Человеческий фактор в энергетической стратегии России до 2030 года

Стратегической целью государственной политики в этой сфере является развитие социального партнерства энергетического бизнеса и общества, а также воспроизводство человеческого капитала в энергетике.

Эффективное взаимодействие общества и энергетического бизнеса является важнейшим условием успешной реализации целей и задач настоящей Стратегии.

В ходе реализации Энергетической стратегии России на период до 2020 года были обеспечены:

• создание института гарантирующих поставщиков в электроэнергетике;
• осуществление мер социальной поддержки в рамках реструктуризации угольной промышленности (предоставление бесплатного пайкового угля, дополнительное пенсионное обеспечение, содействие в приобретении (строительстве) жилья, создание новых рабочих мест, содействие переселению семей шахтеров из неперспективных шахтерских городов и поселков);
• сокращение общего травматизма в добыче угля более чем в 2 раза, количества аварий - на 30 процентов;
• начало осуществления проектов по совершенствованию социальной инфраструктуры в районах добычи энергоресурсов, особенно в регионах с экстремальными природно-климатическими условиями;
• начало осуществления комплекса мероприятий по профессиональной подготовке и повышению квалификации работников топливно-энергетического комплекса.

Современные тенденции в указанной сфере связаны с усложнением взаимоотношений и взаимозависимости общества и энергетического бизнеса, с ростом расходов населения на энергетические товары и услуги, возрастанием роли человеческого потенциала в развитии топливно-энергетического комплекса.

К числу основных проблем в этой сфере относятся:

• недостаточный уровень развития социальной инфраструктуры в основных угольных и нефтегазодобывающих регионах страны;
• необходимость усиления государственного контроля за розничными ценами на моторное топливо, газ, тепло и электроэнергию для населения;
• возрастание роли человеческого фактора в крупнейших авариях последних лет на шахтах;
• слабое участие общества в поддержке и развитии энергетического бизнеса в стране;
• общее снижение уровня человеческого потенциала в топливно-энергетическом комплексе;
• низкий уровень сервисного энергообслуживания.

Для достижения стратегической цели социальной политики в энергетике необходимо решение следующих задач:

• обеспечение надежного энергоснабжения населения страны по доступным ценам;
• расширение реального взаимодействия энергетического бизнеса и общества при решении проблем функционирования и развития энергетического сектора;
• развитие и повышение эффективности использования человеческого потенциала энергетического сектора.

Поставленные задачи будут решаться с использованием следующих мер и механизмов государственной энергетической политики:

• совершенствование регулирования, в том числе антимонопольного, розничных цен на энергию (газ, тепло, электричество, нефтепродукты) с целью поддержания приемлемой доли затрат населения на необходимое энергообеспечение;
• повышение ответственности энергетиков за энергоснабжение населения;
• внедрение обязательных норм обеспечения резервного (автономного) энергоснабжения для социально значимых объектов жилищно-коммунальной и бюджетной сферы;
• создание безопасных условий труда на предприятиях топливно-энергетического комплекса, снижение аварийности и травматизма;
• создание и обеспечение эффективного функционирования комплексной системы профилактики заболеваемости и травматизма на предприятиях топливно-энергетического комплекса и восстановления здоровья работников;
• повышение эффективности системы адресной социальной поддержки населения;
• развитие социального партнерства энергетического бизнеса и общества, в том числе за счет более активного участия населения в акционерном капитале энергетических компаний и публичного обсуждения новых энергетических проектов в регионах.

· 6. Эволюция систем общефирменного управления. Классификация систем управления по И. Ансоффу. Появление приемов стратегического менеджмента и их внедрение в практику работы фирм легче всего понять в историческом контексте. Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии корпоративного планирования: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и, наконец, стратегический менеджмент.

· Эволюция систем общефирменного управления показана в таблице 2.3, составленной по данным И. Ансоффа.

· Таблица 2.3 - Сравнительные характеристики систем управления

Параметры	Бюджетирование	Долгосрочное планирование	Стратегическое планирование	Стратегический менеджмент
Допущения	Прошлое повторяется	Тенденции сохраняются - экстраполяция	Новые явления/ тенденции предсказуемы	Допущения Прошлое повторяется Тенденции сохраня-ются - экстраполя-ция Новые явления/ тен-денции предсказуемы Частичная предсказуе-мость по слабым сиг-налам
Тип изменений	Медленнее реакции фирмы	Сравним с реакцией фирмы	Быстрее реакции фирмы
Процесс	Циклический	Реальное время
Основа управления	Контроль отклонений комплексное управление	Предвидение роста, основ и возможностей	Изменение стратегических	Учет развития рынка и внешней среды
Акцент в управлении	Стабильность/ реактивность	Предвидение	Исследование	Творчество
Период	с 1900 г.	с 1950-х гг.	с 1970-х гг.	с 1990-х гг.

·
Бюджетирование

· В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования, особенно долгосрочного, в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно обсуждали и намечали планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с расчетами соответствующих показателей, ведением форм финансовой отчетности и т. д., ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет - бюджетов по статьям расходов на разные цели.

· Бюджеты составлялись, во-первых, по каждой из крупных произ-водственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетингу, капитальному строительству, производству). Во-вторых, по отдельным структурным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т. д. Аналогичные бюджеты и в современной экономике служат основным инструментом распределения внутрикорпоративных ресурсов и контроля текущей деятельности. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т. е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система. При использовании лишь бюджетно-финансовых методов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и структура затрат. Выбор таких приоритетов, естественно, создает угрозу долгосрочному развитию организации.

· Долгосрочное планирование

· В 1950-х - начале 1960-х годов ХХ в. характерными условиями хозяйствования американских компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования.

· Стержневая идея метода - составление прогноза продаж фирмы на не-сколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главный показатель - прогноз сбыта - базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Далее, на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись все функциональные планы по производству, маркетингу, снабжению. Наконец, все планы агрегировались в единый финансовый план корпорации. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, лимитирующих рост фирмы. Другими словами, достаточно ли внутренних ресурсов фирмы или необходимо прибегать к заемным средствам?

· Этот подход, более известный у нас как метод "планирования от достигнутого", широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой. Главными ориентирами для предприятий являлись заданные сверху объемы производства, а не объемы продаж, как в рыночной экономике, достижение которых, как правило, лимитировалось ограниченными ресурсами. При таком подходе широко использовались расчеты окупаемости капитальных вложений, соизмерение (дисконтирование) затрат во времени.

· Стратегическое планирование

· В конце 1960-х годов экономическая обстановка во многих промышленно развитых странах существенно изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным явлением была постановка оптимистических целей, с которыми не сходились реальные итоги. Высшее руководство фирмы обычно исходило из того, что в будущем результаты деятельности улучшатся, однако часто предприятие не выходило на запланированные результаты функционирования. Таким образом, оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изме-няющейся внешней среды и жесткой конкуренции.

· Кристаллизация принципиальных элементов концепции страте-гического планирования во многом связана с поиском путей преодоления ограничений системы долгосрочного планирования, четко проявившихся в неопределенности параметров общего экономического развития. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции. Собственно в различном понимании менеджерами роли внешних факторов и заключается основное отличие долгосрочного экстраполятивного планирования от стратегического. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

· Стратегический менеджмент

· К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

· И. Ансофф (Ansoff) рекомендует рассматривать стратегическое уп-равление как состоящее из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени. Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии - это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.

· На наш взгляд, отличия стратегического менеджмента от страте-гического планирования помимо того, что они связаны с процессом реализации стратегии, определяются еще несколькими важными факторами:

· - o информационное наполнение - в стратегическом менеджменте увеличивается мера неопределенности внешней среды при одновременном ослаблении сигналов об изменениях и, следовательно, уменьшается информационное наполнение системы управления. Это ведет к развитию более чувствительных систем информационного наблюдения за внешней средой;

· - o появление стратегических неожиданностей типа секвестирования российского бюджета, которые вынуждают принимать стратегические решения вне циклов планирования, т. е. стратегический менеджмент характеризуется быстрой реакцией на изменения внешней среды внутри плановых периодов. Для улавливания таких неожиданностей создаются системы сбора, анализа информации и принятия стратегических решений в реальном масштабе времени (система on-line);

· - o реакция стратегического менеджмента на внешние изменения является двойственной: долговременной и оперативной одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная - реализуется вне планового цикла в реальном режиме времени;

· - o в стратегическом менеджменте внешняя среда не рассматривается как нечто данное и неизменное, к чему фирма должна адаптироваться. Скорее рассматриваются способы и стратегии изменения внешнего окружения;

· - o стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления, т. е. предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени.

· Часто стратегическое управление называют рыночным стратегическим управлением (strategic market management). Включение в определение слова "рынок" означает, что стратегические решения должны в большей степени учитывать развитие рынка и внешнего окружения, чем внутренние факторы. Фирма, реализующая стратегическое управление, должна иметь внешнюю ориентацию (на потребителей, конкурентов, рынок и др.). Это так называемый маркетинговый, или рыночный, подход к организации управления в отличие от производственного подхода, ориентированного на внутренние возможности производства.

· Стратегическое управление означает также, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным. При упреждающей стратегии менеджеры пытаются воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них. Необходимость таких воздействий определяется двумя причинами:

· - o для быстрой реакции на изменения внешней среды важно уча-ствовать в их создании;

· - o изменения могут быть столь значительными, что важно, по возможности, влиять на них.

· Указанные факторы объясняют стремление крупного бизнеса влиять на принятие политических, экономических, законодательных и иных изменений на макро- и микроуровне.

· Сменявшие друг друга системы управления были ориентированы на растущий уровень нестабильности и все меньшую предсказуемость будущего.

· Таким образом, эволюцию систем управления можно рассматривать как реакцию на усложнение управленческих задач (табл. 2.4).

· Таблица 2.4 - Эволюция управленческих систем

Предсказуемость будущего
Привычно	Поддается экстраполяции	Неожиданно, но узнаваемо	Неожиданно и неузнаваемо
Будущее есть повторение прошлого	- Справочники и инструкции - Финансовый контроль	Управление на основе контроля
Будущее предсказуемо путем экстраполяции	- Составление текущих бюджетов - Составление бюджетов капиталовложений - Целевое управление - Долгосрочное планирование	Управление на основе экстраполяции
Предсказуемы только проблемы и новые возможности	Управление на основе предвиде-ния изменений	- Стратегическое планирование по периодам - Выбор стратегических позиции
Частично предсказуемы слабые сигналы из внешней среды фирмы. Неожиданные события	Управление на основе гибких/экстренных решений	- Управление на основе ранжирования стратегических задач - Управление по слабым сигналам - Управление в условиях неожиданных событий
Уровень нестабильности	1 Стабильность	2 Реакция на изменения	3 Предвидение	4 Исследование	5 Творчество

· Как следует из таблицы, можно выделить четыре этапа в развитии этих систем.

· 1. Управление на основе контроля за исполнением (постфактум).

· 2. Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлого.

· 3. Управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них.

· 4. Управление на основе гибких экстренных решений, которое складывается в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.

· Системы более раннего происхождения, включая долгосрочное планирование, сейчас широко применяются в управленческой практике. Стратегическое планирование внедрялось медленно и трудно в течение 20 лет, но теперь и оно все шире входит в практику фирм. Периодически стратегическим управлением начинают интересоваться фирмы, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий. Управление на основе ранжирования стратегических задач уже привлекло внимание в Японии и США. Управление по слабым сигналам еще только складывается.

· Управление на основе контроля над исполнением (постфактум)

· Условием для такого управления является представление о стабильной среде организации на изменение, проявляется после свершения событий (реактивная адаптация).

· Реакция организации на изменения появляется после совершения событий. Это реактивная адаптация, которая наиболее естественна для организаций, но требует много времени на осознание неизбежных изменений, выработку новых стратегий и адаптацию к ней системы.

· Система управления на основе контроля включает три основные подсистемы: планирование, реализацию и контроль.

· В планировании устанавливаются цели, основные принципы, стратегии и ограничения на деятельность фирмы.

· Реализация представляет собой процесс обеспечения поведения фирмы адекватного ее целям, основным принципам и стратегиям.

· Контроль представляет собой оценку качества работы фирмы и определение необходимых корректировок в планировании и реализации.

· Сегодня традиционная схема контроля является одним из существенных, хотя и устаревших, инструментов управления на уровне функциональных подразделений (маркетинг, производство и пр.), а также в крупномасштабных и сложных фирмах.

· Традиционные системы контроля имеют явные недостатки.

· Поскольку эталоны основываются на прошлом опыте, контрольные действия связаны скорее с прошлым, нежели с будущим фирмы. Таким образом, управление на основе контроля тормозит активное, опережающее использование будущих возможностей. Эта ситуация напоминает устройство автопилота на самолете - она направляет движение фирмы к традиционному устойчивому состоянию.

· В ситуации, когда изменение внешнего окружения еще допускало замедленные реакции, этот вид управления был еще приемлем. Но по мере того, как внешнее окружение становилось все более изменчивым, возникла необходимость в том, чтобы основывать контроль на будущих событиях и действиях.

· Управление методом экстраполяции

· Управление на основе экстраполяции или долгосрочное планирование (1950-е гг.) основывается на выявлении текущих изменений, определенных показателей деятельности предприятия и экстраполяцией выявленных тенденций в будущее. Этот подход наиболее полезен для планирования использования ресурсов в долгосрочной перспективе с учетом, как потенци-ального роста, так и запланированного сокращения производства.

· Система управления на основе метода экстраполяции, представлена на рисунке 2.1.

·

· (разработка финансовых планов, долгосрочное планирование устранения аномалий,
долгосрочное планирование последовательности действий,
инновационное долгосрочное планирование)
Рисунок 2.1 - Управление методом экстраполяции

· Коренное различие между системами управления методом контроля и методом экстраполяции состоит в том, что первая основана на прошлой деятельности, а последняя экстраполирует прошлое в будущее.

· Управление методом экстраполяции включает в себя несколько этапов.

· 1. Использовать прошлые тенденции в качестве основы для прогнозирования будущих тенденций в окружении: в народонаселении, экономике, технологии, конкуренции и других факторах.

· Исходя из прогнозируемой эффективности, определить тенденции изме-нения прибыльности фирмы.

· 2. Сравнить тенденции окружения и эффективности фирмы. Определить цели фирмы. Обычно цели намечаются на уровне более высоком, чем вытекают из тенденций эффективности, для того чтобы стимулировать уровень уже достигнутых результатов.

· 3. Преобразовать цели в скоординированную программу действий для различных подразделений фирмы. Эта программа содержат графики мероприятий и контрольные сроки:

· - программы мероприятий затем переводятся на язык финансовых планов распределения ресурсов: людей, материалов, денежных средств и площадей, необходимых для осуществления программ;

· - программы мероприятий и планы распределения ресурсов служат основой для формирования планов по прибыли;

· 4. Проверка осуществимости, то есть определение того, насколько пла-нируемые результаты удовлетворяют руководство, а также проверка наличия ресурсов, необходимых для различных подразделений фирмы (деньги, кредитоспособность, наличие компетентных руководителей).

· На вид простой набор действий в действительности оказывается трудным и сложным. Частично это объясняется тем, что управление методом экстраполяции требует огромного объема новой информации, разработки новых методов измерения, составления графиков и процедур оценки. Более того, управление методом экстраполяции предполагает активное участие и поддержку всех уровней управления. Его эффективность обусловлена наличием вертикальной и горизонтальной координации, а также руководства и поддержки со стороны высших уровней управления.

· Но, самое главное, оно требует перестройки мышления фирмы, то есть переноса акцента с прошлого на перспективу.
Как показано на рисунке 2.1, основная перспектива управления методом экстраполяции распространяется на несколько систем. Наиболее комплексной из них является долгосрочное планирование, которое охватывает все блоки системы. Можно получить и другие системы, если вычеркнуть два из трех верхних блоков.

· Из рисунка также явствует, что программа и финансовый план необходимо выполнять и контролировать. Но теперь обе эти функции могут исходить не из прошлых результатов, а из того, что надо сделать в будущем.

· В опережающем контроле акцент, который ранее фиксировался на отклонениях от прошлых эталонов, перемещается на измерение разрыва между нынешними результатами и целями, которые должны быть достигнуты к концу планового периода.

· В реализации акцент смещается соответственно с исправления допущенных в прошлом ошибок на меры по достижению будущих целей.

· Из рисунка видно, что решение по контролю имеет две возможные альтернативы:

· а) произвести корректирующие действия;

· б) если оценка результатов показывает, что ранее определенные цели стали нереальными, изменить цели.

· В различных случаях использования долгосрочного планирования встречалась любопытная аномалия. При том, что цели, программы и планы концентрировались на будущем, система контроля оставалась традиционной, то есть направленной в прошлое: она реагировала на отклонение сегодняшних результатов от плана на текущий период. В категориях рисунка 2.1 это означает, что блок "цели" и блок "оценка результатов" продолжают оставаться несвязанными.

· Если структура рыночного спроса не меняется, технология фирмы рас-считана на длительный срок, структура конкуренции и развитие стабильны, управление методом экстраполяции как нельзя более подходит для обеспечения будущего фирмы (на уровне изменчивости "3").

· Однако внешняя среда редко бывает такой устойчивой:

· - наблюдается насыщение рынка или падение спроса;

· - существенно меняется структура рынка фирмы;

· - происходят научно-технические прорывы;

· - меняется социально-экономическое окружение.

· В этом случае управление методом экстраполяции не только теряет эффективность, оно становится даже опасным. Поэтому в 60-х годах фирмы разработали более сложную систему управления, которую мы назовем системой предпринимательского типа.

· Долгосрочное и стратегическое планирование

· Управление на основе предвидения изменений или "стратегическое планирование" позволяет вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии. Этот подход основывается на выявлении тенденций не только экономического развития корпораций, но и внешней среды. Стратегическое планирование опирается на выявленные сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы во внешней среде с учетом тенденций на их изменения.

· Примерно три десятилетия назад стратегическое планирование заняло основное место в планирующей деятельности фирмы, придя на смену долгосрочному планированию. Уже долгосрочное планирование, которое бизнес начал применять в 50-х годах нашего столетия, оказалось большим шагом вперед, оно дало возможность фирме расширить горизонт своего взгляда на будущее, связать текущую деятельность с более масштабными задачами. В стратегическом планировании по сравнению с долгосрочным пространство деятельности фирмы становится более объемным, оно включает в себя как основные элементы внутренней среды экономической организации, так и внешние аспекты: социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и т.д. Кроме того, долгосрочные цели фирмы в стратегическом планировании перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а оказываются результатом анализа изменений во внешней и внутренней среде фирмы. Главное отличие стратегического планирования от долгосрочного - его вариативность, разработка альтернативных версий развития будущего фирмы.

· В процессе развития стратегического планирования создано большое число методов и моделей стратегического анализа, формальных способов ре-шения задач. Пик популярности формального стратегического планирования пришелся на конец 70-х - начало 80-х годов, когда оно воспринималось как панацея, средство решения любых проблем фирмы.

· Однако в 80-х годах формальные методы стратегического планирования показали свою ограниченность в новых условиях. Основных причин такого положения было несколько.

· Во-первых, усиление неопределенности деловой среды. Это выразилось как в возросшем количестве изменений хозяйственной жизни, так и уменьше-нии предсказуемости этих изменений. Стратегические схемы во многих случаях перестали соответствовать новому состоянию бизнеса.

· Во-вторых, в восьмидесятые годы в теории и практике деловой жизни усилилось значение гуманитарного, человеческого фактора - получила развитие концепция корпоративной культуры, позднее приобрел популярность подход, называемый "внутрифирменной демократией", и т.п. Обезличенные методы стратегического планирования вступили в противоречие с новыми течениями в менеджменте.

· В настоящее время стратегическое планирование заняло свое место в ряду функций менеджмента. Во многом оно приобрело новое содержание, обогатилось за счет синтеза с гуманизированным подходом. Сегодня, наряду с формальными, количественными методами, стратегическое планирование использует творческий, интуитивный подход. Не являясь универсальным способом достижения успеха в бизнесе, оно в то же время создает основу для успешной деятельности фирмы.

· Стратегическое планирование состоит из ряда взаимосвязанных этапов. Сначала проводится исследование внешней и внутренней среды организации, потом определяются основные ориентиры фирмы, на следующей ступени, в рамках стратегического анализа, фирма сравнивает результаты первого второго этапов, определяет возможные варианты стратегий, затем выбирает один из вариантов и формулирует собственную стратегию, на последнем этапе фирма подготавливает окончательный стратегический план, исходя из ранее проведенных разработок, предложений нижестоящих уровней.

· В данном вопросе мы рассмотрим принципиальные различия между этими двумя системами (рис. 2.2).

· Главным различием между долгосрочным (его иногда называют корпоративным) и стратегическим планированием состоит в трактовке будущего.

· В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. На рисунке 2.2 (верхняя часть) это показано волнистым пунктиром, который продолжен вперед. Ломаная с зубцами линия, так называемый "след хоккейной клюшки", описывает типичную процедуру постановки целей, применяемую при долгосрочном планировании.

·

·

· Рисунок 2.2 - Анализ разрывов между целями и достигаемыми результатами

· Высшее руководство фирмы исходит из того, что в будущем итоги дея-тельности улучшаться по сравнению с прошлым, и оно, естественно, договаривается с подчиненными управляющими о более высоких показателях.

· Типичный результат такой практики - постановка оптимистических це-лей, с которыми не сходятся реальные итоги. В фирмах, где управление поставлено хорошо, результаты деятельности обычно выше, чем предсказывает экстраполяция, но выглядят они, как типичные "зубцы пилы", представленные на рисунке. В тех компаниях, которые управляются хуже, реальные итоги тоже выглядят как "зубцы пилы", только они ниже намечен-ных целей.

· В системах стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции.

· Поэтому в качестве первого шага предпринимается анализ перспектив фирмы, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных "чрезвычайных" ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.

· Результаты анализа перспектив показаны в нижней части рисунка 2.2. Пользуясь выражением, впервые введенным в оборот в 60-х годах Р. Стюартом из Стенфордского университета, можно сказать, что определение перспектив предотвращает выход результатов за пределы обозримости, что бывает, когда фирма действует, пользуясь экстраполяцией своих прошлых тенденций.

· Вторым шагом является анализ позиций в конкурентной борьбе. Его задачей является определение того, насколько можно поднять результаты работы фирмы, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности, которыми она занимается.

· Обычно анализ конкурентных позиций показывает: даже при том, что фирма собирается следовать оптимальным стратегиям во всех своих видах деятельности, одни из них более перспективны, чем другие, а некоторые вовсе бесперспективны.

· Следовательно, необходим третий шаг, который получил наименование метода выбора стратегии: сравнение перспектив фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии.

· Общий уровень результатов, на которые может рассчитывать фирма, пользуясь анализом своих конкурентных возможностей, показан на рисунке линией нынешних возможностей (существующий потенциал). Она перекрывает пределы конкурентных возможностей.

· Фирма может удовлетвориться принятием линии своих возможностей в качестве ориентации на будущее. В таком случае анализ пределов на этом заканчивается и фирма переходит к составлению программ и бюджетов.

· Во многих случаях линия нынешних возможностей неприменима для фирмы: либо потому, что набор видов деятельности, которыми она в на-стоящее время располагает, стратегически уязвим, либо из-за того, что линия перспектив обнаруживает несоответствие между долгосрочной и краткосрочной перспективами, либо по той причине, что управляющие претендуют на достижение темпов роста, намного превышающего линию перспектив.

· В таких случаях следующим шагом является анализ путей диверсификации. Его задачей является оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности и анализ новых видов, к которым фирме следует перейти.

· Соединяя результаты, ожидаемые от новых видов деятельности, с линией нынешних возможностей, фирма выходит на общие цели и задачи, показанные на рисунке. Они определяются двумя факторами: с одной стороны, тем, насколько крупные цели ставит перед собой руководство фирмы и насколько энергично оно стремится к их достижению, а с другой стороны - тем, насколько диверсификация будет обеспечена стратегическими ресурсами.

· Различия между процедурами долгосрочного и стратегического планирования показаны на рисунках 2.3; 2.4.

·

· Рисунок 2.3 - Долгосрочное планирование на основе экстраполяции

· В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, бюджеты и планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений фирмы. Затем программы и бюджеты исполняются этими подразделениями.

· В системе стратегического планирования экстраполяция заменена раз-вернутым стратегическим анализом, который, как показано на рисунке 2.4, связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии.

·

· Рисунок 2.4 - Стратегическое планирование

· Следующий шаг состоит в постановке двух групп задач: краткосрочных, рассчитанных на текущее выполнение и стратегических.

· Текущие программы и бюджеты ориентируют оперативные (хозяйственные) подразделения фирмы в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, тогда как стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности. А это, как будет показано в дальнейшем, плохо вписывается в систему исполнения текущих операций и требует отдельной системы исполнения, построенной на управлении проектами. Стратегическая система исполнения требует отдельной, особой системы контроля, которая обозначена на рисунке 2.4 как стратегический контроль.

· Долгосрочное планирование отвечает потребностям фирмы в тех случаях, когда будущее выводится из прошлого с помощью экстраполяции. Долгосрочное планирование позволяет успешно решать задачи при средних уровнях нестабильности. При уровне нестабильности, когда будущие задачи уже не связаны с прежними, возникает необходимость в стратегическом планировании.

· Управление посредством выбора стратегических позиций

· Когда впервые разрабатывалась идея стратегического планирования, было ясно, что возможности перехода к новым видам деятельности зависят от того, насколько фирма будет в состоянии успешно в них функ-ционировать. Поэтому одно из главных правил выбора стратегии состояло в том, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы. Поэтому одним из первых шагов в разработке принципов стратегического планирования стал анализ потенциала фирмы с точки зрения определения ее сильных и слабых сторон.

· Но скоро стало очевидно из опыта, что такая привязка к накопленному потенциалу фирмы ограничивает ее возможности стратегических действий. Зачастую фирмам не удавалось найти для себя перспективную отрасль такого рода, чтобы в ней можно было применять накопленный опыт. Хуже того, даже при обновлении конкурентных стратегий в рамках традиционной деятельности накопленный опыт фирмы нередко оборачивался слабостью и мешал усвоению нового.

· Например, Г. Форд I, заявив в тот момент, когда нужно было перейти от массового производства к рыночной ориентации: "Дайте им машину любого цвета, только пусть она будет черная", - попал в ловушку своих прежних достижений, что привело к потере лидерства в автомобильной промышленности. Иными словами, традиционная ориентация на массовое производство стандартного автомобиля обернулась слабостью на рынке, требовавшем множества разных моделей.

· Когда стало понятно, что опора на прошлый опыт может быть небезопасна, концепция стратегического планирования претерпела изменения в направлении, показанном на рисунке 2.5.

·

· Рисунок 2.5 - Общая схема управления посредством выбора стратегических позиций

· В условиях внешней нестабильности уровня Е1 возможен ряд стратегий, обеспечивающих успех: от S01 до Sn1. Пользуясь методом анализа отклонения от целей, представленном на рис. 2.1, фирма выбирает ту стратегию SF1, которая лучше всего отвечает ее целям.

· Но успех стратегии во внешней среде будет зависеть от ее внутренних возможностей. Как показано на рисунке 2.5, существует две взаимодополняющих группы этих возможностей: функциональные (производство, маркетинг, финансы и др.) и общеуправленческие.

· Таким образом, пока уровень внешней нестабильности сохраняет для фирмы значение Е1, успешная реализация стратегии требует возможностей CF1 и CM1.

· Если из анализа факторов нестабильности видно, что в дальнейшем ее уровень будет повышаться (или понижаться) до точки Е2, значение наилуч-ших для фирмы стратегий будет располагаться между точками S02 и Sn2. В результате фирма должна будет не только перейти к стратегии SF2, но и располагать возможностями CF2 и CM2.

· Таким образом, в стратегическом управлении планирование изменения возможностей сочетается с планированием стратегии.

· Сложность новой процедуры объясняется двумя причинами.

· 1. Стратегия и организационные возможности связаны друг с другом, как "курица и яйцо".

· 2. В то время, как понятие потенциала отдельных производственно- хо-зяйственных функций (производство, маркетинг, НИОКР и т.д.) в настоящее время достаточно хорошо известно и широко применяется на практике, планирование потенциала общефирменного управления - новое и сложное понятие.

· Возможности общефирменного управления основываются на пяти взаимосвязанных компонентах.

· 1. Квалификация и кругозор ведущих управляющих.

· 2. Общественный климат (культура отношений) внутри фирмы.

· 3. Структура власти.

· 4. Методы работы и организационная структура.

· 5. Умение управленческого персонала вести организационную работу.

· Таким образом, первое существенное отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций состоит в дополнении планирования потенциала фирмы планированием ее стратегии.

· Как показал опыт, в тех случаях, когда планирование связано с необходимостью кардинального изменения возможностей общефирменного управления (например, требуется иной кругозор управляющих, другая культура и структура власти), реализация плана встречает сильное сопротивление внутри существующей организации. Если входе выполнения плана не принимать специальные меры для того, чтобы уменьшить это сопротивление, преодолеть его и научиться им управлять, планирование рискует из аналитического стать паралитическим.

· Второе отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций состоит в систематическом преодолении сопротивления переменам в ходе реализации планируемой стратегии и планируемой смены организационных возможностей.

· Управление путем ранжирования стратегических задач

· До 70-х годов эволюция систем обеспечивала решение проблем, связан-ных, во-первых, с растущей неожиданностью событий, во-вторых, с усиливающейся невозможностью предвидеть будущее.

· К середине 70-х годов такие системы мобилизации возможностей в рас-чете на ожидаемый ход событий, как долгосрочное и стратегическое планирование и управление посредством выбора стратегических позиций, - системы

7.