Современная система оплаты труда

Проблема реформирования заработной платы работников бюджетной сферы стояла «на повестке» около 7 лет. Проект концепции реформирования системы оплаты труда работников организаций бюджетной сферы был рассмотрен на заседании Правительства РФ в ноябре 2002 года и в целом был одобрен.

Предлагаемая реформа предполагала переход от организации оплаты труда на основе Единой тарифной сетки к отраслевым системам оплаты труда. Указанные системы должны были решить следующие задачи:

1. Обеспечить более четкий учет отраслевых особенностей труда работников соответствующих отраслей, поскольку при формировании тарифных систем предполагалось основываться на более детальной дифференциации оплаты труда в зависимости от уровня образования, специального стажа работы, квалификации работника, характера и сложности выполняемых работ, разрабатываемой отраслевыми министерствами.

2. Повышение оплаты труда разных групп работников как по отраслям, так и внутри отраслевых систем, не должно было приниматься единым решением. Тем самым, должна была появиться возможность более гибкого подхода к политике в области оплаты труда. В частности, предполагалось установить очередность повышения оплаты труда работникам в зависимости от значимости отрасли, а внутри -- даже по отдельным профессиям (должностям) в зависимости от их социальной значимости и финансово-экономических возможностей государства и отрасли.

3. Способствовать упорядочению надтарифных выплат и возможности перевода отраслевых особенностей в тарифные системы.

4. Установить дифференцированный подход к условиям оплаты труда в регионах в зависимости от возможностей региональных и местных бюджетов через разграничение полномочий между центром и территориями.

В соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации от 5 августа 2008 г. № 583 «О введении новых систем оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений и федеральных государственных органов, а также гражданского персонала воинских частей, учреждений и подразделений федеральных органов исполнительной власти, в которых законом предусмотрена военная и приравненная к ней служба, оплата труда которых в настоящее время осуществляется на основе Единой тарифной сетки по оплате труда работников федеральных государственных учреждений» рекомендуемые минимальные размерыокладов медицинских работников учреждения устанавливаются на основе отнесения занимаемых ими должностей служащих к ПКГ, утвержденным приказом Минздравсоцразвития России от 6 августа 2007г. № 526:

должности, отнесенные к ПКГ "Медицинский и фармацевтический персонал первого уровня"		рублей;
должности, отнесенные к ПКГ "Средний медицинский и фармацевтический персонал"		рублей;
должности, отнесенные к ПКГ "Врачи и провизоры"		рублей;
должности, отнесенные к ПКГ "Руководители структурных подразделений учреждений с высшим медицинским и фармацевтическим образованием (врач-специалист, провизор)"		рублей.

Оклады заместителей руководителей структурных подразделений рекомендуется устанавливать на 5-10 % ниже окладов соответствующих руководителей.

Рекомендуемые минимальные размеры окладов медицинских работников учреждения, не включенных в ПКГ (непосредственно подчиненных руководителю учреждения):

Главный врач (начальник, заведующий) филиала	8000 руб.
Заместитель главного врача филиала, главная медсестра	7200 руб.

Положением об оплате и стимулировании труда работников учреждения может быть предусмотрено установление медицинским работникам повышающих коэффициентов к окладам:

- повышающий коэффициент к окладу по занимаемой должности;

- персональный повышающий коэффициент к окладу;

- повышающий коэффициент к окладу за выслугу лет;

- повышающий коэффициент к окладу по учреждению (структурному подразделению учреждения);

- повышающий коэффициент к окладу за квалификационную категорию.

Решение о введении соответствующих повышающих коэффициентов принимается учреждением с учетом обеспечения указанных выплат финансовыми средствами. Размер выплат по повышающему коэффициенту к окладу определяется путем умножения размера оклада работника на повышающий коэффициент. Выплаты по повышающему коэффициенту к окладу носят стимулирующий характер.

Повышающие коэффициенты к окладам устанавливаются на определенный период времени в течение соответствующего календарного года. Повышающий коэффициент к окладу по занимаемой должности устанавливается всем медицинским работникам учреждения в зависимости от отнесения должности к квалификационному уровню ПКГ. Рекомендуемые размеры повышающих коэффициентов по квалификационным уровням ПКГ:

ПКГ "Средний медицинский и фармацевтический персонал"
2 квалификационный уровень	0,05
3 квалификационный уровень	0,10
4 квалификационный уровень	0,15
5 квалификационный уровень	0,20
ПКГ "Врачи и провизоры"
2-4 квалификационный уровень	0,10

Применение повышающего коэффициента к окладу по занимаемой должности не образует новый оклад и не учитывается при начислении иных стимулирующих и компенсационных выплат, устанавливаемых в процентном отношении к окладу.

Персональный повышающий коэффициент к окладу может быть установлен медицинскому работнику с учетом уровня его профессиональной подготовки, сложности, важности выполняемой работы, степени самостоятельности и ответственности при выполнении поставленных задач, и других факторов. Решение об установлении персонального повышающего коэффициента к окладу и его размерах принимается руководителем учреждения персонально в отношении конкретного работника.

Рекомендуемый размер повышающего коэффициента - до 3,0.

Повышающий коэффициент к окладу за выслугу лет - устанавливается всем медицинским работникам в зависимости от общего количества лет, проработанных в учреждениях здравоохранения. Рекомендуемые размеры повышающего коэффициента к окладу за выслугу лет:

при выслуге лет от 1 года до 3 лет - до 0,05;

при выслуге лет от 3 лет до 5 лет - до 0,1;

при выслуге лет свыше 5 лет - до 0,15.

Применение персонального повышающего коэффициента к окладу за выслугу лет не образует новый оклад и не учитывается при начислении иных стимулирующих и компенсационных выплат, устанавливаемых в процентном отношении к окладу.

Повышающий коэффициент к окладу по учреждению (структурному подразделению) - устанавливается всем медицинским работникам.

Выплаты компенсационного и стимулирующего характера устанавливаются в процентном отношении к окладу без учета данного повышающего коэффициента к окладу.

Повышающий коэффициент к окладу за квалификационную категорию - устанавливается с целью стимулирования медицинских работников к качественному результату труда, путем повышения профессиональной квалификации и компетентности.

Рекомендуемые размеры повышающего коэффициента к окладу за квалификационную категорию:

при наличии высшей квалификационной категории - 0,15;

при наличии первой квалификационной категории - 0,12;

при наличии второй квалификационной категории - 0,10.

Дополнительно, по решению руководителя учреждения, для медицинских работников, которым присвоена ученая степень кандидата (доктора) медицинских, биологических или химических наук или присвоено почетное звание «Заслуженный врач», указанное повышение к окладу может быть увеличено.

Рекомендуемый диапазон увеличения - от 0,05 до 0,15.

С учетом условий труда, медицинским работникам устанавливаются выплаты компенсационного характера. Оплата труда работников учреждения, занятых на тяжелых работах, работах с вредными, опасными и иными особыми условиями труда, производится в повышенном размере.

В этих целях в соответствии с перечнем видов выплат компенсационного характера в федеральных бюджетных учреждениях, утверждаемым в установленном порядке, работникам могут быть установлены следующие выплаты компенсационного характера:

- выплаты работникам, занятым на тяжелых работах, работах с вредными и (или) опасными и иными особыми условиями труда;

- надбавка за работу в опасных для здоровья и тяжелых условиях труда;

- надбавка за работу со сведениями, составляющими государственную тайну;

- выплаты за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных (при совмещении профессий (должностей), сверхурочной работе, работе в ночное время, при расширении зон обслуживания, при увеличении объема работы или исполнении обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, определенной трудовым договором, за работу в выходные и нерабочие праздничные дни);

- выплаты за работу в местностях с особыми климатическими условиями.

Компенсация составляет от 5 до10% от оклада.

Медицинским работникам выплачиваются премии.

- премия по итогам работы (за квартал, полугодие, 9 месяцев, год);

- премия за образцовое качество выполняемых работ;

- премия за выполнение особо важных и срочных работ;

- премия за интенсивность и высокие результаты работы.

В настоящее времядолжна значительно возрасти роль государства в регулировании заработной платы работников организаций бюджетной сферы. Учитывая, что работники здравоохранения, образования, социального обслуживания и культуры реализуют конституционные гарантии государства, основная часть их заработной платы должна устанавливаться, гарантироваться и обеспечиваться на государственном уровне. Размер оплаты труда работников организаций бюджетной сферы должен быть сопоставим с размерами оплаты труда государственных и муниципальных служащих. Государство должно устанавливать принципы определения размеров оплаты труда работников органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации в зависимости от социально-экономического положения региона, в том числе и от уровня оплаты труда работников бюджетной сферы и ситуации с выплатами заработной платы.

Таким образом, восстановление глубоко разрушенного в ходе реформ воспроизводственного процесса в реальном секторе экономики настоятельно требует усиления воздействия государства на систему организации заработной платы, принципиального изменения подходов к оценке роли труда, восстановления воспроизводственной и стимулирующей роли в обществе заработной платы.

Билет №23

1.Барьеры входа-выхода предприятий на отраслевой рынок

Барьеры входа на рынок - такие факторы объективного или субъективного характера, из-за которых новым фирмам трудно, а подчас и невозможно начать свое дело в выбранной отрасли.

Барьеры входа могут носить структурный характер, обусловленный особенностями данной отрасли и рынка (технология производства, стартовые и текущие затраты, объем спроса, тип конкуренции), либо определяться поведением хозяйствующих субъектов. Важное значение имеют также барьеры входа, связанные с действием таких факторов, как сужение географических границ рынка вследствие роста транспортных издержек, возрастание международной конкуренции в условиях ограниченного спроса. Особое место занимают барьеры входа, вызванные действиями органов государственной власти.

Под барьерами выхода понимаются все факторы объективного или субъективного характера, которые препятствуют фирме без существенных потерь уйти из отрасли. Барьеры выхода связаны главным образом со структурными характеристиками того или иного вида хозяйственной деятельности, такими как ликвидность активов, возможность диверсификации производства с использованием имеющегося оборудования, технологий, источников сырья.

Барьеры выхода имеют значение лишь постольку, поскольку они увеличивают риск хозяйствования в отрасли, а значит, создают дополнительные барьеры входа в отрасль.

Существует следующая классификация отраслей в зависимости от высоты барьеров входа:

1) Отрасли со свободным входом. Здесь наблюдается полная мобильность ресурсов. Капитал свободно перетекает между отраслями. Цена равновесия устанавливается на уровне предельных издержек.

2) Отрасли с неэффективными барьерами. Барьеры могут существовать, но они носят по преимуществу краткосрочный характер. В долгосрочном периоде фирмы могут войти в отрасль.

3) Отрасль с эффективными барьерами. В данном случае наблюдается замедленный вход фирм. Барьеры существуют, но в долгосрочном периоде какая-то часть фирм все-таки может просочиться в отрасль.

4) Отрасли с блокированным входом. Здесь наблюдаются существенные барьеры как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. Новые фирмы не могут войти на рынок. Число фирм остается стабильным все время.

Виды барьеров входа

Барьеры входа можно разделить на две большие группы: нестратегические и стратегические барьеры. Нестратегическими называются барьеры, создаваемые фундаментальными условиями отрасли, факторами объективного характера и по большей части независимые от деятельности фирмы.

К ним относ.: Ограничения спроса (емкость рынка): -высокая насыщенность рынка товарами, - низкая платежеспособность населения, -наличие иностранных конкурентов. Уровень кап. затрат: -затраты на освоение выпуска данного товара, -стоимость нового строительства, перевооружение действующих мощностей и т.д. Административные барьеры: -лицензирование деятельности предприятий, -квотирование производства, -усложненный порядок регистрации новых предприятий, -экологические нормы, -ограничения на использование земель. Состояние инфраструктуры рынка. Криминализация экономики

Стратегическими называются барьеры, создаваемые стратегией самой фирмы, факторы субъективного характера, присущие политике фирмы на рынке. К ним относ.: Ценоообразование, ограничивающее вход. Неценовые стратегии создания барьеров в отрасли: а) Дополнит инвестиции в оборудование. б) Дифференциация продукта. в) Долгосрочные контракты с третьими лицами.

Количество фирм, действующих в отрасли в состоянии долгосрочного равновесия, определяется отношением объема рыночного спроса по цене, равной минимальному значению долгосрочных средних издержек к минимальному эффективному выпуску (при условии, что производственная функция и структура издержек всех фирм в отрасли идентична). Если в отрасли окажется число фирм, большее n, по крайней мере часть из них будет производить товар с издержками, большими минимального значения долгосрочных средних издержек, причем ценовая конкуренция между ними приведет к снижению цены до уровня минимальных средних издержек, так что ряд фирм будут терпеть убытки и будут вынуждены прекратить производство.

Положительная отдача от масштаба создает объективные барьеры входа для потенциальных конкурентов благодаря преимуществу крупных производителей в издержках. Показатель, характеризующий барьеры входа, вызванный положительной отдачей от масштаба, называется минимально-эффективный выпуск. Минимально эффективный выпуск - это такой объем выпуска, при котором положительная отдача от масштаба сменяется постоянной или убывающей, фирма достигает минимального уровня долгосрочных средних издержек.

Дополнительной информацией, необходимой для вывода о высоте барьеров входа в отрасль, служит показатель преимущества в издержках - отношение средней величины добавленной стоимости на одного работающего крупных предприятий к соответствующему показателю для мелких предприятий отрасли. Исследования западных ученых показали, что высокий минимально эффективный объем выпуска лишь тогда создает существ-е барьеры входа в отрасль, когда показатель преимущества крупных предпр-й в издержках выше 1,25.

Барьеры выхода: Затраты, связанные с увольнением работников. Списание капитальных затрат. Реальные затраты, связанные с уходом из бизнеса. Совмещенные затраты. Требование клиентами комплексного обслуживания. Неэкономические причины.

Существует след.типология стратегических барьеров:

- ПОВЕДЕНИЕ ФИРМЫ: ценовые (применение запретительных цен), неценовые (дополнит.инвестирование, дифференциация продукта, долгосрочные контракты, вертикальная интеграция)

- СОГЛАШЕНИЯ ФИРМ: соглашения (вертикальные, горизонтальные), координация (лидерство, сигнализирование).

Типология нестратегич.барьеров: технологические (положит. эффект масштаба, минимально эффективный выпуск), экономические (емкость рынка, инфраструктура, уровень капитализации затрат), институциональные (административные-лицензир.,сертифик.,квотирование; гражданские-криминальные, органы самоупр-я).

Институциональные барьеры входа на рынок и выхода с рынка могут служить существенными барьерами, предотвращающими вход на рынок потенциальных конкурентов. К институциональным барьерам входа на рынок следует отнести систему лицензирования деятельности фирм, систему государственного контроля над ценами, над уровнем доходности. Государственное ценообразование на товар или ограничение доходности фирмы могут приводить к появлению неявных затрат, выраженных в потере части потенциальной прибыли.

К институциональным барьерам выхода из отрасли следует отнести затраты, связанные для собственников фирмы с процедурой прекращения деятельности и банкротства. По мнению многих исследователей российских рынков, сложность выхода предприятий из отрасли и связанные с ним высокие явные и неявные затраты, является одним из важнейших факторов, препятствующих эффективной конкуренции. Высокий риск, сопряженный со сложностью выхода с рынка, служит фактором, дестимулирующим вход в отрасль потенциальных конкурентов

2.Организационная и производственная структура предприятия

Необходимым условием успешной деятельности предприятия является рациональное построение его производственной и организационной структуры.

Под структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Для успешного ведения производства необходимо рационально построить производственный процесс в пространстве. Это осуществляется путем определения исходя из особенностей предприятия наиболее эффективной производственной структуры.

Под производственной структурой предприятия понимается состав и взаимосвязь образующих его цехов, участков и служб в процессе производства продукции.

Производственная структура характеризует разделение труда между подразделениями предприятия и их кооперацию. Она оказывает существенное влияние на важнейшие экономические показатели предприятия: качество продукции, рост производительности труда, величину издержек производства, эффективность использования ресурсов.

Главными элементами производственной структуры предприятия являются цехи, участки и рабочие места.

Цех является основной структурной единицей крупного предприятия. Он наделяется определенной производственной и хозяйственной самостоятельностью, является обособленной производственной единицей и выполняет закрепленные за ним производственные функции.

Все цехи промышленного предприятия обычно делятся на основные и вспомогательные. В основных цехах выполняются операции по изготовлению продукции для реализации. Основные цехи делятся на заготовительные, обрабатывающие и сборочные. К вспомогательным цехам относят инструментальный, ремонтный, энергетический и др.

В состав цехов входят участки, которые создаются по технологическому или предметному принципу. Так, в обрабатывающем цехе могут быть организованы участки по принципу технологической специализации: токарный, фрезерный, шлифовальный, слесарный и др. По принципу предметной специализации образуются участки по изготовлению части готового продукта.

Первичным звеном организации производства является рабочее место.

Рабочим местом называется неделимое в организационном отношении (в данных конкретных условиях) звено производственного процесса, обслуживаемое одним или несколькими рабочими, предназначенное для выполнения определенной операции, оснащенного соответствующим оборудованием и организационно-техническими средствами.

От уровня организации рабочих мест, обоснованного определения их количества и специализации, согласования их работы во времени, рациональности их расположения в цехах существенно зависят результаты работы предприятия.

Следует отметить, что производственная структура предприятия не является чем-то застывшим, она динамична. По мере совершенствования техники и технологии, организации производства, труда и управления предприятием совершенствуется и производственная структура. Это создает условия для интенсификации производства, эффективного использования ресурсов и достижения высоких результатов работы предприятия.

Построение оптимальной производственной структуры предприятия необходимо осуществлять с учетом следующих принципов:

· соблюдение рационального соотношения между основными и вспомогательными цехами и участками;

· обеспечение пропорциональности между частями предприятия;

· укрупнение цехов и участков;

· постоянная работа по рационализации производственной структуры;

· создание бесцеховой структуры управления предприятием. Кроме того, на производственную структуру предприятия оказывает влияние ряд факторов:

· отраслевая принадлежность предприятия;

· характер продукции и методы ее изготовления;

· объем выпуска продукции и ее трудоемкость;

· уровень специализации и кооперирования производства;

· особенности зданий, сооружений, используемого оборудования, сырья и материалов.

Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Различают несколько типов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные. Рассмотрим основные характеристики этих структур.

Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю.

На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия), т.е. реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Линейная структура управления используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная структура предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений.

Функциональная структура управления обычно применяется на крупных предприятиях. В США, например, эту структуру используют 25% крупных фирм.

Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб.

Линейно-функциональные структуры управления используются в большинстве предприятий. Дивизиональная (или отделенческая) структура управления -наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления).

Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное подразделение, состоящее из отделений и заводов. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.

Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества.

Линейная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры относятся к категории бюрократических и относительно стабильны во времени.

Адаптивные структуры управления

С начала 60-х гг. XX в. многие организации стали разрабатывать и внедрять новые более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с бюрократическими были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.

Другое их название - органические структуры, имеющие возможности адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы.

Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

Большинство специалистов по управлению видит в органическом подходе будущее и критикует бюрократические структуры. Однако при выборе структуры необходимо принимать во внимание условия, в которых действует конкретное предприятие. Дело в том, что бюрократические и адаптивные структуры представляют собой лишь крайние точки в составе таких фирм. Реальные структуры реальных предприятий (фирм) лежат между ними, обладая признаками тех и других в разных соотношениях. Иными словами, в управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует понятия "хорошая" или "плохая". Есть выбор, соответствующий или не соответствующий имеющимся условиям.

В настоящее время используются два основных типа адаптивных структур - проектные и матричные.

Проектная структура - это временные органы управления, созданные для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается.

В матричной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Они варьируются от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до "штабных" полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует руководителю проекта высшее руководство.

Основной недостаток матричной структуры - ее сложность. Тем не менее она используется в ряде отраслей промышленности, в частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях.

Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур.

Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия.

Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами и условиями. Важнейшие из них следующие:

· масштабы бизнеса (малый, средний, большой);

· производственные и отраслевые особенности предприятия (производство товаров, услуг, купля-продажа);

· характер производства (массовый, серийный, единичный);

· сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);

· уровень механизации и автоматизации управленческих работ;

· квалификация работников.

Построение организационных структур управления осуществляется с учетом следующих принципов:

· соответствие структуры управления целям и стратегии предприятия;

· единство структуры и функции управления;

· первичность функции и вторичность органа управления;

· рациональное сочетание в структуре управления централизации, специализации и интеграции функций управления;

· соотносимость структуры управления с производственной структурой предприятия;

· комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности;

· соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления.

При проектировании структуры управления необходимо соблюдать следующее основное правило: вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд.

3.Формы организации труда на предприятиях и учреждениях сферы здравоохранения

По способу формирования средств для осуществления деятельности различаются следующие формы организации труда: индивидуальная трудовая деятельность, подряд, аренда, кооператив, малое предприятие.

Форма организации труда зависит также от формы его оплаты. Различают следующие формы оплаты труда и распределения заработка: индивидуальную, коллективную по тарифу, коллективную с использованием различных коэффициентов для распределения коллективного заработка (КТУ — коэффициент трудового участия, ККТ — коэффициент качества труда и др.).

По способам взаимодействия с вышестоящими органами могут быть следующие формы организации труда: прямое подчинение, договор подряда, договор аренды, контракт.

По способам управления коллективом различают: полное самоуправление, частичное самоуправление, без самоуправления.

По размерам трудовых коллективов и их месте в иерархии управления на предприятии коллективные формы организации труда могут быль: звеньевыми, бригадными, участковыми, цеховыми, групповыми, отдела и др.

Все указанные формы организации труда и их разновидности могут соединяться в различных комбинациях, например, бригадная форма организации труда с полной взаимозаменяемостью, бригадный подряд, аренда предприятия и др.

Билет №24

1.Неценовые стратегии создания барьеров в отрасли здравоохранения

2.Производственная структура амбулаторно-поликлинических учреждений здравоохранения и факторы ее определяющие

Амбулаторно-поликлиническая помощь как составная часть первичной медико-санитарной помощи является самым массовым видом медицинской помощи, она оказывается около 80% всех пациентов. Основными принципами амбулаторно-поликлинической помощи являются доступность, профилактическая направленность, преемственность и этапность диагностических, лечебно-профилактических и реабилитационных мероприятий.

В соответствии с единой номенклатурой государственных и муниципальных учреждений здравоохранения, утвержденной приказом Минздравсоцразвития России от 07.10.2005 № 627, к амбулаторно-поликлиническим учреждениям относятся амбулатории и поликлиники (городская, в т. ч. детская; центральная районная; стоматологическая, в т. ч. детская; консультативно-диагностическая, в т. ч. детская; психотерапевтическая; физиотерапевтическая). Амбулаторно-поликлинические услуги оказываются также диспансерами, центрами общей врачебной (семейной) практики, женскими консультациями и другими учреждениями здравоохранения.

Под производственной структурой предприятия понимается состав образующих его участков, цехов и служб, формы их взаимосвязи в процессе производства продукции.

1.1. Амбулаторно-поликлинические учреждения это лечебно - профилактические учреждения, оказывающие медицинскую помощь населению, как непосредственно в самом учреждении, так и на дому, а также предназначенные для осуществления комплекса лечебно-профилактических мероприятий, направленных на предупреждение заболеваний.

1.2. Типологическая номенклатура амбулаторно-поликлинических учреждений состоит из трех основных типов:

- АПУ для обслуживания взрослого населения - территориальные поликлиники, медико-санитарные части, консультативно-диагностические центры, консультативно-диагностические поликлиники, а также стоматологические поликлиники и женские консультации;

- АПУ для обслуживания детского населения - территориальные поликлиники, консультативно-диагностические центры, консультативно-диагностические поликлиники, а также стоматологические поликлиники;

- АПУ для обслуживания взрослого и детского населения (смешанного типа) - территориальные поликлиники, консультативно-диагностические центры, консультативно-диагностические поликлиники, а также стоматологические поликлиники;

- Специализированные амбулаторно-поликлинические учреждения (диспансеры).

1.3. Амбулаторно-поликлинические учреждения могут быть как самостоятельными учреждениями, так и входить в структуру стационарного лечебно-профилактического учреждения (ЛПУ). В последнем случае они могут размещаться в здании стационарного ЛПУ, при условии организации отдельных входов и разделения потоков амбулаторных и стационарных больных.

1.4. Амбулаторно-поликлинические учреждения, являющиеся самостоятельными учреждениями, должны размещаться в отдельно-стоящих зданиях.

Возможно размещение АПУ во встроено-пристроенных нежилых помещениях, жилых и общественных зданий в соответствии с требованиями действующих санитарных правил. В данном случае АПУ должны иметь входы, изолированные от жилой части здания.

1.5. Высота кабинетов должна быть не менее 3 м, а глубина не более 6 м. В некоторых случаях при достаточном планировочном воздушном кубическом объеме (37,7 м³ на одного работающего), допускается уменьшение высоты помещения до 2,6 м, с учетом габаритов используемого оборудования.

1.6. Допускается размещение поликлинических учреждений в жилых и общественных зданиях при условии, что помещения, смежные по вертикали и горизонтали с рентгенологическими кабинетами и иными помещениями с источниками ионизирующего облучения, не являются жилыми.

1.7. При размещении АПУ в жилом здании следует обеспечивать соблюдение гигиенических нормативов, в том числе по шумозащищенности жилых помещений.

1.8. Отделение для детского населения, входящее в состав АПУ для взрослого и детского населения, должно быть полностью изолировано и иметь отдельный вход.

1.9. Структура и состав помещений амбулаторно-поликлинических учреждений для нового строительства и реконструкции определяется заданием на проектирование с учетом сетевых нормативно-расчетных показателей потребности населения в медицинской помощи и требований санитарных норм и правил.

1.10. Структура амбулаторно-поликлинических учреждений состоит из трех основных функциональных групп: вестибюльная группа помещений, лечебно-профилактические подразделения, служебно-бытовые и хозяйственные помещения.

1.11. В составе АПУ рекомендуется предусматривать блок помещений централизованного обеззараживания отходов, который оборудуется в соответствии с СанПиН 2.1.7.728-99 и Пособием к МГСН 4.12-97 Раздел IV Выпуск 6.

1.12. Все входы и выходы в здания амбулаторно-поликлинических учреждений должны быть оборудованы воздушно-тепловыми завесами и внешними пандусами для инвалидов.

3.Нормы труда, классификации и методы установления

Нормирование труда - это мероприятие по оценке количества труда, которое должно быть реализовано в рамках заданной технологии.

Норма труда определяет величину и структуру необходимых затрат рабочего времени на выполнение данной работы и является эталоном, с которым сравниваются фактические затраты времени в целях установления их рациональности. Поскольку всеобщим измерением труда является рабочее время, все нормы труда являются производными от нормы времени.

Норма времени - это количество рабочего времени, необходимое для выполнения определенной работы (операции) в наиболее рациональных для данного предприятия организационных, технических, хозяйственных условиях.

Норма времени устанавливается в часах, минутах, секундах, человеко-часах.

Норма затрат рабочего времени устанавливает время для выполнения единицы или определенного объема работы одним или несколькими рабочими. В зависимости от конкретных условий нормы затрат рабочего времени могут определять продолжительность работы и время, затрачиваемое на ее выполнение одним или несколькими работниками. Поэтому к нормам затрат рабочего времени относятся нормы длительности и нормы трудоемкости работ (операций).

Норма длительности определяет время, за которое может быть выполнена единица работы на одном станке (агрегате) или на одном рабочем месте. Это время включает длительность технологического воздействия на предмет труда и величину объективно неизбежных перерывов, приходящихся в среднем на единицу работы. Норма длительности измеряется в единицах времени: минутах, часах.

Норма трудоемкости операции определяет необходимые затраты времени одного или нескольких рабочих на выполнение единицы работы или изготовление единицы продукции по данной операции. Эти затраты зависят не только от длительности ее выполнения, но и от численности работников, занятых ее выполнением.

Норма времени обслуживания - это количество времени, необходимое в определенных организационно-технических условиях на обслуживание в течение смены или месяца единицы оборудования, квадратного метра производственной площади и т.д.

Норма выработки - это объем работы в штуках, метрах, тоннах (других натуральных единицах), который должен быть выполнен в единицу времени (час, смену, месяц). Норма выработки определяется исходя из нормы времени.

Нормированные задания - это установленный объем работы, который работник или группа работников должны выполнить за определенный период времени с соблюдением определенных требований к качеству продукции.

Нормированные задания могут устанавливаться обособленно, а в необходимых случаях применяться в сочетании с нормами обслуживания или численности.

С учетом специфики производства объем работы, устанавливаемый нормированным заданием, может быть выражен в трудовых (человеко-часах) или натуральных показателях (шт. м3,т). В зависимости от организации производства и характера выполняемых работ они могут устанавливаться на смену, месяц или на период производства заданного объема работ.

Норма обслуживания - это установленное количество единиц оборудования (число рабочих мест, квадратные метры площади), обслуживаемых одним рабочим или группой рабочих в течение смены.

Норма численности работающих - это численность работников определенного профессионально-квалификационного состава, которая требуется для выполнения производственного задания.

Норма управляемости определяет количество работников, которое должно быть непосредственно подчинено одному руководителю

Методы установления норм труда.

Аналитически-исследовательский метод установления норм труда основан на изучении затрат рабочего времени путем наблюдений и включает в себя:

- непосредственное измерение величин времени (хронометраж и фотография рабочего дня);

- фотографирование методом моментальных наблюдений.

Хронометраж - метод изучения затрат рабочего времени многократно повторяющихся ручных и машинно-ручных элементов операций путем их измерения. Используется (в основном) в крупносерийном и массовом производствах для установления действующих норм и проверки норм, установленных расчетным путем. Объектом исследования является операция и ее элементы, а его целью - установление основного и вспомогательного времени или затрат времени на отдельные трудовые приемы. Хронометраж бывает сплошным и выборочным. При сплошном хронометраже его объектом являются все элементы оперативного времени, а при выборочном -измеряются отдельные элементы оперативного времени или технической операции.

Фотография рабочего дня - это наблюдение, проводимое для изучения всех затрат рабочего времени в течение смены или ее части. Они могут быть индивидуальными, групповыми, бригадными и т.п.

Цель фотографии:

- выявление потерь рабочего времени;

- установление причин потерь;

- разработка мероприятий по устранению потерь;

- получение данных о необходимости численности работников, а также для создания нормативов времени.

Метод моментальных наблюдений позволяет определять величину затрат рабочего времени, не прибегая к их непосредственному измерению. Он применяется при наблюдении за большим количеством объектов. Метод основан на использовании положений теории вероятностей, а его сущность состоит в замене непрерывной фиксации времени при непосредственных замерах (обычные фотографии) учетом количества наблюдаемых моментов.

Расчетно-аналитический метод установления норм предусматривает установление норм труда на основе применения нормативов по труду и расчетных формул. Он позволяет не прибегать каждый раз к трудоемким процессам хронометража и фотографии. Нормы труда устанавливаются до внедрения операции в производство, что значительно сокращает издержки на их установление.

Билет №25

1.Понятие и виды дифференциации продукта (услуги)

Дифференцированная продукция, то есть такая продукция, которая различима потребителями по отличным от цены свойствам, и не является совершенно взаимозаменяемой, хотя и удовлетворяет одни и те же потребительские предпочтения. Товар каждого производителя на рынке с дифференцированной продукцией является уникальным, как правило, основным отличительным свойством товара для покупателей является торговая марка, также покупатели могут различать продукцию по упаковке, качеству, способности удовлетворять определенные потребности и т.д.

Это приводит к тому, что покупатели готовы платить за разные товары разную цену, то есть дифференциация товаров предполагает также и дифференциацию цен. При этом остаточный спрос на продукцию каждой фирмы определяется не только ценой, установленной данной фирмой, но и ценами всех фирм, предлагающих близкие по потребительскому назначению продукты. Это означает взаимозаменяемость продукции и положительную, но не бесконечную, перекрестную эластичность спроса по ценам конкурентов.

Ввод понятия дифференциации продукта поднимает проблему измерения степени дифференцированности продукции на рынке. Величина данного показателя определяется множеством факторов и может быть выражена через: число торговых марок, присутствующих на данном рынке;объемы расходов фирм на рекламу своей продукции; показатели перекрестной эластичности спроса; приверженность потребителей торговой марке.

Способы определения степени дифференциации продукции 1) и 2) обладают рядом недостатков, связанных главным образом с тем, что они отражают не столько субъективное отношение покупателя к товарам разных фирм, сколько стратегическое поведение продавцов.

Показатель 3) труден для использования вследствие сложностей, связанных с его измерением.

Показатель 4) основан на понятии энтропии (Н). Пусть на рынке присутствует n торговых марок и S_i ― доля торговой марки i в общем объеме продаж товаров, служащих для удовлетворения данной потребности. Тогда степень дифференцированности продукции на рынке может быть количественно измерена как:

. H = 0, отражает строгую приверженность каждого из покупателей своей излюбленной торговой марке, то есть покупатели никогда не переключатся на потребление продуктов с другой торговой маркой. При росте данного показателя приверженность одной марке начинает ослабевать, и при H = 1 всем покупателям безразлично, какую торговую марку имеет приобретаемый ими продукт, то есть продукция в глазах покупателей становится однородной.

По мере роста дифференциации продукта масштабы и значение ценовой конкуренции снижаются, а конкурентоспособность товара все в большей степени определяется неценовыми методами конкуренции: стратегия в области качества продукции, продуктовая стратегия, реклама и маркетинг продукции и др.

Принято выделять два типа дифференциации продукции:

- горизонтальная дифференциация заключается в различении потребителями потребительских свойств товаров, удовлетворяющих разные вкусы. Выбор потребителя в этом случае определяется приверженностью той или иной торговой марке.

- вертикальная дифференциация заключается в различении потребителями качества товаров, удовлетворяющих одинаковые вкусы. В этом случае выбор потребителя определяется его уровнем дохода.

Конкурентоспособность конкретного товара определяется, таким образом, на рынке горизонтальной дифференциации предпочтениями потенциальных покупателей, а на рынке вертикальной дифференциации ― уровнем цены и качеством.

На рынках реальных товаров действуют оба типа дифференциации, при некотором преобладании одного из них. При этом рынок горизонтально дифференцированного продукта и рынок вертикально дифференцированного продукта по-разному реагируют на изменение платежеспособного спроса.

На рынке с горизонтальной дифф-ей рост платежеспособного спроса ведет к увеличению степени дифф-ции: растет разнообразие вкусов и предпочтений потребителей, на рынок входят новые фирмы, и, соответственно, снижается степень концентрации продавцов на рынке.

На рынке вертикально дифф-ого продукта при росте платежеспособного спроса происходит вытеснение низкокачественных товаров высокок-ми и увеличивается концентрация продавцов и их монопольная власть.

2.Организационная и производственная структура учреждений скорой медицинской помощи и факторы ее определяющие

1. Общие положения:1.1. Станция скорой медицинской помощи является лечебно-профилактическим учреждением, предназначенным для оказания круглосуточной скорой медицинской помощи взрослому и детскому населению как на месте происшествия, так и в пути следования в стационар при состояньях, угрожающих здоровью или жизни граждан или окружающих их лиц, вызванных внезапными заболеваниями, обострением хронических заболеваний, несчастными случаями, травмами и отравлениями, осложнениями беременности и при родах.1.2. Станции скорой медицинской помощи создаются в городах с населением свыше 50 тыс. человек как самостоятельные лечебно-профилактические учреждения.В населенных пунктах с численностью жителей до 50 тыс. организуются отделения скорой медицинской помощи в составе городских, центральных районных и других больниц.В городах с населением более 100 тыс. человек, с учетом протяженности населенного пункта и рельефа местности, организуются подстанции скорой медицинской помощи как подразделения станций.1.3. Станцию скорой медицинской помощи возглавляет главный врач, который руководствуется в своей деятельности законодательством Российской Федерации, нормативными и методическими документами Министерства здравоохранения Российской Федерации, Уставом станции скорой медицинской помощи, приказами и распоряжениями вышестоящего органа управления здравоохранением, настоящим положением.Главный врач станции скорой медицинской помощи осуществляет текущее руководство деятельностью станции на принципах единоначалия по вопросам, отнесенным к его компетенции.1.4. Основной функциональной единицей станции скорой медицинской помощи является выездная бригада (фельдшерская, врачебная, интенсивной терапии и другие узкопрофильные специализированные бригады).1.5. Бригады создаются в соответствии со штатными нормативами с расчетом обеспечения круглосуточной посменной работы.1.6. В структуре станции скорой медицинской помощи предусматриваются:* оперативный (диспетчерский) отдел;* отдел связи;* отделение медицинской статистики с архивом;* кабинет для приема амбулаторных больных;* помещение для хранения медицинского оснащения бригад и подготовки к работе медицинских укладок;* помещение для хранения запаса медикаментов, оборудованное пожарной и охранной сигнализацией;* комнаты отдыха для врачей, среднего медперсонала, водителей санитарных автомашин;* помещение для приема пищи дежурным персоналом;* административно-хозяйственные и другие помещения, гараж, крытые стоянки-боксы, огороженная площадка с твердым покрытием для стоянки автомашин, соответствующая по размерам максимальному числу автомашин, работающих одновременно. При необходимости оборудуются вертолетные площадки.* В структуру станции могут быть включении другие подразделения.1.7 Отдел связи организует коммуникационную связь между всеми подразделениями станции скорой медицинской помощи. Станция должна быть обеспечена городской телефонной связью из расчета 2 ввода на 50 ты с населения, радиосвязью с выездными бригадами и прямой связью с лечебно-профилактическими учреждениями.1.8 Транспорт станции скорой медицинской помощи должен иметь специальные опознавательные знаки, установленные ГОСТом.1.9 Для осуществления контрольных выездов на станции скорой медицинской помощи с числом вызовов свыше 75 тыс. в год выделяется одна автомашина без специального оборудования. На станциях с числом выездов! свыше 500 тыс. в год для этой цели выделяется две легковые автомашины транспортные на каждые 500 тыс. вызовов на каждые 500 тыс. вызовов.1.10 Санитарный автотранспорт бригад скорой медицинской помощи должен систематически подвергаться, дезинфекционной обработке в соответствии с требованиями санитарно-эпидемиологической службы. В случаях, когда транспортом станции скорой медицинской помощи перевезен инфекционный больной, автомашина подлежит обязательной дезинфекции которая осуществляется персоналом больницы, принявшей 6ольного.1.11 Станция скорой медицинской помощи может являться клинической базой для образовательных медицинских учреждений.1.12 Станция скорой медицинской помощи ведет учетно-отчетную документацию, утвержденную Министерством здравоохранения Российской Федерации.

3.Место логистики в системе управления предприятиями и учреждениями сферы здравоохранения

Проецирование комплекса логистики на сферу производства и сферу здравоохранения открывает следующие различия: в качестве продукта (right product) в сфере производства выступают материальные блага, а в сфере здравоохранения - услуги; в сфере материального производства производитель занимается поиском потребителя (right customer), а в сфере здравоохранения потребитель сам ищет производителя услуг; в процессе доставки товара потребителю (right place) сам товар проходит, как правило, через многоуровневые каналы распределения, в сфере здравоохранения в наличии лишь канал нулевого уровня; в сфере производства затраты на доставку товара (right cost) сильно варьируются и зависят от множества факторов, в то время как в сфере здравоохранения они практически отсутствуют; время доставки товара потребителю (right time) зависит от множества факторов, включая такие, как заключение договоров о сроках поставки, наличие средств доставки товара и т.д., в сфере здравоохранения услуга оказывается по первому требованию потребителя.

Однако при этом существует и ряд сходных моментов по некоторым позициям комплекса логистики: количество (right quantity) поставляемых товаров и оказываемых услуг регламентируется лишь спросом потребителей. Здесь, однако, следует заметить, что спрос на большую часть услуг здравоохранения является пассивным, за исключением, пожалуй, ряда косметических услуг; качество товаров и услуг (right quality) строго регламентируется ГОСТами, сертификатами и прочей нормативной документацией.

Таким образом, наложение комплекса логистики на сферу здравоохранения дает следующую его трактовку: оказание нужной услуги в необходимом объеме и максимально высоком качестве в нужном месте в необходимое время с наименьшими затратами.

Логистический менеджмент в системе здравоохранения муниципального образования, по сути, реализуется по двум основным направлениям: система муниципального заказа на медицинские товары и информационно-сервисное обслуживание медицинских учреждений по вопросам их материально-технического обеспечения и позволяет сократить число звеньев в цепи поставок материально-технических ресурсов для нужд медицинских учреждений; более рационально расходовать бюджетные средства, благодаря определению приоритетов закупки оборудования; повышать качество оказываемых медицинских учреждениями услуг, увеличивать объемы оказания высокотехнологичной медицинской помощи при сохранении существующего уровня финансирования вследствие оценки и последующей закупки альтернативных медицинских препаратов и оборудования; сокращать сроки поиска контрагентов-поставщиков материально-технических ресурсов, необходимых для нужд медицинских учреждений; получать доход от оказания информационно-сервисных услуг медицинским учреждениям, не находящимся в муниципальной собственности; повышать надежность поставок необходимых медицинским учреждениям материально-технических ресурсов; устранять использование контрафактных лекарственных средств и препаратов в процессе оказания медицинских услуг; обеспечивать доступ граждан к эффективным, безопасным и качественным лекарственным средствам; выполнять основные положения приоритетного национального проекта в сфере здравоохранения в части информирования различных групп населения по вопросам профилактики и сохранения здоровья и информирования медицинской общественности по вопросам модернизации здравоохранения; повышать уровень конкуренции среди поставщиков материально-технических ресурсов, устранять с рынка недобросовестных производителей и поставщиков; обеспечивать конкурентоспособное положения муниципальных медицинских учреждений на рынке.