Российская модель управления

Российская модель управления базируется на системе ценностных ориентиров народа, вытекающих из его духовности, традиций, культуры и языка. Многонациональный народ России в основе своей имеет общие ценностные ори­ентиры. Следовательно, философия построения и организации функционирования систем управления обязательно должна исходить из такого фундаментального принципа, как единение и сохранение народа. В основе такого единения лежат духовность, традиции, язык и культура многонационального российского народа.

Признаки русского стиля менеджмента

признак	суть
первый признак	похож на американский, характеризующийся ориентацией на конечный результат, индивидуализмом в принятии решений, использованием разнообразных средств и методов достижения поставленных целей
второй признак	заключается в демократизме общения с сотрудниками, умении использовать социально-психологические методы активации труда работников
третий признак	присущий только российскому менеджменту и отличающий его от западного, состоит в осуществлении функций контроля и регулирования процессом (циклом) в целом — от поставки всех видов ресурсов, комплектующих, запасных частей к оборудованию, производства продукции и услуг до сбыта и товаропродвижения
четвертый признак	заключается в горизонтальной интеграции на основе диверсифицированных стратегий проникновения на региональные рынки, участии в выборах губернаторов и мэров городов с целью лоббирования интересов хозяйствующего субъекта на территориальном рынке
пятый признак	заключается в направлении в органы государственной законодательной ветви власти федерального и субъектного уровней менеджеров, представляющих интересы корпорации, для профессиональной деятельности по совершенствованию законодательной базы, налоговой, таможенной и судебной систем
шестой признак	состоит в недоверии менеджеров высшего звена своим подчиненным и не использовании права делегирования части функций и полномочий менеджерам среднего уровня, а также в неумении стимулировать, определять эффективные экономические механизмы управления коллективом менеджеров, выявлять перспективы карьерного роста

25. Понятия организационной культуры, климат организации.

Организационная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации.

Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников.

Организационная же культура - это культура, выражающая себя в сложившейся в данной организации системе отношений, через типовые решения, которые люди принимают. Со временем меняется ситуация, может измениться среда, а вот эти решения остаются как некие ритуалы: «У нас так принято...».

Свойства организационной культуры:

-Общность. Это означает, что не только все знания, ценности, установки, обычаи, но и многое другое используется группой для удовлетворения глубинных потребностей ее членов.

-Объективность. Основные элементы культуры организации не требуют доказательств, они сами собой разумеются.

-Иерархичность и приоритетность. Любая культура предполагает ранжирование ценностей. Часто во главу угла ставятся абсолютные ценности, приоритетность которых безусловна.

-Системность. Организационная культура является сложной системой, объединяющей отдельные элементы в единое целое.

Организационная культура влияет на достижение целей компании. По результатами исследований Ассоциации менеджеров влияние организационной культуры проявляется в том, что она:

- способствует достижению более высоких показателей деятельности компании;

-позволяет повысить эффективность бизнес-процессов в компании;

-способствует лучшей мотивации персонала;

- является одним из ключевых факторов стратегии развития компании;

-обеспечивает положительный имидж компании для персонала, акционеров и внешних аудитории.

Организационный климат - это состояние среды организации, которое выражается в эмоциях, настроениях и переживаниях членов организации и оказывает влияние на их рабочее поведение. Организационный климат определяется природой людей организационными связями и связями руководитель-подчиненный.

Характерные черты «ЗДОРОВОГО» организационного климата

- Работники рассматривают организационные цели как свои собственные

-Стиль руководства адекватен рабочим ситуациям

-Взаимное доверие, внимание и поддержка на всех уровнях организации

-Внимание к организации труда и качеству рабочей жизни

-Высокая степень готовности работников выполнять сложные, перспективные и ответственные задания с высокими стандартами исполнения

-Справедливая система поощрений, признание заслуг и достижений

-Справедливость и честность в отношении руководства с персоналом

-Открытые каналы коммуникации и привлечения людей к решению проблем организации и принятию решений

-Приверженность работников своей организации и ощущение собственной необходимости и значимости для организации

26. Дайте характеристику ситуационным теориям лидерства

Ситуационный подход (начало 1960-х гг.) утверждает, что решающую роль для эффективности лидерства играют ситуационные. факторы, при этом не отвергает важность личностных и поведенческих характеристик.

Решающую роль в эффективном менеджменте играют ситуационные факторы, при этом не отвергает важность личностных и поведенческих характеристик.

Основными ситуационными теориями лидерства являются модель руководства Ф. Фидлера, подход «путь-цель» Т. Митчела и Р. Хауса, теория жизненного цикла П. Герси и К. Бланшара, модель принятия решений В. Врума и П. Йеттона и др.

В основе большинства ситуационных моделей лежит положение о том, что выбор адекватного стиля руководства определяется в результате анализа природы управленческой ситуации и определения ее ключевых факторов.

Большое значение имеет теория жизненного цикла П. Герси и К. Бланшара. В ее основе лежит положение о том, что эффективный стиль лидерства зависит от «зрелости» исполнителей. Зрелость определяется квалификацией, способностями и опытом работников, готовностью нести ответственность, желанием достичь поставленной цели, т.е. является характеристикой конкретной ситуации.

Анализируя различные сочетания ориентации на рабочие задачи и человеческие взаимоотношения, П. Герси и К. Бланшар выделили следующие стили руководства: приказной, тренировочный, участия в управлении (поддерживающий) и делегирования, соответствующие уровням развития работников.

Теория устанавливает четыре стиля лидерства, соответствующих уровню зрелости персонала:

· высокая ориентация на задачу и низкая на людей (давать указания);

· одинаково высокая ориентация на задачу и людей (продавать);

· низкая ориентация на задачу и высокая на людей (участвовать);

· одинаково низкая ориентация на задачу и людей (делегировать).

Данная теория утверждает, что эффективный стиль руководства должен быть всегда разным в зависимости от зрелости исполнителей и характера управленческой ситуации.

Модель принятия решений В. Врума и П. Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Она выделяет пять стилей лидерства, представляющих континуум, от автократического стиля принятия решений (AI и АИ), консультативного (CI и СИ) и до группового (стиля полного участия) (GII):

· А1 — менеджер сам решает задачу и принимает решение, используя имеющуюся у него информацию;

· А2 — менеджер сам решает задачу, но сбор и первичный анализ информации осуществляется подчиненными;

· С1 — менеджер принимает решение путем индивидуальных консультаций с отдельными подчиненными;

· С2 — аналогично стилю С1, но консультации проводятся в групповой форме;

· G2 — решение принимает группа, в которой менеджер играет роль «председателя».

Применение каждого из этих стилей зависит от ситуации (проблемы), для оценки которой разработаны семь последовательно используемых в процессе принятия решения критериев: значение качества решения; наличие достаточной информации и опыта у руководителя для принятия эффективного решения; степень структурированности проблемы; значение причастности подчиненных для принятия эффективного решения; вероятность поддержки автократического решения руководителя; степень мотивации подчиненных при решении проблемы; вероятность конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Подобно другим ситуационным теориям, модель Врума-Йеттона получила поддержку многих теоретиков менеджмента, но в то же время подверглась серьезной критике. Многие отмечают, что модель объясняет, как принимать и исполнять решение, а не как достигнуть эффективности и удовлетворенности подчиненных.

Ситуационные теории лидерства имеют важное практическое значение, поскольку утверждают множественность оптимальных стилей лидерства в зависимости от ситуации. Они указывают на отсутствие единого универсального стиля управления и устанавливают эффективность руководства в зависимости от ситуационных факторов.

В настоящее время прочно утвердилось мнение, что эффективность лидерства имеет ситуационный характер и зависит от предпочтений, личностных качеств подчиненных, степени их веры в свои силы и возможности воздействовать на ситуацию. Лидерство обусловливают также черты личности самого руководителя, его интеллектуальные, личностные, деловые и профессиональные качества. Они гораздо труднее поддаются коррекции, чем, например, методика принятия решений.

В каждом конкретном случае действия руководителя должны определяться конкретной ситуацией. Эффективным окажется лидер, который сумеет использовать возникшую ситуацию. Для этого необходимо хорошо знать способности подчиненных, их возможности для выполнения поставленной задачи, пределы своего влияния на исполнителей.

В процессе выполнения задачи может измениться ситуация, и это потребует изменить способы воздействия на подчиненных, т.е. стиль руководства. Как и управление в целом, лидерство в какой-то мере является искусством, поэтому успешным окажется лидер, способный при необходимости изменить стиль руководства, т.е. ориентироваться на реальные условия производства и окружающей среды.

27. Каковы особенности использования различных теорий лидерства.

Подходы к изучению лидерства:

1. Подход с позиции личных качеств (1930-е гг.) объясняет лидерство наличием определенного набора общих для всех лидеров личных качеств. Однако практикой наличие стандартного набора качеств, который приводит к достижению успеха во всех ситуациях, не подтверждено.

Поведенческий подход (1940-50-е гг.) рассматривает лидерство как набор образцов поведения руководителя по отношению к подчиненным.(Стиль лидерства отражает:

· степень делегирования руководителем полномочий своим подчиненным

· используемый тип власти

· методы работы с внешней средой

· способы влияния на персонал

· привычную манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным.

К числу основных поведенческих моделей лидерства относятся теория «X» и «Y» Д. МакГрегора, теория лидерства К. Левина, континуум стилей руководства Р. Лайкерта, управленческая решетка Р. Блейка и Д. Моутана, теория Э. Фляйшмана и Э. Харриса и др.

Основные теории лидерства различают два возможных поведения лидера:

· поведение, ориентированное на человеческие отношения (уважение к потребностям работников, забота о развитии персонала);

· поведение, ориентированное на выполнение производственных задач любой ценой (при игнорировании потребностей и интересов подчиненных, недооценке необходимости развития персонала).)

2. Ситуационный подход (начало 1960-х гг.) утверждает, что решающую роль для эффективности лидерства играют ситуационные факторы, при этом не отвергает важность личностных и поведенческих характеристик.

Современные подходы (1990-е гг.) постулируют эффективность адаптивного руководства — руководства, ориентированного на реальность. Оно означает применение всех извест(Современные подходы к эффективному лидерству включают концепцию субститутов и усилителей влияния, само- и сверхруководство, тренерский стиль, трансформационное руководство и харизматический подход.

В частности, трансформационное руководство и харизматический подход появились в последние годы на основе попыток сформулировать качества лидеров, которые придают им ореол особой значимости, исключительности и магнетизма, позволяя увлекать за собой людей. Установлено, что те, кто идет за харизматическими лидерами, отличаются высокой мотивацией, способны работать с энтузиазмом и достигать значимых результатов. Такого рода лидеры особенно необходимы на переломных этапах развития, в период выхода из кризисного состояния, осуществления радикальных реформ и изменений.

Предлагается несколько новых идей управления и лидерства:

· поддержка только высокоприбыльных проектов — активность внутри фирмы для повышения ее прибыльности;

· введение полной автономии линейных менеджеров, находящихся в контакте с потребителями, разрешение им организовывать работу по своему усмотрению, изменять технологии для удовлетворения запросов клиентов;

· управление помимо существующей иерархии;

· использование формальной и неформальной информационных сетей, объединяющих автономные элементы.)

28. Укажите особенности этапа выбора управленческого решения.

Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата
После получения оценок каждой из альтернатив руководитель должен выбрать одну из альтернатив для последующей реализации. Этот этап может выполняться путем сравнения полученных оценок альтернатив с использованием или без использования вычислительной техники. Как правило, выбирается та альтернатива, которая имеет самые высокие оценки по установленным критериям.
После окончательного выбора альтернативы происходит принятие и утверждение управленческого решения путем соответствующей организационно-распорядительной деятельности (подготовки, подписания приказа, его доведения до исполнителей).
После доведения приказа до исполнителей осуществляется реализация решения, т.е. выполнение ответственными исполнителями всех указанных в приказе мероприятий. Все этапы выполнения решения контролируются руководством, а после реализации решения производится оценка результатов, анализ итогов проведенной работы и разра ботка рекомендаций для дальнейшей управленческой деятельности. На этапе оценки и анализа результатов могут применяться следующие методы анализа управленческих решений:
метод функционально-стоимостного анализа; метод цепных подстановок; метод причинно-следственного анализа.

29. Перечислить и обосновать требования к управленческим решениям.

К числу таких характеристик следует отнести:
научную обоснованность;
своевременность;
непротиворечивость;
адаптивность;
реальность.
Рассмотрим их подробнее.
Научная обоснованность решения определяется прежде всего степенью учета как закономерностей функционирования и развития объекта управления, так и тенденций развития экономики и общества в целом. Научная обоснованность решения обеспечивается следующими основными факторами:

учетом требований объективных экономических законов и закономерностей;
знанием и использованием тенденций развития объекта управления;
наличием полной, достоверной и научно обработанной информации;
наличием специальных знаний, образования и квалификации у ЛПР;
знанием и применением ЛПР основных рекомендаций менеджмента и теории принятия решений.
Своевременность. Качество решения многих проблем очень часто определяется его своевременностью. Даже оптимальное решение, рассчитанное на получение наибольшего экономического эффекта, может оказаться бесполезным,

если будет принято поздно. Более того, оно может даже принести определенный ущерб. Таким образом, фактор времени оказывает существенное влияние на содержание управленческого решения.
Адаптивность. Фактор времени, существенно влияющий на процесс принятия решений, диктует необходимость выполнения еще одного условия, определяющего качество управленческого решения, - адаптивности. Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер.

Реальность. Решение должно разрабатываться и приниматься с учетом объективных возможностей организации, ее потенциала. Другими словами, материальные возможности, ресурсы организации должны быть достаточны для эффективной реализации выбранной альтернативы.
Итак, управленческое решение может считаться качественным, если оно отвечает всем перечисленным выше требованиям

30. Укажите критерии эффективного управленческого решения.

1.Определение цели и направления в решении проблемной ситуации

Определение цели, направления в разрешении проблемной ситуации должно проводиться в том же порядке, что и реализация стратегической цели. При реализации мелких проектов цель в разрешении проблемной ситуации и стратегическая цель, как правило, совпадают.

2. Установка критериев решения

При установлении критериев решения должны быть выработаны такие контрольные показатели, которые максимально полно охватывали бы наилучшие условия реализации поставленной цели.

3.Разделение критериев (ограничения/желательные характеристики)

Выделяются желательные характеристики и ограничения, критерии принятия решения с точки зрения отношения к ним субъекта управления.

4.Выработка альтернатив

Альтернативы являются ключевым компонентом эффективного решения. Эффективность решения во многом определяется тем, из какого количества альтернативных вариантов выбран данный вариант решения.

5. Сравнение альтернатив

Для того чтобы осуществить успешный выбор альтернативы необходимо, чтобы все возможные варианты решений были разделены по одному основанию и были совместимы друг с другом. Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по нескольким факторам: времени, качеству объекта, масштабу (объему) производства объекта, ожиданию материальной выгоды, соответствия профилю деятельности организации, привлечения дополнительной информации, а также фактору риска и неопределенности.

6.Оценка риска

Оценка риска — это оценка исхода определенного события с точки зрения неблагоприятных последствий этого события для его основных участников. В качестве участников оценки риска выступают: страхователь, страховщик и эксперт.С точки зрения характера проявления риска выделяют систематический и случайный риски.

7.Выбор альтернативы

К характерным для оптимального выбора альтернативного решения критериям можно отнести надежность, технологичность, оперативность, экологичность, экономичность, производительность, качество, полезность и пр.

8. Анализ плана реализации решения

В содержание анализа плана следует включить следующие разделы:

• краткое изложение плана;
• перечисление и рассмотрение этапов плана с выявлением критических моментов;
• выявление потенциальных проблем и возможностей;
• определение наиболее вероятных причин основных потенциальных проблем и возможностей;
• выработка предупреждающих или содействующих мероприятий;
• выработка подстраховывающих мероприятий;
• разработка условий для введения в действие подстраховывающих мероприятий.

31. Корпоративная культура и ее климат. Определение,сущность,критерии.

Корпоративная культура - это система принципов, обычаев и ценностей, позволяющих всем в компании двигаться в одном направлении как единому целому.

Формально можно выделить основные элементы корпоративной культуры по уровням1:

1 УРОВЕНЬ – поверхностный уровень –артефакты и этикет. Представляет из себя конкретные видимые элементы культуры, такие как язык, форма приветствия, одежда, физическое расположение (открытое или закрытое помещение).

2 УРОВЕНЬ – более глубокий уровень – поведение и действия людей, устойчивые образцы и стереотипы поведения, включая методы приятия решений индивидами, организацию командной работы и отношение к проблемам, к другим людям.

3 УРОВЕНЬ – ядро, мораль, убеждения, ценности.

Принципы, на которые, следует опираться, исследуя и оценивая состояние корпоративной культуры, можно определить следующим образом:

1)научность, использование достижений научных дисциплин, имеющих своим объектом человека, социальные общности, организации, труд;

2)системность в восприятии объектов исследования и управления и факторов, влияющих на поведение объектов и элементы их культуры;

3)гуманизм, основывающийся на признании личности наивысшей ценностью, а духовности - целью и средством развития личности и общества;

4)представление корпорации как части общества, как коллективного члена сообщества;

5)профессионализм, предполагающий у исследователя и управленца наличие адекватного образования, опыта и контекстуальных навыков, позволяющих эффективно управлять корпоративной культурой.

Основные признаки культурной корпорации:

• культурная корпорация - это современная организация по всем факторам культуры (материальным и духовным);
• это гармоничная организация, в которой отдельные элементы культуры по уровню своего развития, по направленности, по идеям, целям, задачам, способам достижения целей соответствуют друг другу;
• это организация, живущая по закону, а не "по понятиям";
• это опирающаяся на современные достижения наук социально-экономическая и техническая система;
• это организация, в которой людей воспринимают как главную ценность и, следовательно, организуют взаимодействие между людьми и группами на психологическом уровне, поскольку самое ценное в человеке - его душа (такой взгляд на работников корпорации, или точка зрения, или нравственная позиция руководителя, или подход может быть назван системным социально-психологическим подходом);
• это развивающаяся организация, строящая свои отношения с субъектами внутренней и внешней среды на основе понимания их системной сущности и уникальности и не жалеющая усилий на получение все новых и новых знаний о деловых партнерах и сотрудниках для их лучшего понимания.

32. Факторы,определяющие тип организационной культуры.

Факторы, влияющие на организационную культуру

Личностно-поведенческие факторы

Личностно-поведенческие факторы — это аспекты и характеристики поведения руководителя и членов организации, влияющие на формирование системы ценностей и внешние проявления организационной культуры.

Личность лидера. Лидер организации, в силу статуса и выполняемой роли — эталон поведения. Остальные осознанно или подсознательно подстраиваются под него и, тем самым, формируют и поддерживают устойчивые поведенческие модели.

Управленческие акценты — это аспекты деятельности, на которых концентрируется внимание руководства, то, о чем часто говорится как об имеющем важнейшее значение для фирмы. Например, внимание акцентируется на деньгах, прибыли, затратах или на качестве продукта и максимальном удовлетворении потребителей. Это основа для создания новых норм и критериальной базы поведения людей.

Индивидуально-поведенческие и профессиональные характеристики работников. Из всей совокупности таких характеристик наибольшее влияние на организационную культуру оказывает общий уровень развития работников, их профессиональная компетентность и образование.

Структурно-нормативные факторы

Структурно-нормативные факторы — это факторы, обусловленные структурой, целями и сложившейся нормативной практикой. Они, влияя на организационную культуру, закрепляются в сознании работников и, таким образом, сами становятся ее элементами.

Миссия, цели и стратегия организации. Проблемы взаимовлияния стратегии и организационной культуры подробно рассматриваются в стратегическом менеджменте.

Структура организации. В формализованных и иерархичных структурах формируется так называемая бюрократическая культура, в гибких структурах — более демократичная культура. Закрепляясь, структура становится элементом и хорошим показателем сложившейся организационной культуры. Физическая структура (расположение помещений) и внутренний дизайн также влияют на организационную культуру. Создавая определенное настроение, формируя и поддерживая стиль общения, этот фактор в конечном итоге оказывает влияние на формирование и закрепление представлений сотрудников о ценностях фирмы.

Коммуникационные каналы и организационные процедуры — это степень официальной регламентации, документооборот, количество издаваемых распоряжений и поводы, по которым они издаются, отчеты и планы, формы и циркуляры. Они влияют на формирование поведения и поведенческих аспектов культуры организации.

История фирмы. Так же, как и история страны или цивилизации оказывает воздействие на культуру общества или нации, так же корпоративная история оказывает воздействие на организационную культуру.

Принципы стимулирования. Осознав, по каким принципам происходят поощрения и наказания, сотрудники быстро формируют у себя представление о том, что такое хорошо, а что такое плохо. При этом они становятся носителями культуры и закрепляют ее.

Принципы отбора, продвижения и увольнения. В силу различного восприятия тех или иных действий руководство может по-разному оценивать их и, соответственно, принимать решения.

Внешние факторы

Внешние факторы — это, прежде всего, экономико-политические условия, в которых действует организация. Особенности деятельности законодательных и правоохранительных органов — еще один фактор, способный существенно изменять организационную культуру.

Коррупция, а точнее — отношение к ней людей, также важный внешний фактор формирования организационной культуры. Если, как, например, в России и ряде стран бывшего СССР, люди считают взятки чиновникам, милиции, врачам, учителям неизбежными и приемлемыми, то это, естественно, накладывает сильный отпечаток на идеолого-ценностную подсистему организационной культуры.

К внешним можно отнести факторы, связанные с конкурентной и потребительской средой. Например, агрессивная политика конкурентов будет провоцировать компанию на поиск путей противодействия, которые будут не менее агрессивными и жесткими, формируя, таким образом, полувоенную культуру. Степень платежеспособности клиентов данной организации, их собственный образовательный и культурный уровень также неизбежно будут способствовать формированию соответствующей культуры в организации.

Национальные аспекты организационной культуры

Организационная культура формируется под сильным влиянием культуры той страны, в которой эта организация функционирует. Правда, идущие сейчас процессы глобализации бизнеса способствуют тому, что происходит взаимопроникновение и интеграция культур.

Особенности национальной культуры и национального менталитета оказывают подчас сильное влияние на формирование и развитие организационных культур. Рассмотрим важнейшие из аспектов национальных культур и менталитетов, оказывающих влияние на организационную культуру.

Отношение к природе

Разные национальные культуры предполагают разное отношение к природе. Для западно-христианской (антропоцентрической) цивилизации характерно отношение доминирования над природой. Оно хорошо выражено во фразах: «Человек — венец творения» и «Человек — мера всех вещей». Условным эталоном культуры доминирования считают американскую и, отчасти — североевропейскую.

Для ряда восточных цивилизаций и культур (арабской, например) характерно отношение предопределения: человеческое поведение предопределено природой и человек находится в абсолютной зависимости от сил природы. Ряд авторов относит к такому типу некоторые средиземноморские и производные от них культуры — иберийскую (испано-португальскую) и латиноамериканскую.

Гармоничные отношения в большей степени характерны для японской, китайской и производных культур. Для американца достаточно странным является тот факт, что японец способен «тратить время» на уход за бонсаи или созерцание цветущей сакуры. Впрочем, для японца странным будет «наплевательское» и потребительское отношение американцев к природным ландшафтам и их неспособность восхититься неброской красотой маленького садика с камнями.

Преобладание той или иной культуры отношения к природе отражается, например, в реакции на неуспех или критические ситуации. В доминантных культурах причину неуспеха, как правило, связывают с человеком и обязательно ищут виноватого, а в предопределенных — с внешними обстоятельствами (судьбой).

Отношение ко времени

В ряде организационных культур — американской, североевропейской и других, время рассматривается как ограниченный ресурс, который надо беречь, нужно ценить каждую минуту и не тратить его попусту. В таких культурах велика роль тщательного планирования, царит культ точности, пунктуальности и исполнительности. Опоздания и затяжки встреч и совещаний рассматриваются как серьезные нарушения деловой этики.

В других культурах — южно-европейской (и латиноамериканской), арабской, центрально-азиатской — время расценивается как неограниченный и неисчерпаемый ресурс или как поток, на который никак нельзя повлиять

Для второго типа культур четкое планирование и рациональность в постановке целей нехарактерны, здесь больше полагаются на ситуации или на случай. Опять же знаменитое русское «авось» может служить иллюстрацией к этому.

Отношения к действиям

Одни культуры нацелены на результат — неважно, как и когда ты что-то делаешь, важен конечный результат. Опять же американский бизнес — характерный пример доминирования культуры результата.

Для других культур характерно внимание к процессу (культура бытия), к деталям и нюансам.

Сила традиций и ритуалов

Для одних культур характерно пренебрежение к церемониям, ритуалам и социальным формальностям. Скажем, американцы или скандинавы предпочитают во время деловых встреч и переговоров избегать помпезности и избыточных, на их взгляд, церемониалов.

В других культурах, например, латиноамериканской или китайской, отмечается повышенная приверженность к сопровождению любых деловых мероприятий особыми церемониями и ритуалами.

Влияние религии

В современном мире можно выделить культуры, где религиозные нормы оказывают определяющее влияние. Например, арабские бизнес-культуры испытывают сильное влияние ислама. Это объясняется тем, что Коран, например, запрещает рибу — дачу денег в долг под проценты (существуют специальные исламские банки, чья деятельность строится на основе мударабы и мушараки). Есть также ряд ограничений на участие в бизнесе женщин, а также принцип закяха — обязательных отчислений мусульманских бизнесменов на благотворительность.

Определенное религиозное влияние испытывают азиатские (немусульманские) культуры. В деловой культуре Индии, Китая, Японии ощущается влияние индуизма, буддизма и синтоизма, в оргкультуре некоторых европейских (Польша, Испания) и латиноамериканских стран чувствуется влияние католицизма.

Большая часть организационных культур практически не испытывает религиозного влияния. К таким культурам можно отнести американскую, британскую, германскую и даже российскую. Хотя российская деловая культура сейчас представляет собой странную и причудливую смесь весьма разнообразных культур с сильным привкусом советского: достаточно привести примеры привлечения православных священников к освящению нового офиса, выставочной экспозиции и т.д., посещения церковных служб по праздникам, при этом никаких сущностных признаков воцерковленности и религиозности у нашей бизнес-элиты не отмечается.

Лингвистические и коммуникационные особенности

Здесь речь идет о различиях в трактовке и понимании каких-то слов, жестов, символов. Имеются в виду особенности обращений (по именам, именам-отчествам, фамилиям и т.д.), вербальные формулы приветствий, титулование и т.д.)

Типы организационной культуры

Классификация организационных культур — довольно сложная проблема. Дело в том, что организационная культура многомерна, т.е. описывается многими параметрами, и бывает трудно выделить какой-то один или, по меньшей мере, несколько, чтобы сгруппировать все многообразие культур.

Можно классифицировать культуры, исходя из критериев Г. Хофштеде (что он, собственно, и сделал), можно, исходя из сопоставления различных диагностических параметров.

Тем не менее, в организационной теории делались и делаются попытки более обобщенных типологий организационных культур.

В одной из них типы организационных культур выделяются на основе сочетания двух факторов, которые также отражены в перечне диагностических параметров: требований внешней среды и фокуса стратегии

Внешняя среда может требовать от организации гибкости и высокой адаптивной способности или стабильности. А фокус стратегии (куда в большей степени обращено внимание организации) может находиться внутри или вне организации.

Организации с адаптивной культурой ориентированы на потребителей и партнеров и способны быстро реагировать на изменения во внешней среде. Для них характерны инновации, гибкость и инициатива сотрудников.

Организация с культурой стратегической задачи ориентирована на относительно стабильные рыночные сегменты и потребительские группы; в них четко прописаны (и достигаются) цели, связанные с ростом продаж, увеличением доли рынка. Эти фирмы характеризуются также четко выдержанными технологиями работы и разделением труда.

В клановых культурах внимание работников концентрируется на вовлеченности всех в общее дело, на лояльности и коллективной ответственности за результат. Критерий успеха такой организации — удовлетворенность людей и их причастность к деятельности.

Бюрократические культуры эффективны в стабильной среде, они основаны на выверенных процедурах организации работы и упором на соответствие внутренним нормам, правилам и традициям.

Другую классификацию, основанную на доминировании тех или иных элементов организационной среды, предложил Чарльз Хэнди (Charles Handy). Он выделил также четыре типа организационных культур, ассоциировав их с греческими богами, характер которых, по мнению Ч. Хэнди, наиболее точно соответствует определенному типу культуры.

Культура власти, или культура Зевса. В такой культуре доминирует руководитель, он оказывает определяющее влияние на деятельность организации. Чаще всего это маленькие, динамичные и инновационные организации, созданные этим руководителем. Организации, в которых доминирует такая культура, часто относятся к категории харизматичных или, по терминологии Г. Минцберга, — к предпринимательским (простым).

Культура роли (процедуры), или культура Аполлона. В этой культуре вся деятельность организации и ее членов четко регламентирована и формализована. В ней четко описаны должностные обязанности, правила и процедуры работы и принятия решений. Это аналог бюрократической культуры из вышеприведенной классификации. Она чаще всего встречается в органах власти, промышленных гигантах и подобных им, а также других организациях, работающих в относительно стабильной и предсказуемой внешней среде.

Культура заданий, или культура Афины. Внимание руководства и персонала сконцентрировано на выполнении задач и проектов, и организация строится вокруг команд и проектных групп. Такая культура характерна для венчурных, высокотехнологичных, исследовательских, консалтинговых организаций — организаций, где особую роль играют знания и профессионализм персонала.

Культура личности, или культура Диониса. В фокусе этой культуры — личность. Как правило, такая культура господствует в творческих, «звездных» организациях или общественных ассоциациях, ориентированных на возможно полное удовлетворение потребностей их членов. Можно сказать, что такая культура характерна для адхократических организаций.

Организационная культура большей частью — продукт человеческой деятельности. Но, будучи подсистемой организации, она в достаточно большой степени определяет функционирование остальных подсистем. Так, например, используются термины «технологическая культура» и «управленческая культура», относящиеся, соответственно, к организационным технологиям и механизмам координации.