Сравнение российской и англо-саксонской корпоративных культур

Поскольку существуют три ведущих типа экономической культуры, которые удачно сочетаются с рыночным механизмом, постольку эффективные национальные модели рыночного хозяйства группируются в три основные региональные разновидности:

1) англо-саксонская либеральная модель («протестантский капитализм» -США, Великобритания, Австралия, Новая Зеландия), для которой характерна тенденция минимизации государственного регулирования, основанного в основном на правовом регулировании хозяйственной жизни;

2) западноевропейская (континентальная) социал-демократическая модель («католико-протестантский капитализм» Франция, Скандинавские страны, Германия и большинство прочих стран Западной Европы), предполагающая «сильное» государство, активно участвующее в хозяйственной жизни, причем главное внимание уделяется социальной политике;

3) дальневосточная патриархально-корпоративная модель («конфуцианский капитализм» - Япония, Южная Корея, Тайвань, Китай), когда «сильное» государство активно регулирует и направляет хозяйственную жизнь страны, занимаясь преимущественно стратегией экономического роста.

Японская корп.культура. Основная особенность японской корпоративной культуры – это пожизненный наем. Как утверждают руководители, это способствует развитию навыков, которые свойственны данной компании и в результате фирма получает высококлассного специалиста. Увольнение в Японии происходит очень редко. Должность и заработная плата растут соответственно сроку службы японца в одной компании. Переход на работу в другую фирму обнуляет стаж до минимума, естественно, снижается уровень должности и зарплаты.
Корпоративная культура не предусматривает строгий контроль за служащими со стороны руководства. Ставится перед командой задача, которую необходимо выполнить, а члены группы сами принимают решения, как добиться нужного результата.
Процесс принятия решения в японских компаниях зачастую является затянувшимся делом, требующим подписи всех сотрудников, которых затрагивает данное новшество, о несогласии или согласии с вводимыми изменениями.

Японская корпоративная культура позволяет публично критиковать подчиненными свое руководство на корпоративных собраниях. Мы воспринимает это как неприятное и резкое событие, но у японцев культура воспитания отличается от нашей. Критика помогает им становиться сильнее, мотивируя к более плодотворному труду. В корпоративной культуре Японии сотрудники являются самым большим достижением компании, отношения в коллективах построены на взаимном сотрудничестве, доверии, поддержке в выполнении заданий.

Сотрудники японских организаций отличаются преданностью родной фирме, а каждый работник стойко убежден, что именно от его умений зависит успех предприятия.
Японцы редко отдыхают, при этом имея высокую работоспособность. Для работников компаний в нашей стране на первом месте стоит карьерный рост и материальное вознаграждение, а для японцев главное процветание и успех компании.

Англо-американская корпоративная культура. Появилась в начале 20-го века и существовала до Великой депрессии 1920-1930г. Теперь этот вид культуры широко распространен в Америке, Великобритании, в странах Африки и Ближнего Востока.

Англо-американская корпоративная культура характеризуется одним рычагом управления — Советом. В Совет также входят исполнительные менеджеры, топ-менеджеры и менеджеры персонала. Для того, чтобы отделить функции надзора в сфере управления Совета, создаются специальные комитеты. Эти комитеты не включают в себя исполнительных менеджеров.
В англо-американской корпоративной культуре предприятия разделены на мелкие части между несколькими мелкими акционерами и 10% акций считает доминирующими. Акции работают на фондовом рынке, где компании получают деньги для их дальнейшего развития, выпуская новые акции. Т.о. абсолютно каждый может стать акционером. Мелкие акционеры не заинтересованы в управлении компанией и сильный менеджмент уравновешивается с независимостью директоров.

Англо-американская корпоративная система направлена главным образом на удовлетворение финансовых потребностей акционеров. Другие заинтересованные стороны не представлены в управлении компанией. Англо-американская корпоративная культура ориентирована на достижении четких и реальных целей. И очень проблематичные решения являются самыми ценными в этой корпоративной культуре. Гибкость, возможность приспособиться к любой ситуации и скорость реакции. Важно также отметить, что вклад сотрудников компании в создании и их решение глобальной проблемы, рассматривается как жизненно важное значение. Во власти компании, как полагают, почти те же люди, что и работники компании. Они могут принимать любую критику по отношению к себе, а также новые и интересные идеи. Орган считается реальным не из-за власти людей и их социального статуса, а за их компетенцию и реальные знания. Карьера работников полностью зависит от их способности действовать в различных видах запутанных и даже сложных ситуаций, создание новых идей и привлечение их к жизни. Англо-американская корпоративная культура отождествляется с высокой точкой неопределенности, так как руководители и работники чувствуют себя вполне удобно в стрессовых ситуациях, и они даже обожают принимать на себя серьезные риски.

Некоторые ученые считают, что если компания следует англо-американской корпоративной культуре, то это яркая особенность ее динамичного развития и дальнейшей работы. Американский ученый Ch.Handy назвал англо-американскую корпоративную культуру — культурой Цели. Материал из таких организаций является готовым для того, чтобы привыкнуть к любой ситуации, и они даже могут предсказать некоторые события. Они также называют себя профессионалами, поскольку они имеют большой опыт в области своей работы. Наиболее важным для них считается делать свою работу на высшей части своих способностей. В целях повышения качества работы, они могут объединяться в группы специалистов и экспертов. Руководители таких организаций очень веселые люди. Отличные работники убеждают себя в том, что могут сделать свои задачи еще лучше

Российская корп. культура. Существует определенная трудность в определении особенностей российской модели корпоративной культуры. Ее специфику обусловливают насыщенная противоречивыми событиями история русского народа, большая протяженность России, ее полиэтничность. Кроме того, на формирование российской деловой культуры оказало большое влияние советское прошлое, которое предопределило некоторые особенности российского корпоративизма: монополия правящей верхушки на власть, засилие бюрократии, сырьевая ориентация экономики, зажим гласности, идеологическое словоблудие.

Специфика российской модели корпоративной культуры заключается также в том, что ее основой является не капитал, а человек. О таком подходе пишет А.В. Сергеева: «Россияне в любом деле широко используют самые разнообразные личные связи, ищут и получают протекцию («руку»), предпочитают решать проблему, подойдя к ней «по-человечески», используя личные отношения». В российских компаниях неформальные отношения доминируют над формальными и подчас играют решающую роль в принятии решений, а вся деятельность осуществляется в основном по неписаным правилам поведения, принятым в ближайшем дружеском окружении. Этим же можно объяснить клановость и кумовство, которые характерны также и для японских корпораций.

Документы, регламентирующие деятельность сотрудников (кодексы корпоративной этики, правила поведения, регламенты), носят декларативный характер и практически не работают в условиях современной России.

Еще одной специфической чертой русской деловой культуры является ее большая зависимость от личности руководителя. «Наши компании – часто автопортрет собственника. Он, как демиург, создает мир в организации, утверждая в ней свои понимания бизнеса, критерии и стандарты». В целом российскую модель корпоративной куль- туры можно охарактеризовать следующим образом: авторитарность руководства при декларировании демократического стиля управления, имитация формальности и примат неформальных отношений, бюрократичность, индивидуализм при четкой зависимости от коллектива, чинопочитание, кумовство, хитрость, фатализм, взяточничество и пр.

Другими особенностями российской корпоративной культуры являются: сострадание проигравшим, предпочтение осмысленной аскезы богатству, добровольного самоограничения комфорту, одобрение коллективных усилий в труде, настороженное отношение к индивидуализму, к достижению собственного благополучия за счет других; продвижение и поощрение сотрудников на основе их персональной лояльности к организации; непрозрачность принимаемых решений, секретность, закрытость организации для внешнего мира, а также существование барьеров между подразделениями.

При этом постоянно растущий темп интеграции стран в мировую экономику и глобализация бизнеса нивелируют существующие отличия между деловыми культурами. В последние годы происходит сближение разных моделей корпоративных культур, их взаимное проникновение. Следствием глобализации (американизации) в России явилось, по словам И. Бойко, «заметное изменение структуры ценностей и приоритетов: на 8–10% повысилась распространенность таких ценностей, как свобода, независимость, инициативность. Одновременно снизилась распространенность таких ценностей, как самопожертвование, следование традициям, вольность». Традиционная российская корпоративная культура, как считают многие авторы, является по сути восточной моделью, однако в связи с активными процессами вестернизации и глобализации современная российская деловая элита бессознательно перенимает многие черты западной капиталистической деловой культуры, особенно негативные. Вопрос конструирования корпоративной культуры в России до сих пор остается открытым. Это обусловлено прежде всего недостаточным материальным стимулированием, высоким уровнем безработицы, неблагоприятной экономической ситуацией в стране, духовным кризисом и прочими негативными факторами.

#54. Типология корпоративной культуры (по Ф. Тромпенаарсу)

При выделении типов организационной культуры акцентирует три аспекта жизнедеятельности организации: 1) взаимоотношения в целом между работниками и организацией; 2) иерархическая структура власти, определяющая начальников и подчиненных; 3) общие представления каждого сотрудника о судьбе организации, ее предназначении и целях, а также о своем месте в ней.

Для выделения различных типов корпоративных культур Ф. Тромпенаарс сравнил их по следующим параметрам: равенство — иерархия, ориентация на человека (личность) - на задачу (цель). Это позволило ему вычленить четыре типа корпоративных культур:

Сравнимые параметры	Эгалитарность (равенство)	Иерархия
Личность	Инкубатор – культура, ориентированная на достижение	Семья – культура, ориентированная на власть
Цель	Управляемая ракета – культура, ориентированная на цель (задачу)	Эйфелева башня – культура, ориентированная на роль

«СЕМЬЯ». Такая корпоративная культура ориентирована на власть, где руководитель считается заботливым отцом, который лучше, чем его подчиненные, знает, что следует делать и что принесет большую пользу. Корпорации с таким типом культуры чаще встречаются в странах, куда индустриализация пришла достаточно поздно: Греция, Италия, Япония, Сингапур, Южная Корея, Испания.

Культура «семьи» больше заинтересована в интуитивных знаниях, чем в рациональных, в развитии людей, чем в их использовании и распределении. Личное впечатление о человеке ценится выше эмпирических знаний о нем; знания не столько гипотетические и дедуктивные, сколько основанные на методе проб и ошибок. Изменения в корпоративной культуре типа «семья» обычно носят политический характер и главные фигуры определяют политику компании. Мотивацию может усилить скорее похвала и признательность, чем деньги. Сдельная оплата или любая другая мотивация, которая угрожает прочности «семейных уз», редко приживается в такой корпоративной культуре. Члены «семьи» имеют тенденцию рисковать вместе и способны достаточно хорошо действовать в ситуации неопределенности. Они наиболее уязвимы, когда на пути необходимых изменений в компании возникает внутренний конфликт. Разрешение конфликта часто зависит от умения руководителя. Здесь не принято открыто давать негативную оценку, для этого есть специально выделенное место и время. Так, в Японии позволительно критиковать своего босса лишь распивая с ним его спиртное.

«ЭЙФЕЛЕВА БАШНЯ». В данной организационной культуре заранее заложено бюрократическое распределение труда, контроль за которым выполняется на верхушке иерархии. Мастер контролирует выполнение нескольких процедур, менеджер контролирует работу нескольких мастеров, и так далее вверх по иерархической лестнице.

Иерархия такой корпоративной культуры значительно отличается от «семьи». Каждый следующий уровень выполняет четкую и демонстративную функцию по удержанию вместе низших уровней. При культуре такого типа руководитель лишь случайный человек: по сути своей это роль. В этом случае карьера базируется на профессиональной квалификации. Во главе австрийских или немецких компаний, которые являются типичными моделями «Эйфелевой башни», стоят руководители, на дверях офисов которых помимо таблички с именем обязательно указывается звание, например профессор Гюнтер или доктор Вагнер.

К людям или «человеческим ресурсам» относятся как к капиталу или денежным ресурсам. Все изменения в культуре «Эйфелевой башни» сводятся к смене ролей. Данная культура не способен легко адаптироваться в окружающей среде.

«УПРАВЛЯЕМАЯ РАКЕТА». Эта культура обезличена и ориентирована на задачу. Все должно быть сделано для того, чтобы достичь поставленной цели. Все субъекты данной культуры делают все от них зависящее для выполнения поставленной задачи, хотя порой то, что они должны сделать, не конкретизировано и определяется только в процессе деятельности

Руководители и координаторы групп, несут окончательную ответственность за выполнение работы, хотя порой знают меньше, чем специалисты-профессионалы или эксперты. Данная к ультура опирается на профессионалов. Взаимоотношения в создаваемых на непродолжительное время группах непрочные и существуют только при выполнении проекта. Эксперты могут присоединяться к другим проектам и быть членами множества групп. Этой культуре не свойственна глубокая привязанность или серьезные взаимные обязательства,

Обучение ограничивается приобретением умения ладить с людьми, быстро вступать в контакт, играть ту роль в группе, которую требует дело, быть не столько теоретиком, сколько практиком, и концентрировать внимание и силы на проблеме. Оценка труда каждого высказывается скорее коллегами или подчиненными, чем кем-то из руководителей.

Во многих отношениях «управляемая ракета» является полной противоположностью «семье», в которой связи между людьми сильны, прочны и длительны. Этой культуре изначально свойственна сильная мотивация: члены группы объединены одной целью, преданы ей и борются за ее выполнение.

«ИНКУБАТОР». В основе этой культуры лежит идея о том, что организация вторична по отношению к индивидуальным достижениям человека и ей следует играть роль инкубатора, обеспечивающего все необходимые условия для самовыражения и сомосовершенствования человека. Целью культурного «инкубатора» является освобождение индивида от рутины, создание условий для творческой деятельности и сведение к минимуму времени, потраченного на добычу средств существования. Почти лишена всякой иерархии. Типичным примером организаций с культурой «инкубатора» являются фирмы в Силиконовой Долине в Калифорнии.

Творчество, новизна и развитие составляют суть культуры «инкубатора». Изменения здесь осуществляются быстро и спонтанно.. Этой культуре свойственна сильная и искренняя мотивация (члены организации «работают 70 часов в неделю и наслаждаются этим»). В этой культуре силен дух соревновательности, каждый стремится взять дело в свои руки. Забота о личной безопасности невелика, к власти и выгоде стремятся немногие, все увлечены происходящим творческим процессом.