I – 1) – предыдущая отчетная дата

Информация о первоначальной стоимости постоянных активов и амортизационных отчислениях представлена в агрегированном Балансе.

Результат от реализации имущества и доходы от прочих операций также должны быть учтены при описании инвестиционной деятельности. Для этого величина прочих операционных доходов (расходов) периода напрямую переносится из отчета о финансовых результатах в отчет о движении денежных средств.

Переоценка основных фондов искажает денежные потоки, характеризующие инвестиционную деятельность организации, неоправданно завышая инвестиционные затраты. Переоценка увеличивает остаточную стоимость внеоборотных активов, но при этом не происходит реального оттока денежных средств.

При построении отчета о движении денежных средств можно корректно учесть переоценку основных фондов. В периоде, в котором Баланс представлен с учетом результатов переоценки, задается следующий алгоритм расчета:

Величина амортизационных отчислений за период принимается равной величине амортизации предыдущего периода.

Инвестиционные издержки за период рассчитываются по формуле

Инвестиционные издержки =

[Остаточная стоимость постоянных активов(i-1) –

Остаточная стоимость постоянных активов (i)+

+Амортизационные отчисления за период (i-1)] –

– [Добавочный капитал (i-1) – Добавочный капитал (i)]

Изменения уставного капитала в периоде принимаются равными 0.

Общие инвестиционные затраты рекомендуется сравнить с общими поступлениями от основной деятельности. Таким образом можно сопоставить объемы инвестиций с реальными финансовыми возможностями предприятия.

Инвестиционные затраты, превышающие итоговые поступления от основной деятельности, свидетельствуют о том, что инвестиционные затраты компании превышают ее финансовые возможности (инвестиционные вложения не адекватны финансовым возможностям организации).

18. Дисконтирование: экономическая сущность, расчет коэффициента дисконтирования

Дисконтирование – это способ приведения будущей стоимости денег к их стоимости сегодня. Оно представляет собой процесс, обратныйнаращению денежных средств, т.е. определение того, сколько надо инвестироватьсегодня, чтобы получить обусловленную сумму в будущем.

Величину Р, найденную дисконтированием наращенной величины S, называют современной, текущей или приведенной величиной. С помощью дисконтирования в финансовых вычислениях учитывается фактор времени. Текущая стоимость – это величина, обратная наращенной стоимости, т.е. дисконтирование и ставка дисконта противоположны понятиям «накопление» и «ставка процента».

Дисконтирование – метод приведения разновременных притоков и оттоков денежных средств, генерируемых рассматриваемым проектом в течение расчетного периода времени.

Технически приведение к базисному (начальному) моменту времени затрат, результатов и эффектов от осуществленияпроекта, имеющих место на t-ом интервале расчетного периода, выполняется путемих умножения на соответствующий коэффициент дисконтирования αt (данное условное обозначение широко используется в дальнейшем), определяемый поодной из следующих формул:

- для постоянной нормы дисконтирования (Еt = Е = const): αt = 1 / (1 + Е) t

- для переменной нормы дисконтирования (Еt → var): αt = 1 / (1 + Е1) х (1 + Е2) х. х (1 + Е t)

Норма дисконтирования – минимально допустимая для инвестора величина дохода в расчете на единицу капитала, вложенного в реализацию проекта.

Итак, экономическое содержание нормы дисконтирования (синонимы – норма дисконта, нормы эффективности, барьерная ставка) состоит в том, что она отражает минимально допустимую для инвестора величину дохода в расчете на единицу авансированного капитала. Инвестор, по сути дела, исходит из допущения о том, что у него всегда найдутся альтернативные проекту возможности вложения временно свободных денежных средств с доходностью, равной норме дисконтирования.

Использование дисконтирования дает возможность привести разновременные затраты и результаты, осуществляемые и получаемые в ходе реализации проекта, к сопоставимому виду. Необходимость такого приведения основана на констатации того очевидного факта, что ценность эквивалентных денежных средств, получаемых в различные моменты времени, неодинакова.

19. Понятие аннуитета: методы оценки аннуитетного дохода

Одним из широко используемых в финансово-экономических расчетах понятий является аннуитет.

Аннуитет представляет собой такой вид денежных потоков, которые осуществляются последовательно в равных размерах через равные периоды времени. Аннуитетные платежи имеют место при оценке долевых и долговых ценных бумаг, инвестиционных проектов. Примером аннуитета могут быть ежеквартальные выплаты процентов по облигациям, депозитным и сберегательным сертификатам, арендная плата и др.

Для определения будущей и настоящей стоимости аннуитета могут быть использованы формулы

FV = PV (1 + k)t

PV = FV / (1 + k)t = FV * 1 / (1 + k)t

Вместе с тем вследствие специфики этой формы, заключающейся в равномерности поступлений, эти формулы могут быть упрощены.

Денежный поток с равными ин­тервалами и равными поступлениями денежных средств назы­вается финансовой рентой, или аннуитетом. Различают срочные и бессрочные аннуитеты. По моменту поступления денежных средств в выбранном интервале времени срочные и бессрочные аннуитеты могут быть как потоками пренумерандо, так и потока­ми постнумерандо. При этом каждый из срочных аннуитетов мо­жет рассчитываться как по схеме наращения, так и по схеме дис­контирования.

Классификацию аннуитетов наглядно иллюстрирует рисунок.

Под срочным аннуитетом понимается денежный поток с по­ступлениями в течение ограниченного времени (срочный денеж­ный поток) с равными по величине поступлениями денежных средств через равные промежутки времени. По моменту поступ­ления денежных средств различают срочные аннуитеты пренуме­рандо и постнумерандо.

Срочный аннуитет постнумерандо можно рассчитать как по схеме наращения, так и по схеме дисконтирования.

Формула оценки срочного аннуитета постнумерандо по схеме наращения имеет следующий вид:

FV_pst = PV (1 + r)^n-1 + PV (1 + r)^{n - 2} +... + PV (1 + r) + PV

Срочный аннуитет пренумерандо можно рассчитать как по схеме наращения, так и по схеме дисконтирования.

Формула оценки срочного аннуитета пренумерандо по схеме наращения имеет следующий вид:

FV_pre=FV_pst(l+ r) = PV [(1 +r)ⁿ- 1] (1 + r)/r.

Формула оценки срочного аннуитета пренумерандо по схеме дисконтирования имеет следующий вид:

PV_pre = PV_pst(l + r) = FV [1 - (1+r)^-n ] (1 + r) / r.

Под бессрочным аннуитетом (вечная рента) понимается де­нежный поток с равными по величине поступлениями денежных средств в течение длительного срока через равные интервалы вре­мени. Примером бессрочного аннуитета являются консоли (кон­солидированная рента) — долгосрочные государственные обли­гации со сроком обращения, превышающим 30 лет.

В случае бессрочного аннуитета поток равных платежей через равные интервалы в течение длительного периода времени рас­сматривается как бесконечный. При этом подразумевается, что в рамках выбранного интервала осуществляется только один пла­теж. В этой связи бессрочный аннуитет математически можно представить как бесконечность (n -> ∞) или как бесконечно убы­вающую геометрическую прогрессию.

Бессрочный аннуитет (как разновидность денежного потока) можно классифицировать по моменту поступлений в выбранном интервале времени на потоки пренумерандо и постнумерандо. Однако, в отличие от других денежных потоков, которые можно рассчитывать как по схеме наращения, так и дисконтирования, оценка бессрочного аннуитета способом наращения не имеет смысла, так как поток стремится к бесконечности и нельзя опре­делить п. Поэтому единственным способом остается обратный способ (способ дисконтирования).

При этом сначала рассчитывается приведенная стоимость бессрочного аннуитета постнумерандо, а затем с его помощью приведенная стоимость бессрочного аннуитета пренумерандо. Классификация способов оценки бессрочных аннуитетов приве­дена в таблице.

Способы оценки бессрочных аннуитетов

По моменту поступления денежных средств в выбранном временном интервале	Оценка бессрочного аннуитета
по схеме наращения	по схеме дисконтирования
1) потоки с поступлениями в начале выбранного интервала времени — пренумерандо;	Не имеет решения	Бессрочный аннуитет пренумерандо
2) потоки с поступлениями в конце выбранного интервала времени — постнумерандо.	Не имеет решения	Бессрочный аннуитет постнумерандо

Формула оценки бессрочного аннуитета постнумерандо по схеме дисконтирования имеет следующий вид:

PV_pst=A/r,

где А — одно денежное поступление за выбранный временной интервал.

Данная формула показывает, что приведенную стоимость можно рассчитать даже для денежного потока с неограниченным количеством платежей. Так, при сроке аннуитета, превышающем 50 лет, и процентной ставке, равной 10%, разница между значе­ниями коэффициентов дисконтирования незначительная. Чем выше значение процентной ставки, тем меньше срок, при превы­шении которого разница между значениями коэффициента дис­контирования становится несущественной.

Формула оценки бессрочного аннуитета пренумерандо по схе­ме дисконтирования имеет следующий вид:

PV_pre = PV_prs + A

где PV_pre — поток пренумерандо;

PV_pre — поток постнумерандо;

А — величина первого платежа.

Как следует из данной формулы, приведенная стоимость бес­срочного аннуитета пренумерандо превышает приведенную стои­мость бессрочного аннуитета постнумерандо на величину первого платежа.

20. Финансирование проекта: собственные и заемные средства

Структура источников инвестиций

К собственным источникам инвестиций относятся:

· амортизационные отчисления;

· отчисления от прибыли на нужды инвестирования;

· суммы, выплаченные страховыми компаниями и учреждениями в виде возмещения ущерба от стихийных и других бедствий, и т. п.;

· иные виды активов (основные фонды, земельные участки, промышленная собственность в виде патентов, программных продуктов, торговых марок и т. п.).

В состав привлеченных средств входит:

· средства, полученные в результате выпуска предприятием и продажи акций;

· средства, выделяемые вышестоящими холдинговыми и акционерными компаниями, промышленно-финансовыми группами на безвозвратной основе;

· ассигнования из федерального, региональных и местных бюджетов, различных фондов поддержки предпринимательства, предоставляемые на безвозмездной основе;

· благотворительные и другие аналогичные взносы.

К заемным источникам инвестиций относятся:

· иностранные инвестиции, предоставляемые в форме финансового или иного материального и нематериального участия в уставном капитале совместных предприятий, а также в форме прямых вложений (в денежной форме) международных организаций и финансовых институтов, государств, предприятий и организаций различных форм собственности и частных лиц;

· различные формы заемных средств, в том числе кредиты, предоставляемые государством и фондами поддержки предпринимательства на возвратной основе (в том числе на льготных условиях), кредиты банков и других институциональных инвесторов (инвестиционных фондов и компаний, страховых обществ, пенсионных фондов), других предприятий, векселя и другие средства;

· эмиссия облигаций;

· Лизинг.

1. Стратегическое управление и стратегическое планирование

Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Предметом стратегического управления являются:

- проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.

- проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.

- проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

«Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации».

Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

- планирование стратегии;

- организация выполнения стратегических планов;

- координация действий по реализации стратегических задач;

- мотивация на достижение стратегических результатов;

- контроль за процессом выполнения стратегии.

2. Стратегия предприятия: общие подходы к формированию

Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Цели - это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Ставя определенные цели, руководство формулирует те главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована вся деятельность предприятия и его коллектива.

Чтобы эффективно работать, менеджеры ставят перед организацией конкретные, измеримые, уместные, стимулирующие, заметные цели на определенный период времени. Выработка эффективных целей усиливает побудительные мотивы, устанавливает четкие ориентиры деятельности и создает ясную картину ожидаемых результатов.

К типичным относятся цели, связанные с достижением доли данного предприятия на рынках сбыта, ростом объема бизнеса, его прибыльностью, рентабельностью и другими характеристиками.

Значение выработки стратегии, позволяющей фирме выжить в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, чрезвычайно велико. В условиях жесткой конкуренции и быстроменяющейся ситуации на рынке очень важно не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел фирмы, но и вырабатывать долгосрочную стратегию. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, ежедневно решая внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. В настоящее время исключительно важна стратегия, обеспечивающая адаптацию фирмы к быстроменяющейся окружающей среде.

Выбор стратегии осуществляет руководство фирмы на основе анализа ключевых факторов, характеризующих ее состояние и внешнюю среду, портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Следует отметить, что единой стратегии не существует. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии специфичен, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и др. В то же время есть основополагающие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии деятельности.

Из ключевых факторов прежде всего исследуются сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы. Зачастую они являются решающими при выборе стратегии. Необходимо стремиться к максимальному использованию имеющихся возможностей. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых отраслях, обладающих потенциальными задатками для роста.

Анализ ключевых факторов осуществляется по методу SWOT (Strengths, Weakness. Opportunities, Threats - сильные и слабые стороны, возможности и опасности). SWOT - это метод анализа всего предприятия сверху донизу, внутри и снаружи, позволяющий точно определить, какие внутренние аспекты и внешние условия могут послужить основой будущего роста. SWOT делится на анализ внутренних факторов деятельности предприятия (сильные и слабые стороны) и внешних факторов (возможности и опасности).

В итоге такого анализа должен остаться небольшой набор обоснованных выводов, которые станут базой для построения стратегии. Стратегия разрабатывается на основе сильных сторон (с одновременным подавлением недостатков), при этом учитываются источники возможностей и опасностей, выявленные во внешней среде.

Существенно влияют на выбор стратегии финансовые возможности фирмы. Такие шаги в поведении фирмы, как выход на новые рынки, разработка нового продукта или переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы, либо обладающие легким доступом к ним, находятся в гораздо лучшем положении для выбора вариантов стратегии.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии фирмы. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников - важнейшее условие, обеспечивающее возможность перехода к новым производствам либо качественному технологическому обновлению существующего.

Большое влияние на выбор стратегии фирмы оказывает степень зависимости от внешней среды. Бывают такие ситуации, когда фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что не вольна делать выбор стратегии исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. В этом случае внешняя зависимость играет более значительную роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы.

Сильная внешняя зависимость также может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, влиянием природной среды, политическими факторами и т.д. Еще один ключевой фактор - интересы руководства фирмы. Например, руководство любит рисковать или, наоборот, стремится всеми способами избегать риска. Это может быть решающим фактором в выборе стратегии. В другом случае руководство фирмы может взять курс на поглощение другой фирмы, только исходя из того, что оно решило свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.

Обязательно должен приниматься во внимание временной фактор- Дело в том, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Часто успеха добивается та фирма, которая лучше умеет управлять процессами во времени.

При анализе портфеля продукции, т.е. набора вариантов инвестиций, производится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Здесь может быть использована матрица Бостонской консультативной группы, которая поможет выбрать ту или иную стратегию. Например, если изделие фирмы занимает большую долю рынка и имеет высокие темпы роста ("звезда"), фирма скорее всего будет придерживаться стратегии роста. Наоборот, если изделие занимает малую долю рынка и имеет низкие темпы роста ("собака"), фирма может выбрать стратегию сокращения.

С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание определенных видов деятельности.

Заключительным этапом выбора стратегии является ее оценка. Процедура оценки в конечном счете сводится к решению вопроса, приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей. Затем проводится оценка стратегии по следующим направлениям:

а) соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.д.;

б) соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия соответствует возможностям персонала, финансовым ресурсам фирмы, позволяет ли существующая структура фирмы успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации во времени и т.п.;

в) приемлемость риска, заложенная в стратегии. Оценка оправданности риска проверяется по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; негативные последствия для фирмы, к которым может привести провал стратегии; оправданность при возможном положительном результате риска потерь от провала в реализации стратегии.

3. Видение, миссия, долговременные цели, стратегическая концепция

Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:

- четкая ориентация на определенный интервал времени;

- конкретность и измеримость;

- непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

- адресность и контролируемость.

Стратегическая концепция заключает в себе основные направления развития и ключевые идеи, на основе которых выстраивается стратегический план компании. При разработке дерева целей и стратегий нужно ориентироваться именно на стратегическую концепцию развития.

4. Стратегия и организационная структура

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Организационная структура предприятия включает:

- формальную схему распределения полномочий;

- систему управления.

Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Вертикальные связи – это связи подчинения, необходимость в которых возникает при иерархичности управления. В данном случае существует выбор между плоскими структурами с несколькими иерархическими уровнями и расширенным контролем и высокими структурами с множеством уровней и узким контролем. Проблемными вопросами являются: вопросы коммуникации и мотивации. Способом решения является децентрализация управления.

Горизонтальные связи носят характер согласования и часто являются одноуровневыми. Проблемными зонами являются потеря контроля, сложность в измерении (например, прибыли).

Связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, отвечающими за деятельность компании или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации по тем или иным функциям управления.

Рассмотрим основные виды организационных структур .

Концепция иерархической структуры управления была сформулирована М. Вебером и содержала следующие положения:

- разделение труда, следствием которого является необходимость в квалифицированных специалистах по каждой должности;

- иерархичность управления;

- наличие формальных правил и норм;

- дух формальной обезличенности;

- осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

Иерархический тип структуры имеет много разновидностей. Самыми распространенными являются линейно-функциональная, линейно-штабная и дивизиональная структуры управления.

Органический тип структур характеризуется индивидуальной ответственностью работника за общий результат. Отсутствует необходимость в детальном разделении труда: отношения диктуются характером решаемой проблемы. Структурам присуща способность адаптироваться.Как правило, структуры формируются на временной основе. Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые формы управления.

Выбор организационной структуры зависит от ряда факторов:

- географическое размещение организации;

- влияние технологии;

- отношение менеджеров;

- расположение и отношение к работе;

- динамизм внешней среды;

- соответствие стратегии.

Формирования организационной структуры проходит несколько этапов (рис. 1).

Рис. 1. Формирование организационной структуры

Таким образом, анализ организационной структуры с позиций реализации стратегии направлен на получение ответа на два вопроса:

- в какой мере существующая организационная структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии;

- на какие уровни в организационной структуре должно быть возложено решение определенных задач в процессе осуществления стратегии.

5. Стратегический потенциал предприятия

Разработка стратегии организации начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности, так называемой его философии, которая в сочетании с мотивационной идеей определяет основные направления развития организации и устанавливает цели. Важным источником информации для формирования стратегических целей является информация о потенциале, анализ которого позволяет оценить реальность поставленных целей, спрогнозировать возможные изменения и выбрать наиболее эффективную стратегию организации. Смысл стратегического анализа в том, что если понять конкурентную динамику отрасли, то можно думать о том, какие шаги предпринимать, что необходимо поменять, как использовать те или иные возможности, преимущества, компетенции. Организация может либо приспособиться к изменяющимся условиям, либо противодействовать им, пытаясь изменить конкурентную среду. Если компания чаще, чем конкуренты, пытается прогнозировать будущее, то велика вероятность того, что она скорее будет держать под контролем будущую ситуацию, а конкуренты смогут лишь реагировать на нее. Помимо прогнозирования, задачей стратегического анализа является также выявление, развитие и защита от конкурентов факторов стратегического успеха.

Определение стратегического потенциала предприятия опирается на использовании системного подхода по рассмотрению условий и результатов функционирования предприятия, определения его целей. Согласно этому подхода, предприятие рассматривается как система ресурсов, которые вступают во взаимодействие и способствуют достижению результата.

Основными видами ресурсов, что используются, являются:

1.Технические ресурсы (особенности оборудования, инвентаря, транспортных средств, необходимых материалов и т.д.).

2. Технологические ресурсы (динамичность технологий, использование новых идей, разработки по оптимизации затрат и т.д.)

3. Кадровые ресурсы (квалификация, демографический состав работников, их способность адаптироваться к сменам приоритетов в развитии предприятия).

4.Ресурсы площади (объем торговой площади, возможность расширения, коммуникации и т.д.)

5.Ресурсы организационной структуры системы управления (характер и гибкость управляющей системы)

6.Информационные ресурсы (характер информации о внутренних возможностях предприятия и внешнего окружения, возможности ее увеличения, рост значений правдивости и т.д.)

7.Финансовые ресурсы (состояние активов, ликвидность, возможность и объемы получения кредитов и др.)

Для торгового предприятия одним из основных видов ресурсного потенциалу является товарные ресурсы, возможные объемы и условия закупки товаров, ассортимент товарной группы, его ширина, глубина, обновление, качество, соответствие спросу.

Каждый из указанных видов ресурсов представляет собой объединение возможностей функционирования предприятия и достижения стратегических целей его деятельности. Потенциальные возможности предприятия при более эффективном использовании ресурсов характеризуют стратегический потенциал предприятия.

К уровню стратегического потенциала предприятия определяется:

- во-первых, составом и современным видом системы имеющихся ресурсов.

-во-вторых, ступеням соответствия ресурсного потенциалу стратегическим целям и заданиям предприятия.

-в-третьих, способностью ресурсного потенциалу обеспечить стойкость хозяйственной системы к влиянию внешнего окружения и внутреннюю гибкость.

Основными составляющими стратегического потенциала торгового предприятия, которые определяют его возможности, являются:

1.Способность к проведению макроэкономического анализа ситуации в стране и регионе деятельности.

2.Способность к прогнозированию изменений в объеме и структуре потребительского спроса.

3.способность к анализу и прогнозированию конъектуры рынка ресурсов и капитала, разработки эффективных стратегий взаимодействия с рынками для получения необходимых ресурсов.

4.Способность к выдвижению и реализации конкурентоспособных идей, относительно технологии и организации торгового процесса, осуществления закупок товарных ресурсов и формирования товарной пропозиции.

5. Способность к обеспечению стойкости предприятия к негативным изменениям во внешнем окружении функционировании за счет разработки и реализации эффективных защитных стратегий.

6.Способность к обеспечению внутренней гибкости предприятия за счет использования технологических инноваций, изменения направления мотивации и стимулирования труда, товарной и региональной диверсификации деятельности, оснащения новыми основными фондами и т.д.

7. Способность к обеспечению конкурентоспособности ассортимента товаров в реализации, поиск путей расширения рынка сбыта и увеличение ниши хозяйствования.

8.Способность поддержки конкурентного статусу предприятия и использование конкурентных преимуществ в борьбе за потребителя.

9.Способность к эффективному использованию инвестиционных возможностей и развитие ресурсного потенциала.

10 Способность к обеспечению высокой эффективности хозяйствования за счет поиска и мобилизации неиспользованных ресурсов, поддержки необходимых темпов развития.

11. Способность адаптации стратегии и тактики деятельности предприятия к изменчивым условиям.

Уровень, освоения потенциальных возможностей предприятия определяет конкурентный статус предприятия (КСП). Это понятие используется не для оценки положения предприятия на рынке, а для характеристики возможностей предприятия к ведению конкурентной борьбы, предпосылки достижения предприятием определенных конкурентных преимуществ.

Конкурентный статус оценивает ресурсную обеспеченность и подготовку предприятия к реализации стратегических целей и заданий, ступень освоения ими своих потенциальных возможностей, характеризирует благоприятные условия внешнего окружения для создания и поддержки конкурентных преимуществ.

Оценка конкурентного статусу предприятия проводится в долях единицы и используется для характеристики его конкурентоспособности. Например, зависимость позиции предприятия в конкурентной борьбе от его конкурентного статуса может быть идентифицирована так:

0 КСП 0,4- слабая позиция;

0,5 КСП 0,7 - средняя позиция;

0,8 КСП 1,0 -сильная позиция;

Перспективный конкурентный статус предприятия является обобщенной прогнозированной оценкою перспектив его развития в будущем.

Оценка перспективного конкурентного статуса (КСПп):

КСПп=КСПф Iп Iво, где:

КСПф -фактически достигнутый уровень конкурентного статуса,

Iп - индекс перспективных возможностей внутреннего потенциала предприятия,

I во -индекс влияния внешнего окружения.

6. Диагностика предприятия (ситуационный анализ)

От момента мысленного создания идеального образа, понимания необходимости его воплощения и достаточности того, чем мы располагаем, проходит большой промежуток времени, и часто достигнутый результат оказывается совсем не таким, которого мы ожидали. Организация бизнеса проходит по аналогичному сценарию:

· возникновение идеи;

· оценка текущего состояния для осуществления идеи;

· формулировка цели и направлений развития;

· составление плана достижения поставленных целей (стратегическое планирование);

· оценка достаточности ресурсного потенциала и разработка мероприятий;

· проверка и оценка достигнутых результатов.

Любая идея, какой бы привлекательной она ни была, должна быть экономически обоснованной, т.е. представлена более детально и подтверждена, с точки зрения ее целесообразности и реальности.

Для превращения идеи в бизнес-план следует определить внутренние и внешние благоприятные и негативные факторы, способствующие или мешающие осуществлению замысла. Прежде чем воплотить намерения в жизнь и достичь желаемых результатов бизнеса, важно оценить внутренние возможности предприятия понять, на чем основываются убеждения предстоящего успеха.

Отношения предприятия с внешней средой, как уже отмечалось ранее, динамичны, поэтому его ресурсы постоянно меняются в зависимости от спроса на продукцию и рабочую силу, состояния инвестиционной среды, успешной работы и неудач менеджеров, от других факторов и условий.

Для руководства предприятия, каждого потенциального партнера или инвестора важно знать насколько предприятие сможет противостоять изменению условий внешней среды и каков запас его прочности и потенциал, откуда проистекают угрозы и как их нейтрализовать, как можно усилить мощь предприятия и ликвидировать слабые стороны.

Первым этапом, и, по сути, залогом успеха компании является комплексная диагностика, которая призвана выявить и понять проблемы предприятия, его сильные и слабые стороны, место предприятия на рынке и среди конкурентов, дать количественную и качественную оценку состояния предприятия как целостного организма по отношению к внешнему бизнес-окружению и, в то же время, сложной системы, включающей организационную, производственную, финансовую, управленческую структуры во всех их взаимосвязях.

Комплексная диагностика включает следующие виды анализа и оценок:

· ситуационный анализ;

· организационно-управленческий анализ;

· финансово-экономический анализ;

· производственно-хозяйственный;

· анализ кадрового потенциала.

Ситуационный анализ предназначен для определения ситуации, в которой находится предприятие, т.е. определения места, занимаемого предприятием в общем экономическом пространстве, основных факторов, воздействующих на функционирование, а также его укрупненных характеристик в целом. Данные, полученные в ходе ситуационного анализа, определяют весь ход дальнейшей диагностики - цели, направления, порядок и глубину исследований.

Результаты ситуационного анализа являются исходными данными для разработки стратегии развития фирмы, а также формирование целей и задач.

7. Заповеди успешных деловых стратегий

Предпринимательская практика из года в год снова и снова доказывает, что приводящие к краху действия могут быть исключены при учете основных прин­ципов разработки правильной стратегии. Мудрость, накопленную прошлым опы­том, систематизировали в виде 13 заповедей, которые, если им строго следовать, могут помочь руководителю разработать наилучший план стратегических действий.

1. При разработке и осуществлении стратегических действий отдавайте наи­высший приоритет тем из них, которые обеспечивают долгосрочное улучшение конкурентной позиции компании. Более прочная конкурентная позиция все­гда приносит свои «дивиденды» в течение длительного времени, а слава от достижения финансовых целей одного квартала или одного года быстро улетучивается. Акционеры никогда не получают долгосрочной прибыли от таких руководителей, которые в первую очередь учитывают краткосрочные финансовые соображения в ущерб стратегическим действиям, способным существенно подкрепить долгосрочную конкурентную позицию компании и ее конкурентную силу. Лучший путь защиты долгосрочной прибыльности компании — это использование стратегии, которая укрепила бы ее долго­срочную конкурентоспособность.

2. Необходимо понимать, что ясная и последовательная стратегия, хорошо продуманная и правильно реализуемая, приносит компании хорошую репутацию и признание в отрасли; часто изменяемая стратегия, направленная на исполь­зование краткосрочных рыночных возможностей, приносит мимолетные выгоды. Краткосрочный финансовый оппортунизм, отсутствие какой бы то ни было долгосрочной стратегической последовательности создают тенденцию к получению прибылей наихудшего типа - одноразовых выгод, которые уже
больше никогда не повторятся. В течение продолжительного времени ком­пания, обладающая хорошо продуманной и последовательной конкурент­ной стратегией, направленной на постоянное укрепление ее рыночной позиции, будет побеждать тех своих конкурентов, стратегические решения которых будут определяться желанием соответствовать краткосрочным финансовым ожиданиям Уолл-стрита. Развивающееся предприятие должно участвовать в конкурентной игре для достижения долгосрочных, а не крат­косрочных целей.

3. Исключить стратегии «с остановками на полпути», представляющие собой компромисс между низкими издержками и высокой дифференциацией или между широким и узким присутствием на рынке. Компромиссные стратегии редко приводят к достижению устойчивой конкурентоспособности или хорошей конкурентной позиции. Единственным исключением является хо­рошо реализуемая стратегия производителя с наилучшей стоимостью, которая предусматривает компромисс между низкими издержками и дифферен­циацией. Обычно компании, использующие компромиссные стратегии или
стратегии «с остановкой на полпути», получают средние издержки, средний уровень дифференциации, средние имидж и репутацию, средний рейтинг в своей отрасли и небольшие перспективы достижения рейтинга лидера.

4. Инвестировать в создание устойчивой конкурентоспособности. Такие инве­стиции - единственный и самый надежный вклад в высокую прибыльность.

5. Агрессивно атакуйте для создания конкурентоспособности и агрессивно обо­роняйтесь для ее защиты.

6. Исключите стратегии, которые могут привести к успеху только при реали­зации наиболее оптимистических прогнозов. Предполагайте, что конкуренты предпримут ответные меры, и ожидайте, что наступят времена с неблаго­приятными рыночными условиями.

7. Будьте осмотрительны, используя жесткие или негибкие стратегии, которые могут на длительное время лишить компанию возможности маневра. Негибкие стратегии могут устареть в результате изменения рыночных условий. Стра­тегии, направленные на достижение самого высокого качества или самых низких издержек, должны рассматриваться как направленные на достиже­ние самого высокого качества или самых низких издержек по сравнению с конкурентами и/или потребительскими потребностями, а не на основе каких-то произвольно выбранных руководителями абсолютных критериев.
Хотя долгосрочная стратегическая последовательность является хорошим качеством, абсолютные стратегические показатели и константы обычно имеют тенденцию к изменению, и поэтому определенная адаптация к изменяющимся условиям и поиск новых путей к достижению поставленных целей — нормальная и необходимая практика.

8. Никогда не допускайте недооценки ответных действий и поступков конкури­рующих фирм. Конкуренты особенно опасны, когда они загнаны в угол и их благополучие находится в опасности.

9. Будьте осторожны, атакуя сильных и обладающих значительными ресурсами конкурентов, не имея прочного конкурентного преимущества и достаточных финансовых возможностей.

10. Помните, что выгоднее атаковать слабости конкурента, чем его сильные стороны.

11. Будьте благоразумны, снижая цены без надежного преимущества в издержках.

12. Отдавайте себе отчет в том, что агрессивные действия, направленные на
завоевание части рынка конкурентов, зачастую провоцируют агрессивный
ответ в форме рыночной «гонки вооружений» и/или войны цен, что ведет к
падению прибылей у всех участников рынка. Агрессивные действия, направ­ленные на расширение доли рынка, вызывают ожесточенную конкуренцию, причем особенно тогда, когда рынок страдает от высоких запасов и излиш­них производственных мощностей.

13. При использовании стратегии дифференциации старайтесь выявить самые важные упущения в качестве, обслуживании или самые слабые эксплуатаци­онные характеристики. Незначительные различия между продукцией кон­курентов могут быть не замечены потребителями или не иметь для них существенного значения.

8. Последовательность разработки стратегии предприятия

Компании и управляющие по-разному выполняют задание по разработке стратегии. В маленьких компаниях, управляемых владельцем, выработка стратегии проходит неформально. Часто стратегия существует не в письменном виде, а только в уме предпринимателя и устных договоренностях с главными подчиненными. Крупнейшие фирмы, однако, склонны вырабатывать свои планы посредством ежегодного планирования стратегии.

В общем виде процесс разработки стратегий состоит из ряда последовательных этапов. Основной базовой моделью разработки стратегического плана принято считать модель Гарвардской школы бизнеса, лидером которой по праву считается К. Эндрюс. Эта модель разрабатывалась американскими исследователями в течение достаточно продолжительного периода времени. Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают проектирование стратегии.

Рис. 2. Схема процесса разработки стратегии.

Согласно этой модели процесс, стратегического планирования представляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию.

Вполне понятно, что возможности окружающей среды могут быть востребованы за счет реализации сильных сторон ресурсного потенциала предприятия. В свою очередь, необходимо выявить угрозы внешней деловой среды, а слабые стороны ресурсного потенциала свести к минимуму.

9. Вопросы и проблемы стратегии, области стратегического менеджмента

Выделяют некоторые особенности стратегического управления.

1. Целью современной организации стала адаптация к изменениям. В связи с необходимостью учета динамики внешней среды, выделяют два направления развития стратегического управления:

- регулярное стратегическое управление, которое является логическим развитием стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии;

- стратегическое управление в реальном масштабе времени – решение неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с высокой частотой и непредсказуемы.

Организация вынуждена параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач.

2. Целью стратегического управления является развитие, т.е. изменение не только количественных,но и качественных характеристик. Например, к числу стратегических решений можно отнести решения о реконструкции предприятия, внедрении новой продукции и технологии, выходе на новые рынки сбыта.

3. Продуктом стратегического управления является потенциал организации, который складывается из ресурсов и источников их пополнения, связей, положения и организационной системы в целом. Потенциал также характеризует максимально эффективное использование ресурсов для достижения поставленной цели. С другой стороны, потенциал представляет собой источник формирования конкурентного преимущества организации,а следовательно, нуждается в постоянном развитии и совершенствовании.

4. В качестве дополнительных признаков стратегического менеджмента выделяют:

- гибкое реагирование на импульсы внешнего окружения;

- осуществление своевременных изменений в организации;

- опора на человеческий потенциал;

- ориентация на потребителя;

- долгосрочные перспективы за счет конкурентных преимуществ;

- рассмотрение массива данных, а не отдельных ее составляющих;

- обеспечение конкурентоспособности компании в перспективе.

Предметом стратегического управления являются:

1) проблемы, связанные с целями компании, которые направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов;

2) проблемы, связанные с элементами организации, если эти элементы необходимы для достижения целей, но в настоящий момент отсутствуют или имеются в недостаточном объеме;

3) проблемы, связанные с внешними факторами.

Таким образом, стратегическое управление – это современный инструмент управления развитием организации, направленным на повышение потенциала путем достижения конкурентоспособности в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности.

10. Технологии стратегического управления