Традиционные оргструктуры

Долгое время структуры управления выстраивались в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале прошлого века Ф.У. Тейлором, А. Файолем, М. Вебером. Организационные структуры, построенные на этих принципах, по­лучили название иерархических, или бюрократических, структур. Наиболее распространенными типами иерархической структуры являются: линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры управления.
Линейные организационные структуры. Понятие линейной струк­туры связано с делением организации по вертикали сверху вниз и непосредственной подчиненностью низшего звена управления выс­шему (см. рисунок).

Линейные связи означают подчинение по всем вопросам линей­ным руководителям. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений.
Преимущества линейной структуры: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным; быстрота реакции на указания; личная ответственность руководите­ля за конечные результаты. В такой структуре каждый руководитель должен быть высококвалифицированным специалистом и обладать разносторонними знаниями. Развитие малого бизнеса начинается, как правило, с простых линейных структур, но с развитием организа­ции структура усложняется, организация переходит к другим типам.
Линейные структуры разделяют на плоские и многоуровневые. Пло­ская имеет мало уровней (2-3) и большое число работников, подчи­няющихся одному руководителю. Она проста по форме. Многоуровне­вые структуры более сложны: увеличение количества уровней управ­ления сопровождается снижением нормы управляемости, т.е. одному руководителю подчиняется небольшое число сотрудников.
Функциональные организационные структуры. При функцио­нальной структуре создаются департаменты по определенной группе проблем: наука, производство, поставки, маркетинг и пр. (см. рисунок).

Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по широким задачам, которые они выполняют (производ­ство, маркетинг, финансы и др.).
Преимущества функциональной структуры: высокая ком­петентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов; возможность получения консультаций опыт­ных специалистов непосредственно на предприятии. Недостатки функциональной структуры: дублирование и несогласованность указа­ний и распоряжении; снижение ответственности исполнителей за ра­боту в результате получения указаний одновременно от нескольких функциональных руководителей; отсутствие взаимопонимания между функциональными службами; длительная процедура принятия реше­ний; трудности поддержания постоянных контактов между функцио­нальными службами.
Любая функция как обособившийся вид деятельности и те субъ­екты, которые реализуют эту функцию, объективно стремятся к са­мосохранению и саморазвитию. Интересы подразделений начинают расходиться с интересами организации. Недостатком является и отход от принципа единоначалия. В чистом виде функциональная структура почти не применяется. Как правило, она используется в сочетании с другими типами структур.
Линейно-функциональная структура. Линейные и функциональ­ные организационные структуры на практике используются в тесном сочетании и образуют группу линейно-функциональных структур (см. рисунок).

При линейно-функциональной структуре линейные звенья управ­ления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производствен­ным подразделениям. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства. Достоинства линейно-функциональной структуры: освобождение линейных руководителей от многих вопросов, связанных с компетенцией различных функциональных служб и сохранение важнейшей связи — «руководитель—под­чиненный», при которой каждый работник подчинен только одному руководителю.
Недостатки линейно-функциональной структуры: слабое взаимодействие на горизонтальном уровне между производственны­ми подразделениями; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали; аккумулирование на верхнем уровне полномочий не только стратегических, но и оперативных задач.
Линейно-функциональные структуры наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся функ­ции и задачи; но эти структуры не обладают достаточной гибкостью и адекватностью к быстроменяющимся внутренней и внешней сре­дам. В результате замедляется прохождение информации, увеличива­ется объем работы высшего эшелона управления, превышаются нор­мы управляемости.
Линейно-штабные организационные структуры имеют схожие ха­рактеристики. При линейных руководителях создаются штабные под­разделения, которые не обладают правом принятия решений. Главная задача штаба — оказание помощи линейному менеджеру в выпол­нении отдельных функций управления. Часто специалисты штабов наделяются правами функционального руководства (например, бухгал­терия, планово-экономический отдел, отдел маркетинга, отдел управ­ления персоналом и др.).
Дивизиональные организационные структуры. Сочетание централи­зованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений способствовали образованию дивизиональных структур. Президент «Дженерал моторе» Альфред Слоун определил дивизиональную схему как «скоординированную децентра­лизацию». В основе дивизиональной схемы лежит по-прежнему ме­ханический подход, но децентрализация власти позволяет ей дейст­вовать более эффективно.
Дивизиональные организационные структуры группируются по продуктовому или территориальному признаку. Сочетание автоном­ности подразделений с центральноконтролируемым процессом рас­пределения ресурсов и оценки результатов — главная логика диви­зиональной структуры. Подобные структуры обычно используют крупные диверсифицированные корпорации, выпускающие широ­кую номенклатуру продукции для различных рынков. Ключевыми фигурами в такой структуре становятся менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.
Преимущества: дивизиональная структура создает более благоприятные условия для роста фирмы; дает большую автономию и самостоятельность в принятии решений менеджерам; позволяет осуществлять более тесную связь с потребителем; улучшает процессы координации внутри компании; улучшает адаптивность структуры, ее реакцию на внешние воздействия. Все это дает организациям с ди­визиональной структурой конкурентные преимущества.
Недостатки: рост ступеней иерархии, излишняя свобода отделений, дублирование работ для разных подразделений, потеря возможности контроля, сложные информационные проблемы, сла­бые связи с головным предприятием.

35. Функции менеджмента.

Функции менеджмента — это виды управленческой деятельности, которые обеспечивают формирование способов влияния на деятельность организации.

Управленческие процессы на предприятии происходят на основе функционального распределения. Суть управленческой деятельности на всех уровнях управления обеспечивают функции менеджмента.

На сегодняшний день к функциям менеджмента относится:

§ планирование,

§ организация,

§ мотивация,

§ контроль,

§ регулирование.

Функция планирования является номером один в менеджменте. Реализуя ее, предприниматель или управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа положения, в котором в данный момент находится фирма, формулирует стоящие перед ней цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы. Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование обеспечивает более четкую координацию усилий структурных подразделений и таким образом укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации. А это значит, что планирование — это непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не должны носить директивного характера, а меняться в соответствии с конкретной ситуацией.

По своей сути, функция планирования отвечает на три основных вопроса:

1. Где мы находимся па данное время? Руководители должны оценить сильные и слабые стороны организации в таких важных отраслях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определения, чего может реально добиться организация.

2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде, такие, как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, что может помешать организации достижению этих целей.

3. Как мы собираемся это сделать? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.

Планирование — это одно из средств, с помощью которого руководство обеспечивает единственное направление усилий всех членов организации для достижения ее общей цели.

Функция организации — это формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для ее работы — персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами. В любом плане, составляемом в организации есть создание реальных условий для достижения запланированных целей, часто это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рыночной экономики. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в реальность, используя важную функцию менеджмента, как мотивация.

Функция мотивации — это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. С конца XVIII по XX век было распространенное мнение, что люди всегда будут работать лучше, если у них есть возможность заработать больше. Считалось, таким образом, что мотивация — это простой вопрос, который сводится к предложению предоставления соответствующих денежных вознаграждений в обмен на усилие. Руководители узнали, что мотивация — это результат сложной совокупности потребностей, которые постоянно изменяются.

Функция контроля — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Существуют три аспекта управленческого контроля. Первый аспект — установление стандартов — это точное определение цели, которая должна быть достигнута в определенное время. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект — это измерение того, которое было в действительности достигнуто в определенный период, и сравнения достигнутого с ожидаемыми результатами. Если эти обе фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, ему известен и источник этой проблемы. Третий аспект — стадии, на которой выполняются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от начального плана. Одно из возможных действий — пересмотр целей для того, чтобы они стали реальнее и отвечали ситуации. Контроль — это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим.

Функция координация — это центральная функция менеджмента. Она обеспечивает достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирование, организация, мотивации и контроля), а также действие руководителей.

36. Функция контроля в организации.

37. Функция мотивации в менеджменте.

38. Функция планирования в менеджменте.

39. Этапы принятия управленческого решения.

Подготовка управленческого решения подразумевает наличие системы, состоящей из пяти этапов.

1. Этап формирования цели. Поставленная цель должна быть существенной и выполнимой с учетом имеющихся ресурсов.

2. Этап анализа и поиска решений. Сначала необходимо осмыслить проблему, стоящую перед организацией, определить ее природу и значимость. Проблема - это отклонение фактических параметров от целевых, возможность такого отклонения в будущем в случае непринятия каких-либо действий, изменение целей управления. В процессе осмысления проблемы необходимо установить совокупность факторов, влияющих на конечный результат, допустимые отклонения, данные о ресурсах и т. д. Проблемы бывают:

· стандартные. Для их решения необходим инструкции и руководства;

· жестко структурированные. Решение - применение экономико-математические модели;

· слабо структурированные. Решение - произвести системный анализ;

· неструктурированные (новые). Решение - экспертные оценки и мнения.

Методы выявления причин возникновения проблем:

1. выявление факторов, появление которых совпадает с моментом возникновения проблемы;

2. выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникала;

3. диаграмма "Рыбья кость" (причинно-следственная диаграмма), ее создатель - Исикава.

Необходимо проранжировать выявленные причины в порядке важности. Здесь можно воспользоваться правилом Парето: устранение 20% причин может решить проблему на 80%.

3. Этап принятия решений. При принятии решения устанавливается альтернатива, т. е. ситуация, в которой нужно сделать выбор одной или нескольких возможностей. Для выбора альтернативы (варианты решения) необходимо:

1) сформировать систему показателей (качественных и количественных), используя метод шкалирования;

2) сформировать критериальную базу. Критерий позволяет ответить на один из следующих вопросов:

· является ли альтернатива допустимой;

· является ли альтернатива удовлетворительной,

· является ли альтернатива оптимальной;

· какая из двух сравниваемых альтернатив лучше;

3) осуществить выбор (принять решение) с учетом рисков и возможностей реализации. "Плохой администратор предлагает правильное решение, а хороший - выполнимое".

4. Этап воздействия. Методы воздействия на исполнителей бывают экономическими, организационными и воспитательными. В результате происходит мотивация на выполнение выработанного решения.

5. Этап реализации и оценки. Организация производственного процесса с присущими ему стандартами. Оценка фактического результата, сравнение его со стандартным показателями и оценка отклонения. Получение обратной связи.

40. Японская модель менеджмента.

41. Модели управление в менеджменте отводится важнейшее значение. Под ней понимают совокупность знаний о том, как необходимо выстраивать управление, насколько сильно она оказывает влияние на всё структуры и процессы организации, каким образом происходит развитие организации во внешней среде. Одной из наиболее эффективных моделей управления является японская модель менеджмента.

42. Суть модели и организации её деятельности были сформулированы американским учёным японского происхождения Уильямом Оучи. Сущность японской модели менеджмента заключаются в симбиозе культуры страны и особенностей её экономического развития.

43. Специфические особенности японской модели менеджмента дают основание экспертам для утверждения того, что эта модель обеспечивает наибольшую гармоничность между производством, сбытом и финансами.

44. Японская модель менеджмента – модель управления с “человеческим лицом”, так как использует в своей основе холистический подход к работнику. Он заключается в том, что работника рассматривают целостно: и как работника, и как личность. Человеческие кадры рассматриваются как наиболее ценный ресурс.

45. Благодаря такому подходу обеспечивается высокая производительность труда и поразительные результаты развития экономики: будучи полностью уничтоженной, сейчас японская экономика является одной из наиболее конкурентоспособных экономик мира. (по данным Всемирного экономического форума)

46. Модель управления влияет на отождествление человека с компанией. Японские служащие демонстрируют высокую жертвенность и преданность фирме. Таким образом контроль носит лишь косвенный характер, так как высокая самоотдача стимулирует формирование самомотивации. Однако и сами фирмы осуществляют стимулирование работников. Публичное признание заслуг, социальные программы, совместные обеды и пр. создают атмосферу для получения максимального результата.

47. Сплочённость коллектива и коллективная ответственность обеспечивают минимальную текучесть кадров. В глазах общества смена компании мыслится как позор: человек, который сменил место работы, лишается всех привилегий и заработной платы, что вынуждает его всё начинать с нуля.

48. Для японской модели управления характерен пожизненный найм. Такая система найма определяет прямую зависимость положения в компании от возраста и опыта: в Японии нет молодых директоров и управляющих компаний. Продвижение по карьерной лестнице происходит специфическим образом. Её частота колеблется от 3 до 7 лет. Такая довольно частая ротация обусловлена уверенностью японцев в том, что длительное нахождение на одной должности не создаёт стимулов к мотивации и тщательному выполнению всех возложенных на работника обязанностей. Таким образом происходит ещё и диверсификация умений, что обеспечивает формирование неспециализированной карьеры: каждый рабочий в течение жизни осваивает до пяти новых специальностей.

49. Японская модель менеджмента предполагает, что повышение квалификации работников происходит без отрыва от производства.

50. Уровень заработной платы напрямую зависит от стажа и эффективности результатов труда. Компании предоставляют различные льготы и привилегии, которые позволяют работникам достигать высокого уровня благосостояния. Важной особенностью является и то, что разрыв заработной платы между высшими эшелонами власти и новичками незначителен: заработная плата руководителя не превосходит заработную плату новичка более, чем в семь раз. И самое главное, что руководству не жалко платить деньги за выполненную работу.

51. Японская модель менеджмента позволила добиться стране восходящего солнца поразительных результатов деятельности практически во всех сферах.

http://hdd.tomsk.ru/desk/ejhijuny#