Руководства

К настоящему времени известны три подхода к формированию теории стилей руководства, определяющих основные концепции эффективного руководства 1. Подход с позиций личных качеств. 2. Поведенческий подход. 3. Ситуационный подход. Подход с позиций личных качеств был связан с исследованиями, направленными на выявление свойств или личностных характеристик руководителей, добившихся эффективной деятельности конкретных организаций (эффективных руководителей). Поведенческий подход послужил основой классификации стилей руководства и стилей лидерства. Ситуационный подход стал новым направлением в поиске эффективного стиля руководства.

Ситуационная модель Фидлера. На поведение руководителя влияют группы факторов:

1. Взаимоотношения между руководителем и подчиненным (лояльность, доверие).

2. Структура задачи - привычно и четко сформулировано.

3. Должностные полномочия (сильные и слабые).

По Фидлеру, руководитель не может приспособить себя под ситуацию, поэтому его надо помещать в определенную ситуацию, которая больше всего ему подходит. Фидлер провел исследования для выявления личных качеств руководителя: руководитель должен нарисовать портрет наименее предпочтительного коллеги (НПК), те, кто рисовал в мягкой форме - мотивированы человеческими отношениями (НПК с высоким рейтингом), а те, кто рисовал резкой форме - мотивированы заботой о производстве (НПК с высоким рейтингом). Разное сочетание этих факторов могут дать 8 потенциальных ситуаций, подразумевающих 8 стилей руководства:

1. Ситуации 1,2,8, более эффективны НПК с низким рейтингом.

2. Ситуации 4,5,6 НПК с высоким рейтингом.

3. Ситуация 7 переходная, приемлемы и те и др.

Ситуационная модель Митчелла-Хауса («путь-цель»). Объясняет воздействие поведения руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Стили руководства:

1. Стиль поддержки (ориентирован на человека).

2. Инструментальный стиль (ориентирован на производство).

3. Стиль, поощряющий участие (руководитель делится информацией с подчиненными и использует их решения, консультации).

4. Стиль, ориентированный на достижение (ставятся перед подчиненными напряженные цели, напоминается, что надо постоянно повышать уровень производительности и работать более эффективно).

Выбор стиля руководства зависит от личных качеств подчиненного и от требований со стороны внешней среды.

Теория жизненного цикла Херси и Бланшара. Стиль лидерства зависит от зрелости исполнителей (уровень ответственности, желание достигнуть цели, образование и опыт в конкретных ситуациях). Зрелость группы зависит от ситуации, т.е. в разных ситуациях уровень зрелости у одних и тех же лиц будет разным.

Стили руководства:

1. S1 - «давать указания»: ориентир на задачу высокий, а на человеческие отношения низкий, уровень зрелости низкий;

2. S2 - «продавать»: ориентир и на задачу и на человеческие отношения высокий, уровень зрелости средний (руководство, ориентированное на задачу);

3. S3 - «участвовать»: ориентир на задачу низкий, а на человеческие отношения высокий, умеренно высокая степень зрелости (руководство, основанное на участии);

4. S4 - «делегировать»: ориентир на задачу и на человеческие отношения низкий, высокая степень зрелости (стиль делегирования).

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона (основана на процессе принятия решений). Стили руководства:

1. Сами решаете проблему и принимаете решение, используя имеющуюся информацию.

2. Вы получаете информацию от подчиненных, и сами решаете проблему, не обязательно говорите подчиненным суть проблемы, их задача - предоставить информацию.

3. Вы делитесь проблемой индивидуально, не собирая группу, с теми подчиненными, кого это касается, выслушиваете их предложения, но сами принимаете решение.

4. Вы советуетесь с группой подчиненных, выслушиваете их предложения, но сами принимаете решение.

5. Обсуждаете проблему и варианты решения в группе, прислушиваетесь к группе и принимаете наиболее подходящее решение.

Критерии, по которым оценивается ситуация «подчиненные - руководитель»:

1. Значения качества решений.

2. Наличие информации у руководителя для принятия решения.

3. Степень структурированности проблемы.

4. Значение согласия подчиненных с целями для эффективности принятия решений.

5. Вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.

6. Степень мотивации подчиненных для достижения целей организации.

7. Вероятность конфликта при выборе альтернативного решения.

65. Управление персоналом предприятия. Система и направления работ по управлению трудовыми ресурсами.

Система управления трудовыми ресурсами предприятия представляет собой взаимосвязанную совокупность целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующих механизмов управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы.

Система включает различные подсистемы, выполняющие конкретные функции, в том числе:

1) подсистему подбора и расстановки кадров;

2) подсистему профессионального отбора, повышения квалификации и роста профессионального мастерства;

3) подсистему качества труда и методов его оценки;

4) подсистему мотивации трудовой деятельности.

Подсистемы объединены единой целью управления, отражающей стремление к повышению производительности труда на основе максимально возможной реализации потенциальных способностей и потенциала работников. Действия всех подсистем направлены на то, чтобы эти способности и возможности полностью раскрылись в условиях конкретного предприятия.

Под управлением трудовыми ресурсами понимают всю совокупность организационных мероприятий, направленных на оптимальное формирование персонала (трудового коллектива) и использование его возможностей и способностей в производственном процессе. Это управление представляет многоэтапный процесс, включающий следующие управленческие действия:

· планирование необходимых трудовых ресурсов для достижения целей предприятия;

· набор персонала и создание резерва персональных кандидатов;

· отбор лучших кандидатов на замещение рабочих мест из созданного в процессе набора резерва;

· определение заработной платы и льгот, отражающих положение на рынке труда и возможности предприятия, а также его заинтересованность в приеме на работу конкретных кандидатов на замещение вакантных рабочих мест;

· профессиональная ориентация и адаптация вновь нанятого персонала;

· обучение персонала трудовыми навыками и повышение его квалификации для эффективного выполнения работы;

· оценка трудовой деятельности персонала;

· перемещение кадров, в том числе повышение и понижение в должности, перевод на другую работу и увольнение;

· подготовка руководящих кадров для управления предприятием на всех уровнях организационной и производственной иерархии.

Приведенный перечень этапов может быть сведен в два направления работ по управлению трудовыми ресурсами, которые необходимо дополнить этапом, связанным со стимулированием эффективной работы и повышением качества трудовой жизни персонала. В целом управление трудовыми ресурсами включает следующие направления работ: формирование и развитие трудовых ресурсов, а также стимулирование и повышение качества трудовой жизни персонала.