Как выработать миссию организации

К вопросу выработки миссии организации обращались многие авторы, по большей части зарубежные. Но, к сожалению, практически не существует работ, полностью посвященных такой важной составляющей стратегического управления фирмой, как миссия. В большинстве литературы по менеджменту миссии отводится небольшой параграф, где кратко объясняется, что она собой представляет и для чего необходима.

Лестер Дигман:

1. Что является нашим бизнесом сейчас?

2. Каким наш бизнес будет в будущем?

3. Каким должен быть наш бизнес?

Рассмотрим разъяснение, которое дает Дигман каждому из этих вопросов.

1. Что является нашим бизнесом сейчас? В ответе на этот вопрос имеется всего лишь один ключевой момент, на котором необходимо концентрировать все внимание - это клиент. Клиент определяет любой бизнес. Бизнес не могут определить такие факторы, как название компании, ее статус или продукция, которая производится данной организацией. Бизнес определяется тем, какую потребность потребитель хочет удовлетворить и когда он готов купить продукт или услугу, которую предлагает ему та или другая компания. Удовлетворение клиента должно лежать в основе миссии и генеральной цели любого бизнеса.Поэтому, чтобы ответить на вопрос: "Что является нашим бизнесом?", нужно ответить на ряд вопросов:

o Кто является клиентом нашей организации?

o Где наш клиент?

o Что является ценным для нашего клиента?

Ответив на эти "подвопросы" и определив, что представляет из себя наш бизнес в настоящее время, можно перейти ко второму основному вопросу:

2. Каким наш бизнес будет в будущем? Для ответа на этот вопрос необходимо проанализировать влияние изменений окружающей среды на бизнес. В связи с этим, возникают следующие "подвопросы":

o Какие изменения в окружающей среде могут затронуть характеристики, миссию и цели нашего бизнеса?

o Каким образом ожидаемые изменения отражены в наших целях и в наших стратегиях?

o Насколько далеко мы можем проектировать наше будущее? Ответ на данный вопрос зависит от того, насколько динамично окружение, и можем ли мы предвидеть изменения в нем.

o Какие могут быть изменения в демографической политике?

Круг этих "подвопросов" может быть расширен в зависимости от сферы деятельности фирмы.И, наконец, третий основной вопрос, на который, по мнению Дигмана, должно ответить руководство фирмы перед тем, как вырабатывать миссию:

3. Каким должен быть наш бизнес? Здесь также необходимо привести "подвопросы", возникающие в связи с данным вопросом:

o В достаточной ли мере удовлетворен потребитель нашими товарами и услугами, если нет, то в чем проявляется эта неудовлетворенность?

o Какие возможности в других бизнесах открываются для фирмы или могут быть созданы фирмой для выполнения миссии?

o Является ли наша продукция все еще ценной для потребителя или она частично или полностью утратила свою ценность?

45. Антикризисные коммуникации (По Кондратьеву и Абрамову+ Чумиков)

Выстраивание антикризисных коммуникаций - одна из важнейших прерогатив специалиста по СО. Значимость работы в данной области PR продиктована тем, что в нее могут попасть все сферы, рассмотренные далее.

Прежде чем говорить об антикризисных коммуникациях, важно помнить:

• кризис чаще всего не может быть преодолен средствами PR, но он должен регулироваться с помощью средств PR;

• для служб по связям с общественностью кризисное реагирование начинается там и тогда, где и когда появляется фактор ОМ и события выходят на информационный простор, становятся предметом гласности и всеобщего обсуждения;

• выгоднее тратить средства на превентивные (*превентивные- предупреждающие, предохранительные) антикризисные программы, нежели демонстрировать свою растерянность и готовность на все в последний момент, когда кризис уже разразился и события пошли по стихийному сценарию.

Подготовка к преодолению потенциального кризиса начинается задолго до его наступления. Задачи специалиста по СО/целой антикризисной команды на предварительном этапе предполагает подготовку следующего характера:

• материалы, подтверждающие высокую социально-экономическую ответственность и дееспособность организации в целом и ее руководителей (то, что будет выдаваться журналистам «для сведения»);

• спикеры (те, кто сможет немедленно комментировать кризисную ситуацию);

• модули письменных и устных заявлений (содержание всех кризисных случаев прогнозировать невозможно, но составить структуру текста, способного наиболее благоприятным образом повлиять на общественное сознание, – задача выполнимая);

• коммуникации (через какие приоритетные и доступные каналы может быть оперативно вброшена нужная информация).

Результатом аналитической работы становятся специально подготовленные для руководства компании документы с оценкой таких характеристик, как:

• вероятность наступления кризиса;

• тип (вид) кризиса;

• предполагаемое время наступления кризиса;

• характер и размер негативных последствий, их влияние на экономику компании и ее конкурентный статус;

• возможная реакция на кризисную ситуацию в компании со стороны различных категорий ее общественности (сотрудники компании, акционеры, инвесторы, кредиторы, местная общественность, конкуренты и др.

В итоге, каждый руководитель должен иметь подробную инструкцию, определяющую его поведение в случае кризиса: или это окажется авария самолета, взрыв нефтепровода, или внезапная продажа акций инвесторами.

Если все-таки кризис случился, то специалисту по СО(одному из членов антикризисной команды) нужно выпустить необходимое количество пресс-релизов и других информационных материалов различной формы и содержания. Они будут направлены на целевые аудитории вашей компании: клиенты, СМИ, акционеры, государственные структуры, местная общественность

Западные исследователи предлагают следующие условия принятия эффективных решений в кризисе:

1. Окончательная ответственность лежит на одном человеке.

2. На ведущие позиции назначается лицо, наилучшим образом подготовленное к работе, при этом харак­теристики возраста, пола, социального статуса не принимаются во внимание.

3. Время является ключевым фактором: необходимо принимать и проводить в жизнь решения по стро­гому плану в оперативном режиме.

4. Кризис затрагивает всех и от всех требует самоот­верженной работы, даже если это требует дополни­тельных усилий.

5. Положительные результаты в процессе разреше­ния кризиса должны сразу же широко распростра­няться, чтобы продемонстрировать реальную воз­можность успешного преодоления кризиса.

Пример работы в условиях кризиса (из Чумикова): В ходе всероссийского исследования «Связи с общественностью в российских банках», проведенного Международным пресс-клубом (МПК) в 2001 году, при ответах на вопрос «Что делает пресс (PR) служба банка, когда во время кризисных ситуаций в СМИ появляются негативные материалы?» шкала приоритетов распределилась так:

1. Содействует появлению позитивных статей о банке в других СМИ – 100 процентов,

2. Требует от главного редактора опубликовать опровержение, проводит пресс-конференцию с опровержением приведенной в СМИ информации, обращается в суд – 60–70 процентов;

3. Никак не реагирует – 55 процентов.

Последняя позиция не представляется разумной, поскольку на современном информационном поле присутствует такое явление, как состязание информационных версий. Нужно быстро предложить собственную версию происходящего. Собственная версия - это, в первую очередь, хороший шанс взять решение проблемы под информационный контроль.