы чисто статистического подхода, на наш взгляд, объясняется тем, что Motorola раньше других осознала преимущества статистического мышления, связанного с именами У. Шухарта и Э. Деминга, и сумела разработать системную концепцию его внедрения.

Судьба статистического мышления в XX в. оказалась не слишком счастливой. Почти 50 лет идеи Шухарта то недопонимались, то извращались. Его любимое детище — контрольные карты — получили широкое распространение, но, в основном, не для тех целей, для которых они были предложены. И только в 1980-90-х гг. началось возрождение интереса к этому подходу. Оказалось, что он органически вписывается в новый стиль менеджмента, без которого невозможно добиться сколько-нибудь устойчивого развития в современных условиях [Адлер, Аронов, Шпер, 1999].

Надо сказать, что саму компанию Motorola концепция «Шесть сигм» не спасла от тяжелого кризиса, разразившегося в середине 1990-х гг. [Крокетт, Элстром, 1998]. Ничто не предвещало беды. С 1993 по 1995 гг. годовые темпы роста объема продаж компании были около 27%. Но уже в 1997 г. они равнялись всего 5%. За это же время на 33% снизилась прибыль компании. Такие показатели не замедлили сказаться на дивидендах. С 1995 по 1997 гг. они не превышали 1% от стоимости акции, тогда как в предыдущие три года доходили до 54%. Подобный ход событий всегда ведет к потере самых лучших клиентов.

Между тем еще в 1988 г. компания получила национальную премию Малкольма Болдриджа в области качества (это был итог десятилетней программы улучшения качества) и с тех пор постоянно подтверждала свою репутацию компании, приверженной качеству. Прекрасные достижения в прошлом мало что значат в настоящем, а тем более — в будущем. И в 1998 г. Motorola оказалась заваленной рекламациями и претензиями потребителей, которых не устраивало именно качество продукции.

Сегодня мы знаем, что компании хватило сил и решимости для выхода из этого глубокого кризиса. И произошло это (хотя бы отчасти) благодаря концепции «Шесть сигм» и ряду новых подходов к организации работы людей в командах [Шолтес, 2000]. 1997 г. начался с прихода в компанию к власти Кристофера Гелвина — внука основателя. Вот каким был диагноз исходной ситуации к этому моменту: «... причиной падения стали высокомерие и самоуспокоенность. Руководство компании отказалось признавать достоинства более совершенных технологий, не замечало или отказывалось замечать новые тенденции на рынках сбыта и не обращало внимания на запросы покупателей. За всем этим последовали неверные управленческие решения, плохо рассчитанная стратегия и далекая от совершенства практика реализации замыслов» [Крокетт, Элстром, 1998].

А вот первый рецепт выздоровления: «Гелвин начал борьбу за создание на Motorola новой корпоративной культуры. По его мнению, в компании сложилась атмосфера некоторого самодовольства, причем основные силы уходили на решение чисто технических проблем, а внутри ее разъедало нездоровое соперничество между отдельными подразделениями. Чтобы утвердить дух сотрудничества, он решил увязать выплату вознаграждений руководителям подразделений не с результатами их работы, но с достижениями всей компании в целом» [Крокетт, Элстром, 1998].

Выходит, что «Шесть сигм» — не панацея, но и не совсем бесполезна. Поэтому необходимо постоянно помнить о комплексном интегрированном подходе данной*концепции в управлении изменениями и совершенствовании бизнеса.

Новые роли менеджеров и сотрудников. В ходе внедрения данного подхода были найдены нетривиальные способы мотивации персонала — награждение обучившихся применению концепции «Шесть сигм» поясами разного цвета, как в модном в те годы каратэ. Возникла так называемая Академия «Шесть сигм», где специалисты различных организаций проходили обучение, по окончании которого получали звание «Черный пояс шести сигм». Дело в том, что если посмотреть на содержание предметов, входящих в «Шесть сигм», то легко обнаружить, что оно практически целиком укладывается в прикладные методы математической статистики и планирования экспериментов. А это, как известно, «скучные материи». И здесь весьма кстати оказалась игра в разноцветные пояса (не только черный — для настоящих мастеров своего дела, но и зеленый — для людей, менее искушенных, и желтый — для тех, кто просто получил общее представление о подходе), награждения, звания и прочие аксессуары, роль которых часто недооценивается.

На самом деле в рамках концепции «Шесть сигм» создается определенная инфраструктура, через которую в первую очередь и происходит собственно внедрение данного подхода в культуру организации. Перечень лиц, кого можно назвать агентами «Шести сигм», выглядит следующим образом: чемпионы и спонсоры; мастера черного пояса; черные пояса; зеленые пояса; желтые пояса [Пэнди, Ньюман, Кэвенег, 2002]. Кратко поясним те функции, какие каждая из перечисленных категорий выполняет в рамках программы «Шесть сигм».

Чемпионы и спонсоры. Чемпион — это обычно один из высших руководителей, знающий идеологию «Шести сигм» и активно стремящийся к ее успешному внедрению (например, исполнительный вице-президент компании). Кроме того, чемпионами обычно называют всех неформальных лидеров, которые применяют методы «Шести сигм» в своей повседневной деятельности и делятся своими идеями при любой удобной возможности. Спонсоры — это владельцы процессов, которые помогают инициативе «Шесть сигм» и координируют соответствующую деятельность в пределах своей ответственности.

Мастера черного пояса — лица, обладающие наивысшими техническими и организационными навыками. Они обеспечивают техническое руководство программами «Шесть сигм». Мастера черного пояса должны не только знать, что знают «черные пояса», но они должны понимать, на чем основаны те или иные статистические методы, а также должны уметь корректно применять эти методы в нестандартных ситуациях. Обычно мастера черного пояса сами обучают статистическим методам «черные» и «зеленые пояса». Прежде всего — это учителя. Они также проверяют и учат «черные пояса». Критерии отбора для мастеров черного пояса — это количественные навыки и способность обучать и быть наставником. Мастера черного пояса целиком заняты этой работой.

Черные пояса — это лица, прошедшие обучение и тренинг по специальной программе. Работа над проектами «Шести сигм» занимает от 50 до 100% времени. В компании Polaroid этих людей называют «лидерами уменьшения вариабельности» [Адлер, Шпер, 2000]. Обучение «черных поясов» часто проходит по такой схеме: неделя обучения — три-четыре недели применения изученных методов на рабочем месте в процессе осуществления очередного проекта «Шести сигм», затем снова неделя обучения и т. д. Это — лидеры команд, отвечающие за измерение, анализ, улучшение и управление ключевыми процессами, влияющими на рост удовлетворенности потребителей и/или производительность. «Черные пояса» целиком заняты этой работой.

Зеленые пояса — лидеры конкретных проектов, возглавляющие соответствующие команды. Они получают уменьшенный курс обучения (шесть — десять дней) и, в отличие от «черных поясов», тратят на проекты «Шести сигм» лишь небольшую часть своего времени.

Желтые пояса — зачастую это временные рабочие, которые прошли вводное обучение инструментам DMAIC, чтобы осознанно участвовать в работе команд, возглавляемых «черными и зелеными поясами».

Ориентировочно количество некоторых из перечисленных групп выглядит следующим образом: принято считать, что для компании с численностью 1000 человек желательно иметь одного «мастера черного пояса» и десять «черных поясов», 50—70 проектов «Шести сигм» в год (по 5-7 проектов на «черный пояс» в год). При этом экономия от одного проекта в среднем составляет от 150 до 240 тыс. долл.

Харри и Шредер предлагают такую оценку [Munro, 2000]: организации нужен один «черный пояс» на каждые 10 млн долл. оборота. Таким образом, для компании GE с оборотом 190 млрд долл. нужно примерно 19 тыс. «черных поясов».

Подчеркнем, что все предлагаемые знания «вписываются в контекст» проектного стиля жизни и командной организации работ. В табл. 9.7 приведен перечень статистических курсов обучения в компании Motorola.

Таблица 9.7

Перечень статистических курсов обучения в компании Motorola

Источник: [Адлер, Шпер, 2000].

Обратите внимание, что из 112-146 часов обучения 57-69 (примерно 50%) посвящаются в данной программе изучению методов планирования экспериментов. В других компаниях программа может слегка отличаться, однако в среднем «черные пояса» проходят обучение по курсу объемом 150-160 часов.

Стоит заметить, что пока не существует стандартной программы обучения, хотя работы в направлении ее создания ведутся [Адлер, Шпер, 2000].

Почему концепция «Шесть сигм» работает? Из опыта многих стран известно, что в прошлом статистические методы весьма трудно внедрялись в реальную производственную практику. Почему теперь те же самые статистические методы должны работать? Отвечая на этот вопрос в работе [Snee, 1999], Рональд Сни приводит такие аргументы. Во-первых, теперь статистические методы сочетаются с процессным подходом и учетом человеческого фактора; во-вторых, на этот раз использован системный подход, интегрирующий все аспекты дела. Все это вселяет надежду и пока не опровергается практикой.

В работе [Snee, 1999], на наш взгляд, весьма удачно сформулированы причины, объясняющие высокую эффективность данной концепции: