Развивая стратегическую архитектуру

Результатом всех этих контактов с революционерами является согласие или, по меньшей мере, близкое подобие согласия в вопросах о необходимых вашей компании ключевых компетенциях, функциональности предлагаемых вами продуктов и услуг, и о том, как вы намереваетесь доставлять потребителям новые ценности. Разумеется, у вас появится желание разместить всю эту информацию в каком-то одном месте или одном документе. Поскольку стратегическое планирование вышло из моды, называть такой документ стратегическим планом нельзя. Но не волнуйтесь. Хамел и Прахалад измыслили новый термин. Они предлагают назвать такой документ стратегической архитектурой.

«Стратегическая архитектура — это, в сущности, генеральный план развертывания новых функциональностей, обретения новых компетенции или перемещения имеющихся и новая конфигурация системы взаимодействия с потребителями», — пишут Хамел и Прахалад. Это аналог архитектурного плана, который достаточно подробен, чтобы показать несущие конструкции, но не настолько, чтобы на нем можно было разглядеть розетки электросети. Впрочем, стратегическая архитектура — или, если угодно, план — детализирована до такой степени, что может дать некоторые указания относительно того, что вашей компании следует немедленно делать, чтобы приготовиться к будущему. Хамел и Прахалад описывают стратегическую архитектуру следующим образом:

«Стратегическая архитектура... показывает организации, какие возможности ей необходимо наращивать прямо сейчас, запросы каких новых групп потребителей начать понимать немедленно, какие новые каналы изучить уже сегодня, к каким новым приоритетам развития стремиться в настоящий момент для того, чтобы перехватить будущее. Стратегическая архитектура — это план широкого овладения возможностями. Вопросы, которые решает стратегическая архитектура, это не то, что надо делать для максимизации наших доходов или получения доли на рынке сбыта существующего продукта. Это вопросы о том, что надо сделать уже сегодня, чтобы подготовиться к овладению значительной долей будущих доходов на арене возникающих возможностей».

Вы смущены? Тогда, наверное, вам поможет конкретный пример. Хамел и Прахалад в качестве своего любимого примера приводят разработку стратегической архитектуры японской электронной компании NEC вначале 1970-х гг.:

«Хотя первоначально компания являлась поставщиком телекоммуникационного оборудования, ее управляющие... в конце 1960-х — начале 1970-х гг. стали ощущать, что связь и компьютерная промышленность в некоторых важных отношениях начинают сближаться. Телекоммуникации, которые всегда были «системным» бизнесом (телефоны связаны друг с другом по всему миру), стали превращаться и в «цифровой» бизнес (телефонные подстанции все больше напоминали суперкомпьютеры, основанные на полупроводниках и сложном системном программном обеспечении). В то же время компьютерный бизнес, который всегда был «цифровым», превращался в сложный «системный» бизнес (компании хотели иметь компьютеры, размещенные в разбросанных по всему миру офисах и на предприятиях, но связанные друг с другом сетями бесперебойной передачи данных). Начав с понимания этих двух моментов нарушения преемственности развития двух отраслей (систематизации и оцифровки), NEC разработала стратегическую архитектуру, которая идентифицировала возможности, необходимые ей для того, чтобы воспользоваться перспективами, возникающими на пересечении компьютерной промышленности и связи... Стратегическая архитектура NEC выявила три взаимосвязанных течения в эволюции технологии и рынка. Развитие вычислительной техники должно было пойти в направлении перехода от больших компьютеров к обработке распределенных данных (тому, что ныне называют клиентскими серверами), производство компонентов должно было развиваться по линии перехода от простых интегрированных схем к крупномасштабным, а в области связи на смену механической коммутации должно было прийти соединение через сложные цифровые системы. По мере того как происходило предсказанное развитие, трансформировалось и мышление NEC, а эволюция компьютерной техники, средств связи и производства компонентов привела к тому, что эти отрасли начали в некоторых важных аспектах совмещаться. Например, у частных корпоративных сетей возникла потребность в устройствах, обеспечивающих одновременную передачу голосовых сигналов, данных и графических образов. NEC стремилась стать лидером в области компьютерной техники и коммуникаций...

В соответствии со своей стратегической архитектурой работники NEC трудились не покладая рук, чтобы упрочить положение компании в производстве компонентов (полупроводников) и центральных процессоров. Используя схемы сотрудничества для умножения внутренних ресурсов, NEC смогла накопить необходимые ключевые компетенции и при этом инвестировала в НИОКР меньше, чем большинство ее конкурентов.

Начав как простой поставщик телекоммуникационного оборудования, к 1992 г. NEC стала мировым генератором идей и новых технических решений в области электроники».