Расширение возможностей

Для того чтобы попытаться ответить на этот вопрос, посмотрим на конкурентную борьбу глазами абсолютного неудачника, банкрота, потерпевшего поражение и выкинутого с рынка. В каком состоянии он находится? И почему? Его неудача означает, что он не имеет больше никаких возможностей участвовать в рыночной игре. И вся история его падения — это постепенная утрата возможностей.

Отсюда мы можем сделать очень простой вывод: оптимальной для компании станет та конкурентная стратегия, которая ведет к расширению числа возможностей. Чем больше у нас становится вариантов действий, тем устойчивее наше положение, тем дальше мы находимся от точки «0», точки абсолютного поражения. Похожие формулировки основного принципа стратегии встречаются у самых различных специалистов в области стратегии и военной истории: Г.Гудериана, Б.Лиддела Гарта, Б.М.Шапошникова и других.

Чтобы проиллюстрировать эту мысль, рассмотрим два примера.

В начале-середине 90-х годов многие предприятия ВПК, не успев сориентироваться в новой рыночной среде, продолжали выпуск традиционной продукции, спроса на которую больше не было — и это лишало предприятие оборотных средств. Результаты проводимых НИОКР были очень интересны, но оторваны от жизни — так утрачивался имеющийся научно-технический приоритет. Поскольку декларировалась необходимость сохранения коллектива, кредиты расходовались на выплату зарплаты простаивающим рабочим — и завод бессмысленно транжирил полученные средства, а заодно лишался источника кредитных ресурсов. Затем начинались невыплаты зарплаты. Рабочие уходили, оборудование разворовывалось — терялись ключевые компетенции. Затем обычно следовало банкротство. Такая ситуация — пример классической «стратегической воронки», когда каждое действие сужает пространство возможностей предприятия и ведет к поражению и выходу из рыночной игры.

В качестве другого примера можно привести такое предприятие, как Завод металлоконструкций, расположенный в Санкт-Петербурге. В начале 90-х годов это был один из многих аналогичных заводов, раскиданных по всему бывшему Советскому Союзу. После приватизации в 1993 году новое руководство приняло несколько важных стратегических решений. На предприятии была создана и прошла лицензирование конструкторская служба, была внедрена система управления качеством продукции. Казалось бы, аналогичные меры предпринимались и на многих других металлообрабатывающих производствах, но они не давали значительного эффекта. Особенностью реформ ОАО «ЗМК» стало то, что небольшие, на первый взгляд, изменения привели к возникновению широчайших новых возможностей. Лицензированная конструкторская служба открыла доступ к заказам на изготовление сложных и ответственных конструкций, таких, например, как конструкции мостов, путепроводов и транспортных развязок. Внедрение сертифицированной системы управления качеством открыло для завода зарубежные рынки. Конечно, конкурентная стратегия завода не исчерпывается этими двумя направлениями, но они могут послужить яркой иллюстрацией того, как расчетливое формирование новых возможностей ведет к успеху предприятия в конкурентной борьбе (на основании данных открытых источников).