Функциональные, синтетические и иные теории лидерства

Отдельное направление исследований лидерства представляет собой совокупность концепций, основанных на представлении о лидерстве как о функции группы. В рамках этих теорий (Г. Хомманс и др.) лидер понимается как лицо в большей степени, чем все остальные члены группы, отвечающее ее ожиданиям и наиболее последовательно придерживающееся принятых в ней норм и ценностей. В отличие от сторонников теории "черт лидерства" приверженцы интерактивной теории полагают, что лидером может стать любой человек, занимающий соответствующее место в системе межличностных взаимодействий.

При этом теории лидерства как функции группы не имеют доказательного характера, т. к., с одной стороны, их логическая структура содержит "круг в определении", а с другой -- не позволяют интерпретировать целый ряд экспериментально зафиксированных фактов (например, существование так называемого "идиосинкразического кредита", которым располагает в той или иной мере любой лидер и согласно которому ему предоставляется право в качественно большей степени, чем рядовому члену группы, отступать от принятых в ней норм).

Другое направление исследований лидерства представляет собой совокупность концепций, обозначаемых в психологии как "синтетические теории лидерства " (Ф. Фидлер и др.).

В отличие от сторонников "теории черт", теорий "лидерства как функции группы" и "ситуационных теорий" приверженцы "синтетической теории лидерства" акцентируют внимание на комплексном, целостном характере изучения лидерства, на исследовании взаимосвязи основных составляющих процесса организации межличностных отношений: лидеров, последователей (или ведомых) и ситуаций, в условиях которых осуществляется лидерство. В то же время психологически содержательное наполнение этих трех переменных не совпадает в различных концептуальных схемах, относящихся к "синтетическому" подходу. Более того, в целом ряде теоретических построений феномен лидерства рассматривается в контексте преимущественно внеделовых межличностных отношений и без учета социально-психологической специфики реально функционирующих групп. В рамках теории деятельностного опосредствования межличностных отношений в группах и концепции персонализации разработана теоретическая модель лидерства, позволяющая проанализировать психологическую специфику этого феномена в реальных малых группах разного уровня развития и в условиях различной как по своей форме, так и по содержанию и целям деятельности (А. В. Петровский и др.). В группах высокого уровня социально-психологического развития, как правило, формируется демократический стиль лидерства.

При этом лидер в таких группах наделен атрибутами подлинно личностного авторитета и чаще всего является одновременно социометрической "звездой". Сила и гибкость структуры такой группы выражаются, в частности, в том, что индивиды, различающиеся по своим личностным качествам, могут успешно осуществлять функции лидера, т. к. чем выше по своему социально-психологическому развитию группа, тем более сложный набор нравственно оправданных личностных характеристик требуется для описания ее лидера. В корпоративных группировках формируется по преимуществу авторитарный стиль лидерства. При этом лидер в таких группах наделен не атрибутами личностного авторитета, а обладает авторитетом власти и, как правило, не только не является социометрической "звездой", но и нередко эмоционально-негативно оценивается подавляющим большинством ведомых. Что касается собственно личностных характеристик такого лидера, то их значение в данном случае вообще вторично, т. к. в целом не на них базируется его лидерская позиция в общности. В просоциальных ассоциациях формируется попустительский стиль лидерства. В связи с отсутствием опосредствующей межличностные отношения деятельности в таких группах, как правило, лидером является социометрическая "звезда", т. е. тот член группы, который вызывает у остальных наибольшую симпатию. Необходимые для такого лидера качества -- это сравнительно небольшой набор характеристик, создающих наиболее благоприятные условия для свободного общения и всеобщего благоденствия в группе, где люди связаны друг с другом только эмоциональным притяжением, а не какой-либо деятельностью. В асоциальных ассоциациях формируется анархический стиль лидерства. Здесь лидеру также необходим сравнительно небольшой набор качеств, но качеств принципиально иного характера -- это физическая сила, агрессивность, самоуверенность, жестокость, авторитарность и т. п.

В настоящее время широкое распространение в контексте исследований лидерства получила концепция эмоционального интеллекта, разработанная группой американских социальных психологов и специалистов в области делового администрирования во главе с Д. Гоулманом. Существенно важно, что она опирается не только на массив эмпирических данных, полученных при реализации прикладных исследовательских программ в сфере организационной психологии и психологии менеджмента, но и на результаты фундаментальных нейрофизиологических исследований последних лет. Филонович С.Р. Теории лидерства в менеджменте: история и перспективы// Российский журнал менеджмента. - 2003. - № 2, - С.19

Согласно данной концепции, именно высокий уровень развития эмоционального интеллекта отличает лидеров от других людей, чья деятельность требует развитых когнитивных способностей в сочетании с организаторскими способностями, например, от руководителя академического исследовательского проекта. Под эмоциональным интеллектом понимается интегральная личностная структура, включающая четыре составляющих: самосознание, самоконтроль, социальную чуткость и управленческие навыки.

Под самосознанием Д. Гоулман понимает способность к рефлексии и адекватной оценке индивидом "...характера собственных эмоций, а также осознание своих сильных и слабых сторон, ценностей и мотивов. При этом... люди с сильным самосознанием являются реалистами: они не угнетают себя самокритикой, но не питают несбыточных надежд. Как правило, они честны с собой. Более того, они честны с другими в отношении себя -- настолько, что даже могут посмеяться над собственными недостатками". Развитое самосознание позволяет лидерам эффективно использовать интуицию, под которой понимается "...способность применять при принятии управленческих решений не только технические знания, но и житейскую мудрость.

Эффективность менеджмента. Главный критерий результативности управления. Экономический эффект управленческого труда. Критерии эффективности управления. Количественные и качественные показатели управленческой деятельности.

Возрастание роли управления в усл-х рыночной экономики в резул-те получения организацией экономической свободы и полной ответственности за свои результаты ведет к вовлечению в сферу управления дополнительных ресурсов (трудовых, финанс-х, матер-х). Для собственника предприятия важно не только расходование ресурсов для управления, но и то, насколько управление дает стратегические преимущества предприятию на рынке, усиливает его конкурентосп-сть, поддерживает общественную значимость предпр-я. В усл-х конкуренции руководители должны заботиться о производ-сти и эффект-сти.

Понятие эффективности управления во многом совпадает с понятием эффективности производственной деятельности организации. Однако управление производством имеет свои специфические экономические характеристики.

В качестве главного критерия результативности управления выступает уровень эффективности управляемого объекта. Проблема эффективности управления — составная часть экономики управления, кот.включает рассмотрение:

- управленческого потенциала, т. е. совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления. Управленческий потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах;

- затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления; характера управленческого труда; эффективности управления, т. е. эффективности действий людей в процессе деят-и организации, в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей.

Эффективность менеджмента — это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т. е. интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов. Эффективность управления проявляется в эффективности производства, составляет часть эффективности производства. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, — это и есть содержание эффективности как управленческой категории. Таким образом эффективность управления опр-ся соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такая упрощенная оценка не всегда корректна, т.к.

1) результат управления не всегда заключается в прибыли;

2) такая оценка приводит к непосредственному и опосредованному резул-ту, кот. скрывает роль управ-ия в его достижении. Прибыль часто выступает как опосредов-ный резул-т;

3) результат управления м. б. не только эконом-им, но и социал-м, социально-экон-м;

4) затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить.

На эффективность деятельности менеджера влияет ряд факторов: потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу; средства произв-ва; социал-ые аспекты деят-сти персонала и коллектива в целом; культура орг-ции. Все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве.

Таким образом, эффект-сть управл-ия — один из осн. показателей совершенств-ия управл-ия, определяемый сопоставлением резул-тов управл-ия и ресурсов, затраченных на их достижение.

Различают следующие критерии результативности деятельности организации:

1. Действенность - степень достижения целей организации

2. Экономичность - соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов.

3. Качество - соответствие характеристик продукции стандартам и требованиям потребителей.

4. Прибыльность - соотношение между доходами и суммарными издержками.

5. Продуктивность - соотношение объема продукции за опред-й период в натуральных, стоимостных и других показателей и затрат ресурсов, соответствующих данному объему продукции (ресурсов: трудовых, материальных, финансовых и др.)

6. Качество трудовой жизни - условия труда работников.

7. Инновационная активность - внедрение новшеств в различных функциональных областях деятельности организации.

В качестве критерия эффективности производства и управления используются обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты (объем производства, прибыль, рентабельность, время и др.), и частные показатели использования отдельных видов ресурсов — труда, основных фондов, инвестиций.

Показатели прибыли и рентабельности наиболее полно характеризуют конечные результаты деятельности, соответственно и эффективность управления. При этом следует исключить влияние на прибыль факторов, не связанных с деятельностью данного хозяйственного звена. Обобщающие показатели отражают результат хозяйственной деятельности и управления в целом, но не в полной мере характеризуют эффективность и качество управления трудовыми процессами, производственными фондами, материальными ресурсами. Для этого используются частные показатели. Так, для оценки повышения эффективности использования трудовых ресурсов применяется показатель темпа роста производительности труда, повышение эффективности использования материальных ресурсов характеризуется показателями материалоемкости продукции, а эффективность использования основных фондов — показателем фондоотдачи.

При оценке эффективности управления необходимо комплексное применение всей системы обобщающих и частных показателей.

Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность).

Количественные показатели деятельности системы управления включают: комплекс трудовых показателей — экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.; финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.п.); показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).

Особо важное значение имеют показатели социальной эффективности управления (качественные): повышение научно- технического уровня управления; уровень интеграции процессов управления; повышение квалификации менеджеров; повышение уровня обоснованности принимаемых решений; формирование организационной культуры; управляемость системы; удовлетворенность трудом; завоевание общественного доверия; усиление социальной ответственности организации; экологические последствия.

Если в результате рационализации управления удается достичь высокого уровня указанных выше показателей, то происходит положительный сдвиг в организации системы управления и достигается экономический эффект.

36. Культура организации, её содержание. Модели организационной культуры. Влияние организационной культуры на эффективность деятельности фирмы.

Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности.

В широком смысле культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям жить и развиваться в определенной климатогеографической или социальной среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества. Разумеется, потребность в воспроизведении приобретенного и заимствованного социального опыта актуальна и для организации. Однако, вплоть до недавнего времени процессы формирования организационной

культуры шли стихийно, не привлекая внимания ни субъекта организационной

власти, ни исследователей.

Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической

и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее.

Содержание организационной культуры реализуется в следующих характеристиках:

- понимание человеком своего места в организации;

- принимаемый язык общения;

- взаимоотношения между людьми;

- сохранение разделяемых организационных ценностей;

- внутренняя вера в принятые в организации идеалы;

- внешний вид работника и представление себя на работе.

Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения людей и определяется связанностью норм и ценностей, принятых в организации. Организационная культура не статична, хотя в ней присутствуют устойчивые черты, которые не меняются с течением времени. Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок базовых предположений, который может указывать на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае смены ситуации.

Культура организации может и должна претерпевать изменения, особенно когда она не способствует изменению поведения работников до состояния, нужного для достижения желательного уровня организационной эффективности. Как правило, это происходит в случаях:

- фундаментального изменения в миссии организации;

- значительных технологических изменений;

- формирования совместных предприятий;

- быстрого роста организации;

- развития внешнеэкономической деятельности;

- существования субкультур.

Анализ изменения организационной культуры предполагает использование научного подхода, включающего её аудит и разработку специальных предложений и мер по ее корректировке. При этом даже в случае благоприятных условий процесс совершенствования организационной культуры может занять длительное время.

Организационная культура дает наемным работникам ощущение их идентичности, несет в себе неписаные наставления о том, как в организации можно чего-то добиться, а также способствует стабильности данной социальной системы. К сожалению, люди не осознают влияния существующей культуры, пока она не превратится для них впомеху, пока они не прочувствуют новую культуру на собственном опыте либо пока эта культура не проявится публично в виде той или иной модели организации. В этом главная причина столь долгого игнорирования организационной культуры менеджерами и учеными.

Также, важным аспектом организационной культуры является то, что она разделяется на различные типы. В следующих параграфах курсовой работы будут подробно рассмотрен и изучен этот вопрос.

Влияние культуры на организационную эффективность определяется прежде всего ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:
1. игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;
2. система управления подстраивается под существующую в организации культуру;
3. делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии;
4. изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.
Различаются два пути влияния культуры на организационную жизнь:
первый - культура и поведение взаимно влияют друг на друга;
второй - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Модель В. Сате.
Влияние культуры на организационную жизнь В. Сате рассматривает через семь процессов (табл.2).

№ п/п	Процесс	Описание
1	Кооперация между индивидами и частями организации	как образец поведения в организации всегда эффективнее, чем работа отдельных исполнителей и подразделений. Ее нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистическая или коллективистская. Например в японской модели менеджмента высшей ценностью является философия групповой работы, в американской же - индивидуалистической.
2	Принятие решений	осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.
3	Контроль	это процесс, который обеспечивает достижение цели организации, может быть жестким, постоянным и угнетающим, а может быть построен на доверии и уважении к исполнителю, носить эпизодический, незаметный характер и потому быть более эффективным. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость.
4	Коммуникации	это сложный процесс обмена информацией, встроенный во все виды управленческой деятельности. Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям: 1 - это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения; 2 - разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Содержание культуры влияет на содержание коммуникаций.
5	Лояльность организации	сильная культура делает сильными чувства личности к организации. В этом случае личность может активизировать свои действия в стремлении помочь организации.
6	Восприятие организационной среды	влияет на степень удовлетворенности работой. Степень удовлетворенности работой определяется как эффективная реакция на окружающую среду. Она связана с тем, какова система вознаграждений, каковы методы разрешения конфликтов, что, по мнению работника, организация ожидает от него и насколько он удовлетворен этим.
7	Оправдание своего поведения	культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведения. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры.

Табл.2 процессы влияния культуры на организационную жизнь по В. Сате.

Модель отражает основные принципы формирования организационной культуры, заключающиеся в том, чтобы (рис.1):
1. добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей (процессы 1,2,3);
2. включить и социализировать новых людей в организации и уволить людей, не удовлетворяющих требованиям культуры (процессы 4,5).

Модель Т. Питерса и Р Уотермана.
Поиск причины успеха десятков самых выдающихся компаний привел Тома Питерса и Роберта Уотермана к построению модели совершенной компании, основанной на восьми базовых принципах, отраженных.
Ориентация на действие проявляется в том, что совершенные компании обязательно действуют, а затем фиксируют достигнутое и проверяют достигнутое еще раз на опыте.
Тесное взаимодействие с потребителем обеспечивает совершенным компаниям лучшее понимание мотивов своих клиентов в выборе товаров на рынке.
Автономия и предприимчивость заключается в умении: совершенных компаний быть большими и одновременно действовать как маленькие за счет внутреннего предпринимательства и большей свободы подразделений.
Производительность, опирающаяся на людей, содержит в своей основе понимание того, что уважительное отношение к персоналу повышает его мотивацию и, как следствие, производительность труда.
Ориентация на общие ценности позволяет руководителям организации осуществлять стратегическое управление развитием и организации и ее работников.
Последовательность и твердость проявляется в том, что совершенные компании занимаются бизнесом, который знают в совершенстве.
Простая форма и немногочисленный штат совершенных компаний позволяет им в условиях нарастания хаоса обеспечивать управляемость и эффективность.
Сочетание свободы с жесткостью в совершенных компаниях основано на одновременном использовании принципов централизации и децентрализации, жесткого централизованного управления с максимальной автономией личности и малых групп.
Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.
Модель Т. Парсонса.
Так называемая модель AGIL, разработана на основе спецификации отдельных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха

• адаптация (adaptation);
• достижение целей (goal-seeking);
• интеграция (integration);
• легитимность (legiacy).

Суть состоит в том, что для выживания и процветания организация должна быть способной адаптироваться к условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных целей, интегрировать свои части в единое целое, быть признанной людьми и другими организациями.
Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.
Модель Р. Квина и Дж. Рорбаха.
В данной модели конкурирующие между собой ценности влияют на взгляды и поведение индивидов и, как следствие, на организационную эффективность:

• интеграция – дифференциация, относящаяся к проектированию работ и организации в целом. Интеграция дает порядок, стабильность, предсказуемость – дифференциация дает адаптируемость, гибкость, инновационность;
• внутренний фокус - внешний фокус: данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел, либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде;

• средства/инструменты - результаты/показатели, которые демонстрируют различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей), а с другой - на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность).

Авторы модели разработали четыре различных подхода к моделям организационной эффективности.
1. подход «человеческих отношений», отражающий состояние поддержания системы социальных отношений, обязательств людей, децентрализации, дифференциации через развитие сплоченности и квалификационных навыков у работников;
2. подход «открытой системы», отражающий состояние децентрализации и дифференциации, роста и адаптации, улучшения конкурентной позиции для всей организации через концентрацию на развитии гибкости и способности к приобретению необходимых ресурсов;
3. подход «рационально-целевой», отражающий усиление конкурентной позиции организации в целом, максимизацию результатов, централизацию и интеграцию через акцентирование внимания на планировании, эффективности и производительности;
4. подход «внутренних процессов», отражающий состояние централизации и интеграции, консолидации и преемственности, поддержания системы социальных отношений через распределение информации и укрепление стабильности и порядка.
Данная модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими. Модель может использоваться как достаточно точный инструмент организационной диагностики. Она выявляет недостатки во всех своих частях в той степени, в которой они присутствуют в деятельности компании.