Коммуникации в системе 2 страница

Рациональные решения не зависят от прошлого опыта. Процесс его принятия предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. Идет поиск наилучшего решения.

Процедура принятия рациональных решений

Процедура принятия рационального решения включает семь последовательных этапов:

1. Определение проблемы;

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений;

3. Выявление альтернатив;

4. Оценка альтернатив;

5. Выбор альтернативы;

6. Реализация решения;

7. Обратная связь.

Определение проблемы. Необходимым условием принятия решения является сама проблема: если бы не существовало проблем, то не было бы никакой необходимости в решениях. Проблемы обычно бывают трех типов: благоприятные, кризисные и обычные. Кризисные и обычные – это явные проблемы, которые должны рассматриваться менеджерами. Благоприятные, напротив, обычно завуалированы, и менеджер должен их обнаруживать. Поскольку большинство кризисных и обычных проблем по своей природе требует немедленного внимания, менеджер может тратить массу времени, рассматривая их, и не иметь времени заниматься важными новыми благоприятными проблемами.

Первая фаза определения проблемы – осознание симптомов сбоев или имеющихся благоприятных возможностей. Такими симптомами являются: 1) низкие прибыль, сбыт, производительность труда, качество продукции; 2) высокие издержки производства и обращения; 3) многочисленные конфликты в организации, большая текучесть кадров, низкая мотивация и преданность персонала.

Вторая фаза диагностирования проблемы – определение причин возникновения проблем. Следующим шагом является ранжирование проблемы в ряду других проблем. В основу ранжирования могут быть положены следующие факторы: 1) воздействие на организацию; 2) срочность проблемы и ограничения по времени; 3) поддержка проблемы извне в пользу ее решения; 4) жизненный цикл проблемы.

Формулировка ограничений и критериев принятия решения. На этом этапе учитываются ресурсы для реализации решения. Они должны быть реалистичными. Ограничителями могут быть лимиты времени на разработку и решение проблемы, размеры выделяемых для этого средств, параметры эффективности достижения целей. Кроме ограничений руководитель определяет и стандарты, по которым необходимо оценивать альтернативные варианты выбора. Это критерии принятия решений.Они имеют разные содержание и форму. Наиболее полно критерии разработаны для программируемых решений, где возможны использование методов количественного анализа и электронная обработка данных.

Применение экономико-математических методов к решению управленческих проблем позволяет использовать в качестве критерия выбора целевую функцию, которую обычно надо максимизировать или минимизировать; поэтому такой выбор называется оптимизационным. Примерами оптимизационных критериев могут служить: максимизация прибыли, доходов, производительности, эффективности; минимизация – затрат, потерь от брака или простоев и т.д. Оптимальное решение выбирается на основании сравнения количественного значения целевой функции по всем возможным вариантам; самым лучшим решением считается то, которое обеспечивает наиболее желательное значение целевого критерия. Примером таких решений являются оптимизация загрузки оборудования, складских запасов, раскроя материалов и т.д.

Выявление альтернатив. Теоретически необходимо выявить все возможные варианты решения проблемы, но на практике руководитель редко располагает знаниями и временем для этого. Поэтому число альтернатив для дальнейшего рассмотрения ограничивается несколькими вариантами, которые считаются «достаточно хорошими» для улучшения проблемной ситуации. Нередко возникают новые, уникальные проблемы. Тогда выбор альтернатив становится сложным творческим процессом.

Реализация решения. Этот этап позволяет определить правильность, оптимальность принятого решения. Для реализации решения его надлежит довести до исполнителей. Они должны получить четкую информацию о том, кто, где, когда и какими способами должен осуществлять действия, соответствующие этому решению. Необходимо разработать план его реализации, которым предусматривается система мер, обеспечивающих успешное достижение поставленных целей. Одним из механизмов планирования на этом этапе может быть так называемое дерево решений, позволяющее путем декомпозиции выбранного варианта представить совокупность целей и задач, подлежащих достижению и решению. Условный пример таков.

Допустим, в процессе решения проблемы определения стратегии организации на перспективу были выбраны главные стратегические направления, обеспечивающие достижение цели, поставленной руководством на данный период: выжить в тяжелых кризисных условиях; сохранить и упрочить свои позиции на рынке конкурентоспособной продукции; создать предпосылки для дальнейшей интервенции на рынки, а также для максимального использования и наращивания потенциала организации. Эти направления сформулированы следующим образом:

1. сконцентрировать усилия на выпуске конкурентоспособной продукции А, Б, В, использовав как внутренний, так и внешний рынки ее сбыта;

2. разработать и реализовать программу кооперации с другими предприятиями и организациями, прямо или косвенно связанными с производством продукции А, Б, В, с целью привлечения долевых капиталовложений;

3. Изменить систему управления организацией с целью ее дебюрократизации, создания максимально благоприятных условий для развития творчества и применения бригадной структуры работ.

Дерево решений этой проблемы представлено на рис. 1. Для простоты в нем показаны всего три уровня декомпозиции. На первом выделены три стратегических линии развития (1 – развитие рынка сбыта; 2 – кооперация с другими компаниями; 3 – изменение менеджмента).

1.1.1

1.1 1.1.2

1.1.3

2.1.1

1.2

2.1.2

Проблема выбора стратегии

2.1 2.2.1

2 2.2

2.2.2

2.3 2.3.1

2.3.2

3.1 3.1.1

3.1.2

3 3.2 3.2.1

3.2.2

3.3 3.3.1

3.3.2

3.3.3

Рис. 1. Дерево решений проблемы выбора стратегии

На втором каждая из названных стратегий декомпозирована на составляющие (рынок сбыта: на 1.1 – экспорт и 1.2 – рынок внутренний; кооперация: на 2.1 – вариант создания единой корпорации; 2.2 – вариант вхождения в предпринимательскую технологически связанную сеть, 2.3 – вариант создания сети независимых компаний на условиях долевого инвестирования; менеджмент: на 3.1 – изменение структурного состава самой организации, 3.2 – изменение структуры управления, 3.3 – изменение стиля руководства и культуры взаимоотношений).

Третий уровень позволяет еще конкретнее представить содержание принятого решения. Так, рынок сбыта продукции на экспорт может быть рассмотрен в разрезе регионов или групп стран (например, 1.1.1 – страны Западной Европы, 1.1.2 – страны Юго-Восточной Азии и т.д.). Соответственно рынок сбыта продукции внутри страны требует детализации по экономическим регионам или субъектам Федерации (например, 1.2.1 – рынок сбыта в Центральном регионе, 1.2.2 – в Западной Сибири и т.д.).

Если продолжить «развертку» и вывести ее на четвертый уровень, можно представить цели, связанные с отдельными странами на внешнем рынке и субъектами Федерации на внутреннем, на пятый уровень – задачи завоевания рынка сбыта по каждому из конкурентоспособных видов продукции. В конечном итоге дерево решений предстает в виде совокупности задач, необходимых для реализации выбранной стратегии. Они и должны составлять содержательную основу плана реализации решений, о котором говорилось выше.

Важнейшая задача руководителя на этом этапе процесса – преодоление объективных и субъективных препятствий и создание нормальных условий для выполнения того, что запланировано. Наряду с методами прямого воздействия (приказ, распоряжение, указание) используются методы материального стимулирования, проводятся встречи работников с руководством, разъясняется суть принятых решений. Все они направлены на преодоление сопротивления нововведению, на изменение взглядов и отношения к плану действий, а также на повышение заинтересованности работников в получении запланированного результата, то есть в решении проблемы, стоящей перед организацией.

Обратная связь. Она осуществляется в форме контроля выполнения решения на основе информации о ходе его реализации, измерения, оценки и сравнения фактических результатов с запланированными. Контроль может выявить не только отклонения от намеченного плана действий, но и недостатки самого решения, требующие своевременного устранения. Чтобы таких недостатков было меньше, контрольная функция должна осуществляться на всех этапах процесса принятия решений. Это может вызвать необходимость повторного выполнения процедур предыдущих этапов. Принятие решений превращается в непрерывный процесс. Он не заканчивается этапом принятия решения, выбором единственного варианта. Обратная связь обеспечивает менеджеров информацией, которая может инициировать новый цикл принятия решений. В большинстве организаций многие решения принимаются в коллективах, группах. Менеджеры часто сталкиваются с ситуациями, требующими обсуждения на собраниях. Это особенно касается непрограммируемых проблем, которые новы, сложны и заключают в себе большую неопределенность результата. Решение таких проблем одним человеком редко принимается на регулярной основе. Оно требует специальных знаний в ряде областей, которыми обычно один человек не обладает. Это требование наряду с очевидной реальностью, что принятые решения должны восприниматься и выполняться множеством подразделений организации, расширило применение коллективного подхода к процессу принятия решений.

Существует множество методов группового обсуждения проблемы и принятия решения. Основными из них являются: синектика, метод номинальной группы, метод Дельфи, метод экспертных оценок, планирование согласия, написание сценариев. Остановимся подробнее на синектике.

Синектика – это соединение различных, не соответствующих друг другу элементов. Как метод она предполагает выявление в рассматриваемом объекте противоположных сторон или тенденций. Большое значение придается формулированию задачи. Считается, что преждевременное формулирование может препятствовать поиску оригинальных решений. Поэтому часто обсуждение начинается не с формулирования задачи, а с выявления сущности проблемы, основополагающих принципов функционирования данного объекта или процесса. Это позволяет перейти затем от общего круга проблем к исследованию конкретных условий данной задачи. При «синекторной атаке» допускается конструктивная критика. Основными творческими приемами, используемыми в синектике, являются различные виды аналогий: прямая, личная, символическая и фантастическая. При прямой аналогии рассматриваемая проблема или объект сопоставляются с похожими проблемами или объектами из другой области (биологии, техники, медицины и т.д.). Например, если решается проблема адаптации, то легко можно провести параллель с хамелеоном, меняющим окраску, и т.п. При личной аналогии участники «синекторной атаки» пытаются вжиться в проблему или объект, слиться с ними воедино, посмотреть на них изнутри для того, чтобы глубже понять условия и механизм действия.

При символической аналогии подбирается сжатая смысловая формулировка в виде краткого определения, отражающего суть рассматриваемой проблемы. Например, пламя – видимая теплота, прочность – принудительная целостность и т.д. При фантастической аналогии разработчик вводит в решаемую задачу какие-либо фантастические существа или предметы (например, волшебную палочку или волшебную лампу Алладина), которые могли бы выполнить то, что требуется по условиям задачи. Таким образом, с помощью аналогий разработчики пытаются, решая сложную неординарную задачу, увидеть в неизвестном уже известное, что позволяет использовать знакомые методы. Если решается обычная задача, то аналогия позволяет избежать шаблонного мышления и посмотреть на проблему с новой, неожиданной стороны и найти оригинальное решение. Синектика является более развитым и сложным способом творческой деятельности группы, цель которой состоит в формулировании решения. Синектическая группа формируется из исследователей, обученных методам творческой работы, являющихся высококлассными специалистами разных профессий или разных дисциплин. Возраст участников не имеет значения, однако опыт показал, что наиболее подходящие для «синекторов» – люди в возрасте 25 – 40 лет. Считается, что до 25 лет человек не имеет достаточного опыта, а после 40 лет он уже не так восприимчив к новым идеям.

Члены синектической группы должны отличаться творческой зрелостью, богатым воображением и фантазией, независимостью и непредвзятостью мнений, способностью рисковать, умением абстрагироваться от привычных суждений, нестандартно мыслить и выделять сущность явления, быть раскованными и свободными в своих мыслях, благожелательно воспринимать чужие идеи, уметь остановить развитие найденных идей для того, чтобы искать новые, быть целенаправленным и верить в возможность решения задачи. Как показывает опыт, формирование синектической группы может занять целый год. Она создается на постоянной основе в отличие от групп, организованных на краткосрочный период, для решения любых сложных проблем, возникающих в организации. Она работает полный рабочий день в течение времени, которое необходимо для решения проблемы. Руководит группой опытный специалист, хорошо знающий приемы синектики. Основная задача синектической группы – использовать опыт и знания из разных областей, имеющиеся у членов команды, для поиска идей и разработки возможных решений.

Контрольные вопросы для самоподготовки

1. Каковы требования, предъявляемые к управленческим решениям?

2. Назовите критерии классификации управленческих решений.

3. Каковы различия между решениями, основанными на суждениях, и рациональными решениями?

4. Какой из этапов рационального принятия решений является наиболее сложным и почему?

5. Каковы различия между решениями, принимаемыми в условиях определенности, риска и неопределенности?

6. Назовите основные формы группового принятия решений.

7. Каковы преимущества и недостатки группового принятия решений?

8. Для решения каких проблем используются эвристические методы? Формализованные методы?

9. Почему руководителю важно понимать разницу между принятием решения и решением проблемы?

Контроль в управлении (1 час)

1. Понятие контроля. Этапы процесса контроля.

2. Формы управленческого контроля

3. Характеристики эффективного контроля и его поведенческие аспекты.

Понятие контроля. Этапы процесса контроля

Контроль – это наблюдение и регулирование процессов и деятельности людей в организации для достижения запланированных целей. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными. Важной особенностью контроля, которую следует учитывать в первую очередь, является то, что контроль должен быть всеобъемлющим.

Цель контроля – обеспечить менеджеров информацией для оценки выполнения запланированных показателей деятельности организации и соответствия разработанным планам в определенный период времени. Контроль помогает организации приспособиться к меняющимся условиям, сокращает накапливающиеся ошибки.

Функции контроля:

· Выявить проблемы и скорректировать деятельность до того, как эти проблемы перерастут в кризис;

· Поддержка успешных действий, то есть поддержка всего того, что, является успешным в деятельности организации.

Задачи контроля можно представить схематично (рис. 1)

·

Обнаружение во внутренней и внешней среде организации факторов, влияющих на ее деятельность, и обеспечение своевременного реагирования на них

Вскрытие нарушений, изъянов, ошибок, промахов и помощь в принятии оперативных мер по их устранению

·

·

·

·

·

·

Контроль

Отслеживание нечетко выраженных тенденций

Создание основы для оценки эффективности функционирования организации и работы персонала

·

·

·

·

·

·

Рис.1. Задачи контроля

Независимо от типов и количества контрольных систем, необходимых организации, существует четыре основных этапа любого процесса контроля (рис. 2). Первый этап в контрольном процессе – установление стандартов. Стандарт – это эталон, норма, требование, контрольная цифра, которые сравниваются с результатами деятельности людей и организации в целом. Они должны разрабатываться на основе целей и задач организации. Цели должны обладать временными рамками, в которых должна быть выполнена работа и наличием конкретного критерия, по которому можно оценить степень выполненной работы.

1. Установление стандартов

2. Измерение фактических результатов

3. Сравнение результатов и стандартов

4. Оценка результатов и осуществление корректирующих действий

Обратная связь

Изменение стандартов

Поддержание существующего положения

Исправление отклонения

Рис. 2.Этапы процесса контроля

Второй этап в процессе контроля – измерение фактических результатов деятельности контролируемого объекта. На этом этапе необходимо определить качественные и количественные методы измерения для этого необходимо выбрать единицу, соответствующую виду деятельности, которая подвергается контролю. Причем в такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт (если прибыль, то в рублях или в процентах). Данная проблема является сложной, так как результаты некоторых видов деятельности, например управленческой, не поддаются непосредственному измерению.

Третий этап – сравнение фактических результатов и стандартов, разработанных на первом этапе. Достигнутые результаты могут превышать, быть ниже или соответствовать разработанным стандартам. Прежде чем предпринимать корректирующие действия, необходимо решить, какое расхождение со стандартами допустимо, а какое требует устранения.

Заключительный этап в контролирующем процессе – оценка результатов и осуществление корректирующих действий. На этом этапе руководствуются сравнением, сделанным на предыдущем этапе. После оценки возможны три варианта действий:

· Поддержание существующего положения, когда достигнутые показатели соответствуют стандартам или отклонение от них допустимо.

· Исправление отклонения фактических результатов от стандарта.

· Изменение стандартов, которые могут быть либо слишком высокими, либо слишком низкими.

Чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо доводить до сведения соответствующих работников установленные стандарты и достигнутые результаты. Эта информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных работников в том виде, который позволяет принять нужные решения и действия.

Формы управленческого контроля

Уровневый подход к классификации контроля выделяет три вида контроля: производственный, организационный и стратегический.

Производственный (операционный) контроль фокусируется на одной или нескольких производственных системах в организации. Контроль качества – один из видов производственного контроля.

Организационный контроль связан с функционированием организации в целом. Он регулирует ее деятельность в соответствии с целями, планами и нормативными показателями.

Стратегический контроль отслеживает процесс адаптации организации к внешней среде, поддерживает баланс в системе: «организация – среда» и способствует достижению миссии и стратегических целей организации. Он сфокусирован на четырех элементах осуществления стратегии (см. рис. 3).

Формами производственного контроляявляются предварительный контроль, текущий и заключительный контроль (рис. 4).

Предварительный контроль отслеживает качество и количество ресурсов на входе в организацию, перед тем, как они станут частью производственной системы.

Текущий контроль осуществляется в течение процесса преобразования ресурсов, которые организация имеет на входе в продукты, которые она имеет на выходе.

В процессе контроля должен соблюдаться принцип обратной связи, то есть данные о полученных результатах. Обратная связь позволяет руководству выявить непредвиденные проблемы и скорректировать действия так, чтобы избежать отклонений в работе от поставленных целей.

Все системы обратной связи имеют:

· Цели;

· Используют внешние ресурсы;

· Преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования;

· Следят за значительными отклонениями от намеченных целей;

· Корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей.

Организация

Внешняя

Руководство · Коммуникации · Мотивация · Культура

среда

Структура · Проектирование организации · Технология работы · Разделение труда и специализация · Централизация/децентра-лизация · Департаментализация и кооперация

Человеческие ресурсы · Набор/отбор · Обучение/развитие/ продвижение · Увольнения · Новые контракты

СтратегияРезультаты

деятельности

Информационные и контрольные системы · Система вознаграждения · Распределение бюджета · Управление по целям · Информационные системы · Правила/ процедуры

Рис. 3. Реализация стратегии

Заключительный контроль сфокусирован на выходах организации, здесь проверяются результаты деятельности организации после завершения производственного процесса.Заключительный контроль в основном не столь эффективен, как первые две формы контроля, так как осуществляется после того, как получен конечный результат. Однако он обеспечивает менеджеров важной информацией для будущего планирования и создает базу для вознаграждения работников.

Формами организационного контроля являются бюрократический и клановый (децентрализованный) контроль. Большинство организаций сочетает характеристики обеих форм контроля.

Бюрократический контроль характеризуется формальными, жесткими, механическими структурными элементами. К ним относятся предписываемые правила, иерархия власти, письменная документация, инструкции, системы премирования и другие формальные механизмы воздействия на поведение работников организации и оценки достигнутых результатов.

Клановый контроль основан на неформальных, органических структурных элементах. Это социальные ценности, традиции, нормы и доверие, способствующие формированию приверженности организационным целям. Сотрудники пользуются доверием менеджеров, которые уверены, что члены организации осознанно желают выполнять возложенные на них обязанности. Предполагается, что для выполнения рабочих заданий достаточно минимальных указаний и стандартов, а сотрудники могут участвовать в установлении нормативных показателей и проектировании системы контроля.

Обратная связь

Вход

Производство

Выход

Предварительный контроль Сфокусирован на качестве и количестве приобретаемых организацией ресурсов

Текущий (сопутствующий контроль) Сфокусирован на процессах преобразования входящих ресурсов в продукты

Заключительный контроль Сфокусирован на количестве и качестве конечной продукции и услуг

Рис. 4. Формы производственного контроля

Характеристики эффективного контроля

и его поведенческие аспекты

Характеристики эффективного контроля:

· Ориентация на результаты – главная цель контроля решение задач, стоящих перед организацией. Информация о результатах контроля важна только тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правами и обязанностями осуществлять на ее основании соответствующие изменения;

· Соответствие делу – чтобы контроль был эффективным он должен соответствовать контролируемому виду деятельности;

· Своевременность контроля;

· Гибкость – необходима, чтобы приспосабливаться к происходящим изменениям;

· Простота – Эффективный контроль это простейший контроль. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны;

· Экономичность контроля – совершенствование контроля, увеличение затрат на его проведение оправдано до тех пор, пока это приводит к увеличению преимуществ и доходов организации, превышающих рост затрат на контроль. Если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые преимущества, то организации необходимо изменить систему контроля или вести менее тщательный контроль.

При разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей, так как его отрицательные последствия являются побочным результатом его влияния на их поведение.

Выделяют следующие поведенческие аспекты:

· Поведение, ориентированное на контроль – формируется в связи с тем, что сотрудники знают, что их ошибки и успехи в тех областях, где руководство установило стандарты и последовательно выполняет процедуру контроля, служат основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому подчиненные делают то, что начальство хочет видеть при проверке, то есть они заостряют внимание на тех областях, где проводится контроль и пренебрегают обязанностями, где его нет.

· Получение непригодной информации. Является следствием того, что контроль может побуждать людей выдавать организации непригодную информацию. Проблема состоит в том, что контролеры не знают, сколько и каких ресурсов надо затратить и каких целей организация может достичь на самом деле. Все это может привести к тому, что будут упущены важные возможности для развития организации.

Классический менеджмент предлагает менеджерам следующие рекомендации по эффективному контролю:

· контроль должен рассматриваться как позитивная деятельность, необходимая для сосредоточения людей, времени и средств на выполнение организационных задач;

· поддерживать и осуществлять самоконтроль со стороны подчиненных;

· сосредотачивать контроль на результатах работы, а не на деятельности вообще или внешнем виде и привычках подчиненных;

· внедрять стандарты воспринимаемые сотрудниками;

· устанавливать жесткие, но осуществляемые стандарты;

· вознаграждать за выполнение стандарта;

· регулярно переоценивать и перепроверять отклонения, установленные в ходе контроля для того, чтобы убедиться, что контроль необходим, а результаты соответствуют ситуации;

· привлекать подчиненных для разработки методов осуществления контроля;

· учитывать как позитивные, так и негативные отклонения в работе, помнить, что они неизбежны;

· остерегаться подчиненных, которые сопротивляются контролю, своевременно наблюдать за ними, разъяснять его необходимость, включать их в процесс контроля с целью снижения предконфликтной ситуации.

· избегайте чрезмерного контроля.

Контрольные вопросы для самоподготовки

1. Каковы место и цель контроля в процессе управления?

2. Почему контроль является одной из основных функций менеджмента? Как он соотносится с другими его функциями?

3. Какие критерии существуют для определения областей контроля?

4. Назовите виды контроля.

5. Охарактеризуйте взаимосвязи организационного контроля и стратегического планирования.

6. Каковы формы организационного контроля?

7. Каковы характеристики контроля в централизованных и децентрализованных организациях?

8. Почему менеджер должен учитывать поведенческие аспекты контроля?

9. Приведите пример ситуации, в которой контроль противоречиво воздействует на поведение людей. Как этого можно избежать?

Управление конфликтами в организации (2 часа)

1. Общее понятие конфликта.

2. Типы и причины конфликтов в организации.

3. Процесс развития конфликта.

4. Методы разрешения конфликтной ситуации.