Работа с персоналом в кризисных ситуациях, разрешение конфликтов в рабочих коллективах

.Действия КМ в конфликтной ситуации включают три группы мер. К первой группе относятся действия по прогнозированию, предупреждению, регулированию конфликтов и оценке их функциональной направленности. Ко второй группе относятся действия по разрешению конфликта: информационные – ликвидация дефицита инфы в конфликте, исключение из информ.поля ложной, искажённой инфы, устранение слухов; организационные - установление общения между субъектами конфликтного взаимодействия и их сторонниками, обеспечение эффективного межличностного взаимодействия. На этапе завершения конфликтного кризиса проводят системный анализ и дают общую оценку деятельности КМ в кризисной ситауции, делают соответствующие выводы, устанавливают реальные причины конфликта, намечают шаги по их устранению, предпринимают меры, исключающие отрицательное влияние произошедшего на репутацию и имидж организации, определяют стратегию и тактику готовности к предотвращению подобного в будущем, выясняют недостатки имевшегося антикризисного плана.

Улучшение кадрового потенциала. Если финансовые прогнозы показывают убытки от основной деятельности, то продолжение функционирования бизнеса связано, как правило, со сменой управленческой команды. Управление персоналом предприятий анализируется в функциональных срезах: маркетинг, производство, финансы и кадры. Ответственность и полномочия делегируются руководителям структурных подразделений, выделяются центры ответственности учета затрат и прибылей. Коллектив активно включается в реорганизацию структуры предприятия.

На управление персоналом кризисного предприятия также влияют внешние (законодательное регулирование трудовых отношений, ситуация на рынке труда, активность профессиональных и общественных объединений) и внутренние (цели фирмы, организационная структура, стиль управления, условия труда, потенциал коллектива) факторы.

Антикризисная политика управления персоналом неплатежеспособного предприятия концентрируется на разработке главных принципов и приоритетов кадровой политики, планировании структуры и штата по назначению, резервам и перемещению, создании и поддержке информационной базы о движении кадров, мотивации труда, формировании программы адаптации к изменениям, профориентации и переподготовки, методов оценки соответствия кадровой политики долгосрочной стратегии фирмы.

Для восстановления платежеспособности и выхода предприятия на нормальный режим работы, характерный для рентабельного и растущего бизнеса, закрепления позиции предприятия на рынке руководитель должен располагать командой, способной подходить к работе творчески, профессионально, преломить негативно ситуацию за счет победы конструктивных сил над деструктивными силами.

Недооценка роли человеческого фактора в условиях экономического кризиса предприятий привела к потере высококвалифицированных кадров, "разбазариванию" стратегически важного имущества. По мере накопления капитала и опыта грамотными предпринимателями кризисные предприятия постепенно переходят в руки эффективных собственников, которые формируют молодые управленческие команды, владеющие современными рыночными инструментами принятия продуктивных решений.

Стратегия усиления кадрового потенциала предприятия. Первым действием, касающимся всех отделов, в особенности отделов маркетинга и сбыта, бухгалтерии и финансов, является подбор на вакантные должности специалистов, отвечающих требованиям времени. Смена руководства также необходима, если реализуются неадекватные текущим условиям и долгосрочной стратегии методы.

Повышение квалификации персонала, устранение дублирования, налаживание взаимодействия между подразделениями и цели оздоровления - главные звенья кадровой политики кризисного предприятия. Чтобы эффективно двигаться навстречу поставленной цели, руководитель должен координировать работу и побуждать людей ее выполнять.

В большинстве случаев наблюдаемый избыток персонала на кризисных предприятиях - одна из причин высоких издержек производства и непродуктивного управления кадрами.

Внедрение новых методов управления. Борьба за рынки вынуждает пересмотреть отношения к роли стратегического планирования, контроллинга и мониторинга. Бюджетирование возвращается на качественно новой основе, совершенствуется информационная база управления за счет приобретения готовых баз данных и программных продуктов, используемых в различных аспектах деятельности (маркетинг, финансы, производство, кадры/ управление). Если программные продукты будут совместимы друг с другом, то появится возможность трансформации данных из разных форматов документов и подразделений. Антикризисная стратегия внедрения новых методов управления применялась для оздоровления текстильного, мебельного, фармацевтического предприятий, а также предприятия, занимающегося производством строительных материалов.

Реорганизация управления предприятием. На кризисных предприятиях возникает необходимость адаптации предприятия к потребностям "профильного бизнеса" и пересмотру целесообразности сохранения непрофильных процессов. Для этого разрабатывается новая организационная структура (введение новых функций, таких как финансовое планирование и контроль). Руководители подразделений (центров ответственности) должны приобрести соответствующие полномочия и ответственность за работу своего сектора. Для готовности адаптации к переменам в экономической обстановке необходимо внедрение новой культуры производства, ориентированной на рынок.

Организационная конфликтология предлагает разные способы разрешения конфликтов в коллективе:
Арбитраж. Люди, вовлеченные в конфликт, могут оказаться не способны услышать друг друга и достичь соглашения. В таком случае они обращаются к кому-то третьему, чтобы этот человек принял решение. Это крайне трудная ситуация для руководителя, выступающего в роли Союзника. Люди ставят себя в зависимость от его способностей. Многие руководители любят принимать самостоятельное решение, когда слышат о возникшей проблеме, а если люди обращаются к ним за советом, охотно дают его — но дело в том, что нужно найти такое решение, которое действительно снимет конфликт. Зачастую решения оказываются скоропалительными, на них не затрачивается особых усилий, равно как не выявляется и истинная причина конфликта. Если причина остается, она через некоторое время проявится в иных формах. Конкретный конфликт разрешен, но причина продолжает порождать бесконечную череду новых конфликтов.

Посредничество. Роль Союзника — помогать людям в разрешении конфликтов путем достижения понимания и, если это возможно, принятия точек зрения противоположной стороны. Процесс посредничества очень полезен для снятия конфликта на глубинном уровне, поскольку с помощью третьего лица стороны приходят к некоему общему решению. Люди нуждаются в посреднике, когда их предыдущие попытки договориться напрямую провалились, а конфликт продолжает разрастаться. Здесь открывается возможность для Союзника разрешить единовременный конкретный конфликт, и устранить его глубинную причину, чтобы уменьшить вероятность возникновения конфликтов в будущем.

Компромисс. Всегда существуют очевидные возможности для компромисса и в случаях арбитража и посредничества, но само слово компромисс в данном контексте означает такие обстоятельства, когда конфликтующие стороны сами разрабатывают приемлемое для них решение. Компромисс обычно предполагает, что две стороны приходят к соглашению, но обе в чем-то уступают, т. е остаются не полностью удовлетворенными. Для разрешения конфликта каждый его участник жертвует чем-то, во всяком случае, именно так обе стороны воспринимают ситуацию. Компромисс невозможен, если одна из сторон обладает большей властью и принуждает к уступкам другую сторону — такой тип дисбаланса не является компромиссом.

Диалог — это открытая, честная и искренняя дискуссия, обсуждение идей и позиций во имя достижения взаимопонимания и гармонии. В данном подходе у сторон нет намерения прийти к компромиссу, равно как ни одна из сторон не добивается уступок от противной стороны. Это предполагает существование совершенно иной атмосферы в группе. Руководитель, выступающий в роли Союзника, активно участвует в диалоге, он не выдает готовых решений, он всего лишь направляет течение диалога или просто остается в роли наблюдателя.
Такая форма разрешения конфликта может быть использована только на высшем уровне доверия, причем в итоге доверие только укрепляется. В условиях диалога люди знают, что существует несогласие, но они не позволяют этому несогласию влиять на основы их взаимоотношений.

Правила установления взаимоотн-й с подчиненными 1. ставить ясные,конкретные и выполнимые задачи. 2. обеспечить всем необход. для реш-я задачи. 3. приказы,распоряж-я,требов-я к подчиненному только в рамках правового поля. 4. не торопись с негат.оценкой рез-тов деят-ти подчиненных. 5. достигнутое оценивать с изначального положения дели усилий рабочих. 6. за короткий срок нельзя перевоспитать, поэтому не рассчитывайте на немедленные полож.результаты. 7. сначало нужно похвалить, а потом критиковать. 8. избегайте жестких,категоричных оценок поведения и деят-ти, т.к. это вызывает противодействие. 9. помните,что подчиненный это не «козел отпущения» управленческих ошибок. 10. справедливость и честность к подчиненным. 11. борьба с негат.эмоциями в общении с подчиненными. 12. подчиненный это не громоотвод ваших конфл.отнош-й и высшим рук-вом. 13. реже наказывайте, чаще помогайте и поощряйте. 14. уважайте права подчиненных.

Рекомендации по конструктивному разрешению к-тов с подчиненными 1. Изменить мотивацию поведения с подчинен. 2. аргументация своих требований в к-тах. 3. уметь слушать подчинен. 4. изучить и знать заботы персонала. 5. к-ра общения. 6. совершать спокойные действия, опираться на должностной статус. 7. исп-ть поддержку рук-ва и обществ-ти. 8. умелое использ.должностного полож-я. 9. идти на компромисс, если это необходимо. 10. если неправы, то отступить. 11. помнить, что конфлик. рук-ль, это не всегда плохой. 13. конфл.рук-ль всегда неудобный рук-ль.

Методы урегулир-я к-тов 1. м. выхода чувств- оппонентам дается возм-ть высказать «всё». 2. м. положит. Отнош-й к лич-ти. 3. м.вмешательства авторитетного третьего. 4. прием обнаженной агрессии-в игровой ситуации присутствие 3го лица, оппонентам дают выговорить наболевшее. 5. прием принудит.слушанья оппонента- конфликтующим ставят усл-я внимательно слушать друг др, а затем более точно воспроизвести послед.реплику. 6. обмен позициями -конфликтующим предлагается высказать претензии с позиции оппонента. 7. расшир-е духовного горизонта спорящих- вывести оппонента за рамки его субъективного восприятия к-та и помочь увидеть ситуацию в целом.