Стратегии диверсификации и их классификация. Мотивы диверсификации деятельности в современных условиях

Диверсификация – это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географические сферы деятельности и т. д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы или конгломераты.

Существуют две базовые стратегии роста на корпоративном уровне: концентрация в одной отрасли и диверсификация в другие отрасли. Главной коммерческой целью диверсификации является увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ, но реальные пути получения конкурентных преимуществ, а следовательно, и побудительные мотивы диверсификации различны. Считается, что диверсификация должна привести к лучшему использованию материальных и нематериальных ресурсов предприятия, в том числе и за счет синергизма. Она, с одной стороны, уменьшает риск за счет устранения зависимости предприятия от какого-либо одного товара или рынка, но с другой – увеличивает его, так как появляется риск, присущий именно диверсификации.

Разделяют связанную и несвязанную (конгломератную, латеральную - боковую) диверсификацию.

В свою очередь связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной.

Вертикальная интеграция (связанная вертикальная диверсификация) – это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта на ступенях до или после производственного процесса. Вертикальная интеграция заключается в том, что предприятия предпочитают создавать необходимые для производственного процесса товары и услуги самостоятельно, вместо того, чтобы покупать их на рынке у других предприятий. Стратегия интеграции оправданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные звенья в цепи производства и сбыта продукции.

Чаще всего такая интеграция реализуется в двух основных формах:

1. Обратная вертикальная интеграция. Рост фирмы происходит за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма в этом случае либо приобретает предприятия-поставщиков, либо создает свои структуры, которые будут заниматься снабжением. Основная цель такой стратегии — уменьшить зависимость от поставщика.

2. Вперед идущая вертикальная интеграция. Фирма присоединяет к себе либо усиливает контроль над структурами, которые занимаются распределением продукции. Это структуры занимают промежуточное положение между производителем и потребителем. К такой стратегии фирмы часто прибегают тогда, когда посредников слишком много либо не могут найти необходимого посредника, который устроил бы фирму.

Горизонтальная интеграция (связанная горизонтальная диверсификация) – это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение может помочь добиться экономии на масштабе производства и/или снизить опасность конкурентной борьбы, расширить спектр товаров или услуг.

Несвязанная диверсификация (диверсификация) – это охват таких направлений деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия.

Считается, что диверсификация оправданна, если возможности для интеграции ограничены или вообще отсутствуют, либо позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что рынок базовой продукции находится в стадии спада.

Таким образом, продуманная диверсификация, основанная на эффекте разнообразия, является перспективным путем развития современного крупного производства. Вместе с тем модель диверсификации носит для каждого предприятия сугубо индивидуальный характер, является результатом тщательного анализа как внутренних возможностей, так и потребностей рынка.

Для несвязанной диверсификации не требуется координации между СЗХ. Следовательно, расходы на управление растут с числом СЗХ в портфеле компании. В противоположность этому компании со связанной диверсификацией несут затраты, растущие и с числом СЗХ, и со степенью необходимой координации между ними.