Рычаги оптимизации прибыли торговой организации

Потенциальная возможность предприятия сохранять (достигать) приемлемое финансовое состояние определяется объемом получаемой торговой организацией прибыли. Основные составляющие, от которых зависит объем прибыли предприятия, - это цены и объемы реализации продукции, уровень производственных издержек и доходы от прочих видов деятельности.

Анализ доходов и затрат от основной и прочих видов деятельности проводится с использованием отчета о финансовых результатах, показателей прибыльности, величины накопленного капитала. Для оценки уровня переменных и постоянных затрат, а также соотношения цен на потребляемые ресурсы и реализуемую продукцию проводится маржинальный анализ.

Безусловно, оценка объемов реализации осуществляется в первую очередь. При снижении объемов реализации необходимо выяснить причину сложившейся ситуации. Нередко в качестве объяснения предлагается следующее: «Нет спроса, нашу продукцию не берут». Однако, нередко на предприятиях наблюдается другая причина - недостаточные усилия по продвижению своей продукции. Речь идет не об отсутствии рекламы на телевидении, а о банальной пассивности отдела маркетинга (либо отдела с любым иным названием, отвечающего за привлечение заказов). Вместо поиска клиентов, участия в выставках, рассылок информации отдел маркетинга дублирует функции отдела сбыта - просто фиксирует полученные и выполненные заказы.

Если рыночная ситуация такова, что спрос на продукцию предприятия ограничен и расширение рынка сбыта в ближайшее время не прогнозируется, можно говорить о необходимости выпуска новых видов продукции. Выпуск нового вида продукции, пользующегося спросом на рынке, позволит увеличить объемы реализации, но потребует средств на приобретение нового оборудования, know-how (в этом случае необходимо определить объем капитальных затрат, который не приведет к ухудшению состояния компании).

Возможно, что продвижение продукции организовано на должном уровне и предприятие заняло максимально возможную долю рынка, но прибыль все равно невысока. Причиной данной ситуации могут быть высокие затраты. Одной из возможных причин высоких затрат - высокие цены на сырье, материалы, комплектующие, услуги, устанавливаемые поставщиками. В этом случае вариант снижения затрат - поиск поставщиков, устанавливающих более низкие цены. В большинстве случаев альтернативные поставщики существуют; ведение, оперативное пополнение базы возможных поставщиков сырья, материалов, комплектующих, услуг и использование данной информации - реальная мера по сокращению затрат предприятия.

Причиной возникновения высоких затрат могут быть не только поставщики, но и сама организация. В частности, высокие затраты на освещение, отопление, потребление воды могут возникать по причине отсутствия контроля за расходованием ресурсов. Это особенно характерно для крупных организаций: освещение помещений не только в рабочее время, не отремонтированные теплосети, обогревающие помимо помещений «уличный воздух».

Для небольших торговых компаний существенными могут быть телефонные счета, командировочные расходы и.т.п. В этом случае снижения затрат можно добиться простой процедурой «контроля за выключателями» (при этом эффект наблюдается ощутимый). Телефонные переговоры нередко могут быть заменены электронными сообщениями (без ущерба для работы). Помимо экономии, электронные сообщения способствуют усилению процедуры контроля: документально изложенные задания и отчеты приоритетны перед устными.

В некоторых случаях снижение затрат требует более радикальных мер - сокращения производственных фондов предприятия или, как иногда говорят, сокращения масштабов компании. К таким мерам нередко приходится прибегать предприятиям, которые были созданы достаточно давно и рассчитаны на объемы производства, в десятки раз большие, чем объемы, производимые в настоящее время.

Недозагруженные производственные фонды становятся «слишком дорогими» для организации - требуют слишком больших (по сравнению с выручкой) затрат на ремонт и обслуживание. Возникает решение отказаться от части фондов и тем самым сократить постоянные затраты (в настоящее время нередко встречаются случаи продажи вспомогательных производств, которые инициируются именно с целью сокращения затрат). Сокращение масштабов производственных фондов позволит увеличить прибыль за счет сокращения постоянных затрат - сокращения затрат на содержание и ремонт оборудования, зданий, сооружений.

Прибыль, заработанная предприятием, остается в его распоряжении не в полном объеме. Часть заработанной прибыли может уйти на погашение штрафов, пеней за просроченные задолженности или срывы контрактов, часть - на расходы непроизводственного характера. Сокращение непроизводственных расходов из прибыли также может стать путем оптимизации прибыли, и, следовательно, финансового положения компании показано в рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 - Резервы увеличения прибыли и рентабельности ООО «Би Энд Джи Сыктывкар»

Основные резервы увеличения прибыли: увеличение объема производства и реализации; снижение себестоимости продукции; повышение качества и конкурентоспособности продукции; сокращение непроизводственных расходов и потерь.

Размер прибыли организации, как было отмечено ранее, зависит от множества внешних (не зависящих от деятельности организаций) и внутренних (зависящих от деятельности организаций) факторов. Оценка влияния этих факторов на размер прибыли, и выявление резервов ее повышения определяют возможные пути увеличения прибыли торгового предприятия.

Прибыль от реализации товаров занимает наибольший удельный вес в структуре балансовой прибыли торгового предприятия, поэтому при выявлении основных путей увеличения прибыли торгового предприятия необходимо рассматривать резервы увеличения именно прибыли от реализации.

Ее величина формируется под воздействием трех основных факторов: величины издержек обращения, объема товарооборота и уровня действующих цен на реализуемую продукцию (т.е. конъюнктура рынка товаров). В торговле решающее значение имеет объем реализации продукции, определенный спросом.

Увеличение товарооборота в натуральном выражении при прочих равных условиях ведет к росту прибыли. Увеличение объемов товарооборота невозможно, если предприятие не располагает необходимыми для этого материальными, трудовыми, техническими ресурсами. Для получения этих ресурсов необходимы капитальные вложения, что требует направления прибыли на техническое совершенствование предприятия, увеличение штата, увеличения оборотных средств. Этот путь сейчас затруднен для многих предприятий розничной торговли или почти не возможен по причине инфляционного роста цен и недоступности кредитов. Организация, располагающие средствами для проведения капитальных вложений, реально могут увеличивать свою прибыль за счет увеличения объемов реализации товаров, если они могут обеспечить рентабельность инвестиций выше темпов инфляции. Для определения резервов роста прибыли за счет увеличения объемов реализации необходимо выявленный ранее резерв роста объема реализации умножить на фактическую прибыль в расчете на единицу продукции соответствующего вида.

Подсчет увеличения прибыли за счет снижения издержек обращения осуществляется следующим образом: предварительно выявляют резервы снижения издержек обращения и умножают на объем продаж с учетом резервов его роста. А в условиях резкого роста цен и недостатка собственных оборотных средств возможность прироста прибыли за счет снижения издержек обращения исключена. Прибыль растет высокими темпами, главным образом за счет увеличения цен. Среднемесячные темпы ее прироста, превышая темпы роста цен, свидетельствуют о инфляционном характере получения прибыли.

Поиск резервов повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия, прибыли и рентабельности производится на основе финансового анализа основных показателей деятельности организации. На основе проведенного в работе анализа формирования прибыли ООО «Би Энд Джи Сыктывкар» можно сделать следующий вывод, что динамика текущих затрат организация имеет негативные явления, что связано с кризисными явлениями в экономике, увеличением арендной платы в ТЦ Аврора и приходом таких крупных игроков как ТЦ Макси. Поэтому умение в периоды ухудшения конъюнктуры планомерно и рационально сокращать затраты повышает шансы на выживание. С другой стороны, при благоприятных экономических условиях становится важной задача оптимального распределения ресурсов между текущей и инвестиционной деятельностью. Все это возможно делать тогда, когда в организации внедрена продуманная система управления затратами.

Следовательно, основным резервом увеличения прибыли является снижение условно-постоянных издержек. Так как именно они оказали самое большое негативное влияние на снижение показателей прибыли и рентабельности ООО «Би Энд Джи Сыктывкар».

К основным резервам экономии издержек обращения следуют отнести:

1) рост товарооборота, равномерное и ритмичное обеспечение продажи товаров в плановом периоде, проведение рекламных акций среди студентов близлежащих Вузов (таких как РУПК и экономический корпус СыктГУ);

2) эффективное использование материально-технической базы торговли;

3) внедрение прогрессивных форм обслуживания;

4) повышение производительности труда;

5) своевременный ввод в действие новых, дополнительных рабочих мест;

6) соблюдение сроков ремонтов, инвентаризации;

7) сокращение звенности товародвижения, простоя транспорта, большую механизацию погрузочно-разгрузочных работ при поставках товара;

8) нормирование издержек с учетом нетоварной издержкоемкости, услугоемкости и др.

Такие возможности экономии издержек имеются по всем статьям расходов. Важно умело оценить, и обосновать размер неэффективно потраченных средств или последствия от нерациональных действий.

Таким образом, резервы роста прибыли - это количественно измеримые возможности ее увеличения за счет роста объема реализации продукции, уменьшения затрат на ее производство и реализацию, недопущения вне реализационных убытков, совершенствование структуры производимой продукции. Резервы выявляются на стадии планирования и в процессе выполнения планов. Определение резервов роста прибыли базируется на научно обоснованной методике их расчета, мобилизации и реализации. Выделяют три этапа этой работы: аналитический, организационный и функциональный.

На первом этапе выделяют и количественно оценивают резервы; на втором разрабатывают комплекс инженерно-технических, организационных, экономических и социальных мероприятий, обеспечивающих использование выявленных резервов; на третьем этапе практически реализуют мероприятия и ведут контроль за их выполнением.

При подсчете резервов роста прибыли за счет возможного роста объема реализации используются результаты анализа выпуска и реализации продукции.

Сумма резерва роста прибыли за счет увеличения объема продукции рассчитывается по формуле (3.1):

^, (3.1)

где - резерв роста прибыли за счет увеличения объема продукции;

Пi - плановая сумма прибыли на единицу i-й продукции;

РПki - количество дополнительно реализованной продукции в натуральных единицах измерения.

Если прибыль рассчитана на 1 руб. товарной продукции, сумма резерва ее роста за счет увеличения объема реализации определяется по формуле (3.2):

^, (3.2)

где PV - возможное увеличение объема реализованной продукции, руб.;

П - фактическая прибыль от реализации продукции, руб.;

V - фактический объем реализованной продукции, руб.

Сопоставление возможного объема продаж, установленного по результатам маркетинговых исследований, с производственными возможностями предприятия позволяет спрогнозировать увеличение объема производства и реализации продукции ООО "Би Энд Джи Сыктывкар" на 5% в следующем году.

Рассчитаем резерв увеличения прибыли за счет увеличения объема реализации продукции по формуле (3.2).

Имеем:

PV = 868,6 * 5 % = 43,43 тыс.руб.

П = 529,8 тыс.руб.

V = 868,6 тыс.руб.

= 43,43 * (529,8 / 868,6) = 26,49 тыс.руб.

Таким образом, увеличив объем выпуска продукции на 5%, рассматриваемое нами предприятие увеличит свою прибыль на 26,49 тыс. руб. в декабре 2012 года.

Важное направление поиска резервов роста прибыли - снижение затрат на производство и реализацию продукции, например, сырья, материалов, топлива, энергии, амортизации основных фондов и других расходов.

Для выявления и подсчета резервов роста прибыли за счет снижения себестоимости может быть использован метод сравнения. В этом случае для количественной оценки резервов очень важно правильно выбрать базу сравнения.

В качестве такой базы могут выступать уровни использования отдельных видов производственных ресурсов: плановый и нормативный: достигнутый на передовых предприятиях: базовый фактически достигнутый средний уровень в целом по отрасли: фактически достигнутый в передовых организациях зарубежных стран.

Методической базой экономической оценки резервов снижения затрат овеществленного труда является система прогрессивных технико-экономических норм и нормативов по видам затрат сырья, материалов, топливно-энергетических ресурсов, нормативов использования производственных мощностей, удельных капитальных вложений, норм и нормативов в оборудовании и др.

При сравнительном методе количественного измерения резервов их величина определяется путем сравнения достигнутого уровня затрат с их потенциальной величиной (формула 3.3):

^, (3.3)

где - резерв снижения себестоимости продукции за счет i-го вида ресурсов;

- фактический уровень использования i-го вида производственных ресурсов;

- потенциальный уровень использования i-го вида производственных ресурсов.

Обобщающая количественная оценка общей суммы резерва снижения себестоимости продукции производится путем суммирования их величины по отдельным видам ресурсов (формула 3.4):

^, (3.4)

где PC - общая величина резерва снижения себестоимости продукции;

PiC - резерв снижения себестоимости по i-му виду производственных ресурсов.

Если анализу прибыли предшествует анализ себестоимости продукции и определена общая сумма резерва ее снижения, то расчет резерва роста прибыли производится по формуле (3.5):

^, (3.5)

где - резерв увеличения прибыли за счет снижения себестоимости продукции;

- возможное снижение затрат на 1 руб. продукции;

V - фактический объем реализованной продукции за изучаемый период;

PV - возможное увеличение объема реализации продукции.

Для того, чтобы затраты на реализацию продукции по статьям привести в сопоставимые значения, пересчитаем их на 1 руб. реализованной продукции, используя формулу (3.6):

З1 = ^, (3.6)

Затраты на 1 руб. товарной продукции в декабре 2012 года составили 0,977 руб. снижение этой суммы на 0,064 руб. позволит увеличить сумму прибыли. Рассчитаем резерв увеличения суммы прибыли за счет снижения себестоимости:

= 0,064 * (868,6 + 43,43) = 0,064 * 912,03 = 58,369 тыс.руб.

То есть, за счет использования резерва снижения себестоимости прибыль предприятия увеличиться на 58,369 тыс.руб.

Обобщим все выявленные резервы роста прибыли в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - обобщенные резервы увеличения суммы прибыли ООО «Би Энд Джи Сыктывкар» в декабре 2012 года

Источник резервов	Резервы увеличения прибыли, тыс.руб.
Увеличение объема продаж	26,49
Снижение себестоимости продукции	58,369
Итого:	84,859

Таким образом, за счет использования резерва увеличения продаж и резерва снижения себестоимости продукции, в том числе издержек обращения приведет к увеличению прибыли ООО «Би Энд Джи Сыктывкар» на 84,86 тыс. руб.

3.3 Управление затратами и прибылью предприятия на основе рациональной организации центров финансовой ответственности ООО «Би Энд Джи Сыктывкар»

Управление по центрам ответственности является одной из подсистем, обеспечивающих внутрифирменное управление. В рамках такой подсистемы можно оценить вклад каждого подразделения в конечные результаты деятельности предприятия, децентрализовать управление затратами, а также следить за формированием этих затрат на всех уровнях управления, что в целом существенно повышает экономическую эффективность хозяйствования.

В то же время выделение центров финансовой ответственности продиктовано необходимостью регулирования затрат и конечных финансовых результатов на основе оценочных показателей, ответственность за которые несут руководители структурных подразделений предприятия.

Таким образом, управление предприятием через центры финансовой ответственности (ЦФО) - это инструмент для тех, кто хочет оперативно управлять бизнесом и воздействовать на него, а также иметь системное представление о направлениях и темпах развития предприятия; понимать, за счет чего стало возможным достижение результата, кто реально приложил к этому усилия; знать, какое звено предприятия тормозит движение; определить наиболее эффективные подразделения компании, воздействуя на которые можно добиться максимального эффекта и достичь качественно новых результатов.

Цель системы управления по ЦФО состоит в повышении эффективности управления подразделениями предприятия (отдельно продажа галстуков, отдельно продажа мужских сорочек) на основе обобщения данных о затратах и результатах деятельности каждого центра ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретного руководителя.

Главный принцип управления по ЦФО — центр ответственности отвечает только за те затраты и (или) выручку, а в более широком смысле только за те показатели, на которые должны и могут влиять его руководители в течение определенного периода.

Правильно построенная финансовая структура позволяет увидеть «ключевые точки», в которых будет формироваться, учитываться и, скорее всего, перераспределяться прибыль, а также осуществляться контроль за расходами и доходами.

Деятельность каждого ЦФО должна быть отражена в системе бухгалтерского учета и представлена на соответствующих счетах посредством двойной записи для обеспечения возможности учета затрат и результатов центров ответственности. При этом по центрам ответственности нужно учитывать в первую очередь затраты и результаты, непосредственно зависящие от предоставленных руководителям полномочий.

На основании проведенных исследований автором предлагается к практическому применению определенный порядок разработки эффективной системы управления по ЦФО на ООО «Би Энд Джи Сыктывкар» (рисунок 3.2).

Порядок разработки эффективной системы управления по ЦФО

1. Определение основных направлений хозяйственной деятельности, типа организационной структуры предприятия.

2. Изучение производственной деятельности предприятия, выделение центров технологической ответственности.

3. Распределение основных направлений хозяйственной деятельности по структурным подразделениям, определение структурных подразделений, не занимающихся бизнесом.

4. Анализ подконтрольности затрат, выручки, прибыли, инвестиций по структурным подразделениям, определение контролируемых статей.

5. Выделение ЦФО и определение их статуса.

6. Определение регламента взаимодействия по горизонтали (между ЦФО), а также по вертикали (между верхним звеном и отдельными ЦФО).

7. Создание перечня планов и отчетов, составляемых каждым ЦФО.

8. Определение показателей оценки эффективности работы ЦФО.

9. Разработка внутренних положений, регламентирующих права и обязанности ЦФО.

Рисунок 3.2 - Разработка системы управления по ЦФО

Разработанный алгоритм включает в себя 9 этапов, позволяющих последовательно сформировать центры финансовой ответственности, определить сферу их полномочий и в результате добиться эффективного функционирования данной системы на предприятии.

Управление затратами и прибылью предприятия по ЦФО предполагает принцип включения в себестоимость затрат путем их распределения между продуктами порой не подходит для осуществления контроля за ними и их регулирования, так как цикл производства продукта может состоять из нескольких различных технологических операций, за каждую из которых отвечает конкретное лицо. Поэтому, имея сведения о себестоимости продукции, невозможно точно определить, как распределяются затраты между отдельными участками производства (центрами ответственности). Эта проблема решается, если установлена взаимосвязь затрат и доходов с действиями конкретных лиц, ответственных за расходование соответствующих средств. Такой поход к управлению затратами возможен при осуществлении планирования затрат по центрам ответственности.

Управление прибылью на основе организации ЦФО непосредственно затрагивает работу внутренних структурных служб и подразделений предприятия, обеспечивающих разработку и принятие управленческих решений по отдельным аспектам формирования, распределения и использования прибыли и несущих ответственность за результаты этих решений. Цель применения методики управления прибылью по ЦФО - оценка, прогнозирование и достижение оптимальной прибыли, рентабельности и эффективности деятельности центров финансовой ответственности и предприятия в целом.

Можно выделить следующие этапы управления прибылью на основе организации ЦФО:

исследование особенностей функционирования оельных структурных подразделений с позиций их влияния на оельные аспекты формирования и использования прибыли;

определение основных типов центров ответственности в разрезе структурных подразделений предприятия;

формирование системы прав, обязанностей и меры ответственности руководителей структурных подразделений, определенных как центры ответственности;

разработка и доведение центрам ответственности плановых (нормативных) заданий в форме текущих или капитальных бюджетов;

обеспечение контроля за выполнением установленных заданий центрами ответственности путем получения соответствующей информации (отчетов), ее анализа и установления причин отклонений

Укрупнено, содержание методики управления прибылью в рамках ЦФО может быть представлено в виде цепочки последовательных действий в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Характеристика методики управления прибылью на основе организации ЦФО

Наименование	Содержание
Цель управления прибылью	Обеспечение максимизации прибыли предприятия в текущем периоде и в перспективе
Методический инструментарий управления прибылью:
Маржинальный анализ на основе развитого «директ-костинга»	Маржинальный доход Относительный доход Передаточное отношение (производственный рычаг) Точка безубыточности Зона финансовой безопасности
Разработка гибкого бюджета	Обеспечение прогнозных данных для разных уровней выпуска в пределах уровней деятельности Контроль и анализ отклонений
Анализ и контроль отклонений	По материалам По труду По накладным расходам По валовой прибыли
Анализ и контроль отклонений	По материалам По труду По накладным расходам По валовой прибыли

Данная последовательность наглядно показывает, что расчету прибыли и точки безубыточности предшествует анализ маржинального дохода по системе «директ-костинг», который проводится по каждому центру ответственности.

В результате рассчитывается ряд экономических показателей и делаются выводы о рентабельности и устойчивости производства продукции, изменении прибыли и рентабельности в зависимости от изменения объема производства и продаж, цен на продукцию и работы, величины переменных или постоянных затрат.

В то же время внедрение системы развитого директ-костинга в разрезе ЦФО позволяет проводить анализ структуры постоянных и переменных затрат, маржинального дохода и формирования прибыли в целом по предприятию и, следовательно, усовершенствовать систему управления затратами и финансовыми результатами.

Последующее применение гибкого бюджета в планировании дает возможность выбрать оптимальный объем продаж и производства, а при анализе — оценить фактические результаты. Но в любом случае при сравнении фактических и сметных затрат для одного и того же объема выпуска продукции обязательно рассчитываются и анализируются отклонения.

Анализ отклонений - нацелен на контроль затрат и, следовательно, на оптимизацию финансовых результатов. А поэтому только сравнивая всю сумму фактических затрат с совокупными нормативными затратами по каждой операции центра ответственности за период, можно эффективно контролировать затраты. Отклонения по каждому центру ответственности должны определяться по каждому элементу и анализироваться в соответствии с ценами и количеством ресурсов.

Применение разработанной методики позволяет получать исчерпывающую информацию о затратах и доходах по каждому центру ответственности, при этом в ходе анализа выявляются участки, где чаще всего возникают отклонения, а также виды продукции с низкой рентабельностью.

Основу такого подхода составляет анализ структуры постоянных и переменных затрат, маржинального дохода и формирования прибыли в целом по предприятию. В свою очередь, прогнозирование прибыли и рентабельности в зависимости от изменения объемов производства, цен на продукцию, величины переменных или постоянных затрат дает возможность укрепить финансовое состояние предприятия, принять более эффективные управленческие решения по развитию деловой активности и совершенствованию процесса производства российских предприятий.

Вывод. Таким образом, в целях увеличения оборота розничной торговли на предприятии ООО «Би Энд Джи Сыктывкар», достижения его оптимальной величины при увеличении конкуренции на рынке г. Сыктывкара и факторов появления новых торговых центров, можно рекомендовать следующие мероприятия, способствующие росту указанных показателей:

1) увеличение рынка сбыта товаров путем открытия дополнительных торговых павильонов как на территории города (например, в ТЦ «Лето», так и на территории ул. Коммунистической (с отдельным входом, а не в пустующей Авроре». Данная стратегия приведет к увеличению объема продаж, а, следовательно, к увеличению прибыли предприятия в перспективе на 2013-2015 гг.;

2) расширение ассортимента товаров, подбор сопутствующих товаров, наглядная их выкладка на прилавках магазина. Расширение ассортимента товаров увеличит количество покупателей, а наличие сопутствующих товаров позволит увеличить объем продаж основной продукции;

3) снижение издержек обращения путем выбора наиболее оптимальных поставщиков позволит снизить процентную надбавку на реализуемый товар и привлечет большее количество потребителей;

4) внедрение новых методов продажи товаров, таких как, скидка постоянным покупателям (или например, при предъявлении журнала «Моя семья» или скидка при превышении установленной максимальной суммы покупки, либо праздничные сувениры при совершении покупки, позволят заинтересовать покупателей в том, чтобы следующую покупку они именно здесь совершили.