Прогулочное управление

о руководителях, которые предпочитают получать инфор­мацию о жизнедеятельности компаний непосредственно из разговоров с сотруд­никами. Данный способ общения могут использовать менеджеры всех уровней. Разговор с рядовыми работниками создает почву для позитивных отношений, менеджер «из первых рук» узнает о том, как живет тот или иной отдел, подраз­деление, вся организация. Неспособный к прогулочному управлению менеджер ощущает свое отчужде­ние, изолированность от подчиненных.

«Тайный телеграф». «Тайным телеграфом» принято называть неформальную коммуникативную сеть организации, объединяющую всех ее членов во всех направлениях низшего уровня. «Тайный телеграф» существует всегда и везде. Если формальные каналы коммуникации в организации закрыты, он приобретает характер доминирующего принципа общения. Но и в этом случае он, несомненно, приносит пользу, потому что по нему распространяется информация, способству­ющая более адекватному восприятию ситуации. Слухи позволяют сотрудникам заполнить информационный вакуум, уточнить решения руководства. Что удивительно, передаваемая по «тайному телеграфу» информация отлича­ется достоверностью и, как правило, посвящена организационным проблемам. Около 80% передаваемых сведений так или иначе связаны с бизнесом и не имеют ничего общего со сплетнями, более того, 70-90% данных подтверждаются.

13. Коммуникационные сети*.
* – соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков. Тип * может влиять на качество передачи информации – удалось ли передать смысл сообщения или нет.

* состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей и создает реальную структуру организации.

Вертикальные – от начальника к подчиненным.

Горизонтальные – между равными по уровню индивидами или подразделениями организации.

Диагональные – связи с ДРУГИМИ начальниками и подчиненными.

Централизованные сети: Y-образные, Крест

Децентрализованные сети: Круг, Все каналы

Эффективность командных коммуникационных сетей:

	Медленные и более точные	Быстрые и более точные
Простые задачи
Комплексные задачи

14. Преграды при коммуникациях и их преодоление (Р. Дафт).
Барьеры могут возникнуть на каждом этапе коммуникационного процесса:

Что хотел сказать передающий ≠ Что сказал передающий –> неверная кодировка

Что сказал передающий ≠ Что услышал получатель –> неверный выбор канала

Что услышал получатель ≠ Что получатель понял –> неверная декодация

Коммуникационные барьеры

	Индивидуальные
		Организационные

Причина	Как преодолеть		Причина	Как преодолеть
Личностные особенности (пример: люди с разными взглядами одну и ту же информацию будут воспринимать по-разному, с точки зрения своих убеждений. В процессе их коммуникации может возникнуть недопонимание.)	Активное слушание		Уровень власти (пример: подчиненный, как более низкий по статусу, может согласиться со всем, что скажет начальник. При этом если он что-то не понял, то ему не хватит смелости спросить.)	Создание атмосферы доверия
Неверный выбор канала коммуникации (пример: для передачи информации вы выбираете электронную почту, даже если есть вероятность, что получатель вас не поймет, и переписка затянется)	Выбор адекватного канала коммуникации		Различия в целях и потребностях отдела (помимо общих целей организации у каждого отдела есть и свои собственные проблемы, с которыми нужно справляться. Иногда они могут даже идти в разрез с целями фирмы. Если в достаточной степени не донести до отдела организационные цели, то он будет работать фирме в убыток.)	Развитие формальных коммуникаций
Семантика (пример: использование профессионального жаргона, понятного только узкой группе людей)	Знание особенностей речи собеседника		Отсутствие формальных коммуникаций (если вся информация, циркулирующая в организации, неформальная и четко не структурированная, то будет происходить ее потеря. Отсутствие формальных каналов фактически означает отсутствие коммуникации как таковой)	Развитие и стимулирование использования формальных каналов
Несоответствие информационных сигналов (пример: руководитель слишком грубым тоном обсуждает с подчиненным проделанную работу. Подчиненный считает, что его отчитывают за ошибки)	Контроль над соответствием своих вербальных и невербальных сигналов		Несоответствие сети коммуникаций рабочим задачам (пример: если крупная организация имеет линейно-функциональную структуру, то верхний уровень руководства может оказаться перегружен информацией, и не сможет справляться со всеми возникающими проблемами)	Внесение изменений в организационную структуру
			Недостаточная координация (разные части организации слабо взаимосвязаны и поэтому не знают и не понимают, что делают другие)	Обратная связь и обучение

17. Типология власти по Р. Френчу и Б. Рейвену.
По Френчу и Рэйвену имеется пять основных форм власти:

1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

4. Эталонная власть (власть примера или харизма). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же как влияющий.

5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг – подчиняться им. Это также называется традиционной властью. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми.

18. Уровни участия подчиненных в принятии решений (В. Врум, А. Джаго).
Существуют несколько уровней участия подчинённых в принятии решений:

· Автократический 1 – глава принимает решение без чьей-либо помощи

· Автократический 2 – решает сам, получая информацию от подчиненных через формальные каналы

· Консультативный 1 – в частном порядке консультируется с некоторыми компетентными сотрудниками

· Консультативный 2 – приглашается группа людей для консультации, решение принимает менеджер

· Предельно-демократический – приглашение подчинённых, нивелирование собственной роли. (менеджер на равнее со всеми)

19. Теория «Х» и теория «Y» (Д. МакГрегор).
Учитывая эти переменные, МакГрегор утверждает, что существует по меньшей мере два подхода, которые менеджеры используют для управления подчиненными. Эти подходы являю юн следствиями двух различных взглядов на природу человека: принципиально негативного (теория X) и принципиально положительного (теории У). Анализируя отношения менеджеров к подчиненным, МакГрегор пришел к заключению, что их взгляд на природу человека основан на определенной системе предположений или посылок, которые в конечном счете и детерминируют его поведение и действия по отношению к подчиненным.

Мировосприятие менеджеров, руководствующихся теорией X, базируется на следующих четырех постулатах:

1. Работники генетически ненавидят работу и, если есть возможность, избегают ее.

2. Так как работники ненавидят работу, то для того, чтобы они трудились для достижения целей организации, их необходимо принуждать, контролировать и грозить им наказанием.

3. Работники избегают ответственности и нуждаются в постоянном контроле и руководстве.

4. Превыше всего работниками ценится гарантированность рабочего места, и они практически лишены честолюбивых помыслов.

Диаметрально противоположный подход к природе человека (теория У) базируется на совсем иных основаниях:

1. Работники воспринимают труд как такой же естественный для человека процесс как отдых или игра.

2. Люди способны к самоорганизации и самоконтролю, если они заинтересованы в своей деятельности.

3. Все работники стремятся к ответственности и свободе принятия решений, связанных с выполнением работы.

4. Все работники наделены высоким уровнем изобретательности и воображения, которые редко используются в современной индустриальной жизни; это ведет к разочарованию и превращает человека в противника организации. Креативность, т. е. способность принимать неординарные решения, чрезвычайно широко распространена среди всех членов организации, а не является прерогативой менеджеров.

Теория X — это авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю всех вышеуказанных переменных организационного поведения. Эта теория предполагает, что люди в своем большинстве нуждаются в принуждении, строгом и постоянном контроле и стимулирование к добросовестной работе предполагает наказание или страх перед возможным наказанием, В контексте концепции А. Маслоу, те менеджеры, которые следуют теории X, убеждены: людьми управляют потребности низших уровней. По мнению МакГрегора, такой подход в открытой или замаскированной форме наиболее распространен среди менеджеров.

Сам же МакГрегор был убежден в большей валидности теории Y и был пропагандистом идей широкого участия всех членов организации в процессах подготовки и принятия решений, наделения сотрудников большей ответственностью и возможностью рисковать, а также указывал на важность оптимальных групповых отношений как фактора индивидуальной мотивации. Ясность и простота теории МакГрегора вызвала широкое признание и одновременно широкую критику за упрощенный взгляд на проблему.

20. Теория лидерских качеств Р. Стогдилла.
Теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом в изучении и объяснении лидерства. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают великих людей в истории от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от нелидеров. Исходя из этого подхода, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров. Этот подход базирвался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся. Р. Стогдилл в 1948 г. Выделял 5 основных качеств, отличающих лидеров:

1.Ум или интеллектуальные способности;

2. Господство или преобладание над другими;

3. Уверенность в себе;

4. Активность и энергичность;

5. Знание дела.

Но это не объясняло появление лидера. Многие люди с этими качествами так и оставались последователями.

21. Концепции лидерского поведения. Исследования университета штата Огайо. Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутон.
Исследования университета штата Огайо

К изучению поведения лидеров относятся серии исследований в университете штата Огайо (Ohio State University), в которых ученые пытались определить характеристики поведения лидеров. На материале наблюдений за 2000 лидеров были выделены 150 форм поведения и составлена «Анкета по описанию поведения лидеров», которая предлагалась для заполнения сотрудникам различных компаний. Сотни людей откликнулись на предложение заполнить анкету. Полученные результаты позволили разделить поведение лидеров на две категории, позже названные внимательным и инициирующим поведением. Внимательное поведение показывает, насколько чутко лидер относится к подчиненным, насколько уважает их мнения и чувства и в какой степени ему удается добиться взаимного доверия. Инициирующее поведение показывает, насколько лидер ориентирован на выполнение заданий и склонен направлять деятельность подчиненных на достижение корпоративных целей. Этот тип лидерства предполагает жесткое руководство, контроль, детальное планирование и составление расписания и графика работы подчиненных.

Хотя многие лидеры используют оба типа поведения, две указанные поведенческие категории независимы друг от друга. Иными словами, лидер может проявлять в значительной или незначительной степени формы поведения, принадлежащие разным категориям. Кроме того, лидер способен демонстрировать выраженное внимательное поведение и в незначительной степени использовать инициирующее поведение, либо наоборот. Как показывают исследования, каждая из четырех комбинаций стилей лидерства может быть эффективной.

Управленческая сетка Блейка и Моутон

Управленческая сетка Блейка и Моутон представляет собой матрицу, образованную пересечениями двух переменных или измерений лидерского поведения: на горизонтальной оси – интерес к производству (увеличивается от 1 до 9), а на вертикальной оси – интерес к людям (увеличивается от 1 до 9).

(1,9) – управление людьми в духе загородного клуба.

(1,1) – мало управления, обедненность управления.

(5,5) – управление посередине.

(9,1) – управление рабочими задачами

(9,9) – групповое управление.

Обследование менеджеров подтвердило, что независимо от ситуации, стиль (9,9) является лучшим. Рассматриваемая модель обрела высокую популярность у специалистов. Она используется менеджерами для выработки лучшего менеджерского поведения через участие в программах обучения и подготовки, специально создающихся для овладения стилем (9,9). При групповом управлении производственные успехи обусловлены преданным своей работе людьми; взаимозависимость через общую ставку на организационные цели ведет к созданию взаимоотношений основанных на доверии и уважении.

В случае преобладания у менеджера стиля (9,1), ему следует уделять больше внимания обучению методов мотивации, развития персонала, коммуникации и т.п. Преобладание стиля (1,9), могут потребоваться программы по развитию навыков в принятии решений, планировании, организации, контроля, рабочих операциях. При стиле (5,5), могут потребоваться любые навыки из указанных направлений. Стиль (1,1) показывает, что лидер тратит мало усилий на руководство. Надо ли его развивать или не надо – требуются конкретные исследования.

22. Ситуационные теории лидерства. Модель ситуационного лидерства П. Херси и К. Бланшара. Теория «путь-цель» Р. Хауза и Т. Митчелла.
Поль Херсей и Кен Бланшард разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Речь идет не о возрасте людей, а о степени наличия у них способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие: первая, профессиональная – это знания, умения, навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях. Вторая составляющая – психологическая зрелость – соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по мотивации трудовой деятельности.

Авторами модели было выделено четыре стадии зрелости последователей:

М1. Люди не способны и не желают работать. Они либо не компетентны, либо не уверены в себе.

М2. Люди не способные, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.

М3. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.

М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

На рисунке приведено схематическое отображение модели Херсея-Бланшарда. Из рисунка видно, что имеются четыре стиля руководства: указывающий, убеждающий («продажа»), участвующий и делегирующий. Первый стиль (S1) требует, чтобы лидер сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую – на человеческие отношения. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный просмотр за работниками. Он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости (М1).

Второй стиль (S2) подразумевает, что руководитель в равной и высокой степени ориентирован и на задачу, и на человеческие отношения. Лидер помогает последователям разобраться в предмете работы и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости (М2).

Третий стиль (S3) характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (М3). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Они нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.

Четвертый стиль (S4), делегирующий, является лучшим для руководства последователями с высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные хотят и могут нести ответственность. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям взять на себя максимум ответственности и творческим подходить к выполнению задачи.

Теория «путь-цель»

Термин «путь-цель» относится к таким понятиям теории ожиданий, как усилие-производительность, производительность-результаты (вознаграждение) и ощущаемая ценность вознаграждения. Работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатами работы и вознаграждением. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. «Модель констатирует, что эффективный лидер – это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации».

Директивное лидерство – высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.

Поддерживающее лидерство – большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.

Лидерство, ориентированное на достижение – установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.

Участвующее лидерство – совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении. Руководитель делится с ними информацией и использует их идеи для принятия решений.

Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: характеристик последователей и требований и воздействий внешней среды.

Когда у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности, поддерживающий стиль будет самым подходящим.

Если же у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут стиль ориентированный на достижения.

Другой личностной характеристикой, влияющей на выбор соответствующего стиля лидерства, является убежденность подчиненных, что они способны воздействовать на внешнюю среду. Ученые-бихевиористы называют эту характеристику «пункт контроля». Индивиды, которые верят в то, что они влияют на окружение предпочтут участвующее лидерство. Те, кто считает, что они не могут влиять на окружение, изберут директивный стиль.

Теория путь-цель, семинар:

Цель = личная цель сотрудника

Лидер обязан каждому сотруднику объяснить пути к достижению его личной цели. Узнав цель сотрудника, лидер на ее основании мотивирует его к необходимой фирме деятельности.

Типы поведения руководителя (изменяются в зависимости от ситуации, ситуации см. ниже):

1. Поддерживающее лидерство (лидер ориентирован на работника)

2. Директивное лидерство (лидер ориентирован на задачу)

3. Стиль участия (лидер вовлечен в деятельность сотрудника)

4.

Заимствовано из ситуационной теории

Руководство, ориентированное на достижение результатов [эффективно, если у сортрудника высокая потребность в достижении]

Ситуационные факторы:

1. Задача (структурированная/не структурированная)

2. Тип подчиненных (4 вида – см. табл.)

	Способный	Неспособный
Желающий
Нежелающий

Где применяется модель:

1 ситуация:

Неуверенный в себе сотрудник (пример: новый человек приходит в коллектив)

Цель: увеличить от него отдачу

Тип лидерства: поддерживающий лидер

2 ситуация:

Неструктурированная задача (непонятно, как ее решить)

Тип лидерства: директивный лидер

3 ситуация:

Сотрудник не заинтересован в работе (пример: чрезмерное количество рутинных заданий)

Тип лидерства: лидер, ориентированный на получение результатов

4 ситуация:

Некорректное вознаграждение (не могу вспомнить пример, полейте воды)

Тип лидерства: стиль участия

Подробнее см. Дафт стр. 591

23. Субституты и нейтрализаторы лидерства (С. Керр и Дж. Джермиер).

в 1978 г. С. Керр и Дж. Джермиер указали, что для эффективного выполнения работы в организации лидерство вовсе не обязательно. Они отметили, что существуют так называемые «заменители» лидерства, т.е. факторы, связанные с личностью ведомых, спецификой организации и структурой выполняемых заданий, позволяющие добиться высоких результатов в отсутствии лидера. Кроме того, Керр и Джермиер обратили внимание на существование нейтрализаторов лидерства, под которыми они понимали любые черты задания или организации, сводящие к нулю попытки лидера повлиять на ситуацию.

Переменные	Руководство, ориент. на задачи	Рук-во, ориент. на сотрудн.
1. Организационные переменные
Сплочённость коллектива	З	З
Формализация	З	Н/В
Жёсткость	Н	Н/В
Ограниченный круг должностных полномочий	Н	Н
Физическая удалённость	Н	Н
2. Характеристика рабочих задач
Высокая структурированность	З	Н/В
Автоматическая обратная связь	З	Н/В
Внутреннее удовлетворение	Н/В	З
3. Характеристики коллектива

З – замещают, Н – нейтрализуют, Н/В - не влияют.

Эффективные заменители лидерства делятся на три категории:

1. Связанные с последователями:

- способности, опыт, обучение, знание;

- потребность в независимости;

- профессиональная ориентация;

- равнодушие к организационным вознаграждениям.

2. Связанные с заданием:

- однозначная и рутинная работа;

- методологически инвариантная работа;

- работа обеспечивает собственную обратную связь относительно выполнения;

- работа, удовлетворяющая по существу.

3. Связанные с организацией:

- формализация (однозначные планы, цели, области работы или ответственность);

- негибкость (жесткие, обязательные для: исполнения правила и процедуры);

- высокоспециализированная поддержка (рекомендации и консультации);

- сплоченная рабочая группа;

- организационные вознаграждения находятся вне контроля лидера;

- лидер и последователи разделены пространственно.