Адаптивные структуры: проектные и матричные, организационные. Делегирование полномочий

Адаптивная организационная структура — гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться) к требованиям среды (по аналогии с живыми организмами). Именно адаптивные организационные структуры способны, используя все эффек­тивные аспекты линейных и функциональных структур, успеш­но функционировать в постоянно изменяющемся мире.

К адаптивным структурам относят:
— программно-целевую или проектную;
— матричную или клеточную организационную структуру;
— групповую (бригадную).

Проектная (программно-целевая) структура. Это временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Она образуется внутри функционального подразделения. Ее члены — это высококвалифицированные специалисты различных областей, собранные вместе для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, группа распускается: часть специалистов уходит на свои прежние места в этом или других отделах, часть специалистов переходит в новую проектную команду. Особенностью такой структуры является то, что сотрудники подчиняются одновременно двум руководителям — проекта и отдела, в рамках которого эта группа работает. Многие фирмы создают такие структуры, чтобы сконцентрироватьвнимание и усилие на разработке особо важных новых технологий, продуктов и т. п., т. е. на инновациях.

В литературе встречается еще одно название проектных (программно-целевых) структур — адхократтеские организационные (термин происходит от латинскогоadhoc, что означает специальный, созданный для данной цели).

При целевом управлении разрабатывается программа достижения цели, в качестве полновластного менеджера назначается директор программы. В его руках находятся финансовые, материальные и человеческие ресурсы. Директору программы предоставляются права первого лица фирмы.

На основе целевого управления базируется матричная организационная структура, которая имеет много преимуществ.

Матричная организационная структура обеспечивает менеджеру, ответственному за реализацию программы и достижение цели, подчинение всех исполнителей, независимо от того, в каком подразделении их основная работа. По окончании работ все исполнители возвращаются в состав своих подразделений. Создание матричной структуры считается целесообразным в случаях, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрении в определенные сроки различных усовершенствований, когда организация должна быстро реагировать на изменения рынка

В матричной структуре имеется двойное подчинение руководителю отдела (функциональная линия) и руководителю проекта (менеджеру по продукту — productmanager). Последний отвечает за интеграцию всех видов деятельности по данному проекту, за стратегию проекта и за результаты работы. В его распоряжение передаются финансовые ресурсы. Руководитель функционального отдела принимает участие в организации работы, контролирует ход работы, сроки и осуществляет реализацию или продажу продукта.

Матричная структура имеет ряд очевидных преимуществ. Она дает возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности фирмы; позволяет осуществлять эффективное балансирование между запросами потребителя и необходимостью экономии ресурсов; способствует поддержанию прямых контактов между специалистами, прямому доступу к необходимой информации; ослабляет бюрократические тенденции внутри отдела через линейное подчинение ученых и специалистов; как правило, усиливает мотивацию деятельности за счет более демократических норм поведения, чем это принято в функциональной структуре.

В то же время матричная структура имеет недостатки. Она представляет собой довольно сложную структуру, способную породить различные конфликтные ситуации из-за нечеткого определения реальных полномочий ее руководителей.

Название «бригадная» форма организации обычно соотносится с производством. Она представляет собой рабочий центр, имеющий «ячеистую» структуру. При «ячеистом» построении рабочего центра необходимый набор техники сосредоточен в одном месте, вся бригада принимает участие в производстве продукта от начальной до конечной стадии. Эта структура производства имеет ряд существенных достоинств: работник участвует в производстве от начала до конца. Он воспринимает продукт как результат своего собственного труда; работник овладевает различными профессиями и навыками, иначе он не сможет быть полезным в бригаде; в этой структуре нет таких жестких регламентаций, как в функциональном отделе.

Бригадная структура более эффективна. Она позволяет сокращать время перемещения из одного цеха (отдела) в другой и более оперативно решать возникающие проблемы.

Почти все западные корпорации включают в свои организационные структуры такие автономные центры. Этот подход к производственно-управленческой организации наиболее характерен для японских фирм.

Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица лучше понимают ситуацию, чем руководитель. И, соответственно им проще найти выход и решить имеющуюся проблему.^[1]

Существует две концепции делегирования полномочий: классическая, при которой полномочия передаются от высших к низшим уровням организации и концепция, при которой подчинённый не принимает полномочий от руководителя и передачи полномочий не происходит.^[2]

Делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

· освобождение времени руководства для решения более важных задач;

· повышение мотивации персонала;

· повышение доверия в рабочем коллективе;

· проверка сотрудников на исполнительность.

Контроль как процесс установления отклонения от предусмотренных величин и действий людей в хозяйственной деятельности. Субъекты и объекты контроля. Механизм контроля и принципы его осуществления

Контроль – это процесс установления отклонения от предусмотренных величин и действий людей в хозяйственной деятельности, процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Контроль связан с мониторингом и с учетом получененных результатов. Необходимость связана с неопределенностью внешей среды, предупреждением кризисных ситуаций, поддержанием успеха, осущеслением правильного вознаграждения людей

Эффективное управление предприятием невозможно без четко отлаженной системы контроля результата деятельности и за процессами, которые протекают внутри предприятия и во внешнем окружении. Слово контроль происходит от французского controle означающего проверка чего либо, законов, планов.

Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Цели могут быть поставлены, планы разработаны, средства для их реализации найдены, но все начинания сойдут, на нет, поскольку никто не проконтролировал выполнение планов. Следовательно, контроль представляет собой важную функцию менеджмента, включает деятельность по разработке стандартов, проверке оценке их исполнения, осуществлению корректирующих шагов. Контроль – это процесс установления отклонений от предусмотренных величин и действий людей в хозяйственной деятельности. Контроль называют обратной связью. Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручали. Контроль осуществляется менеджерами, специально назначенными для этого лицами (контролерами), а так же самими работниками (самоконтроль).

Объекты контроля на предприятиях:

·важнейшие характеристики производственного, технического, кадрового потенциала, финансового состояния предприятия;

·промежуточные и конечные результаты выполнения плановых заданий;

·показатели расходования ресурсов;

·величина запасов материалов;

·экономическая эффективность.

Основными задачами контроля является изучение положения дел на предприятии, отслеживание главных тенденций его развития, выявление возникающих нарушений. Важнейшая цель контроля – предотвращение ошибок. Поэтому контроль – неотъемлемый элемент процесса планирования на всех его стадиях. Контроль должен быть экономичным, то есть выгоды приносимые контролем должны превышать затраты на его проведение. Контроль должен быть ориентирован на человека, такая ориентация значит не только объективность контроля, но и его доброжелательность, создание благоприятного морального – психологического климата, а это возможно лишь в условиях максимальной открытости и гласности проведения контроля.

Существует три основных вида управленческого контроля:

1.Предварительный.
2.Текущий.
·стратегический;
·оперативный.
3.Итоговый.

Разновидности контроля в организации показаны на рисунке 5.

Рисунок 5.

Предварительный контроль этот вид контроля предшествует активной деятельности организации. Задача его состоит в проверке готовности предприятия к эффективной работе. Контроль осуществляется по трем направлениям:

-проверка учредительных документов и управленческих решений. При этом необходимо выяснить:

·соответствуют ли они по форме и содержанию установленным требованиям,

·утверждены ли, надлежащим образом,

·разъяснены ли, всем причастным к ним лицам.

-оценка персонала. При этом проверяются деловые профессиональные навыки кадров, необходимые для работы в организации.

-состояние материальных и финансовых ресурсов организации.

Эффективный контроль осуществляется в соответствии с рядом принципов.

Текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ. Он проводится с целью выявления отклонений от заданных режимов функционирования. Его объектом чаще всего выступают подчиненные сотрудники, деятельности организации. Обычно текущий контроль ведется по промежуточным целям, с тем чтобы можно было успеть скорректировать дальнейшую деятельность.

Стратегический контроль имеет в качестве своего основного объекта эффективность использования ресурсов предприятия. Он ведется не только по количественным, но и по качественным показателям: уровню производительности труда, внедрению новых технических и технологических решений, передовых методах труда. Этот контроль предназначен для оценки состояния производственной системы, а не для исправления ошибок.

Оперативный контроль, сливающийся в деятельности предприятий с оперативным управлением, имеет своим объектом текущую производственную и хозяйственную работу. Отправным моментом такого контроля служит разработка стандартов, исходящих из производственных условий, традиций самого предприятия, требований рынка.

Итоговый контроль проводится после того, как выполнена работа. Его суть состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с имеющимися нормативами или заданными параметрами. В процессе этого контроля выявляются отклонения от заданных параметров.

Внутренний контроль – это контроль, осуществляемый менеджерами организации за соблюдением технологии производства продукции (услуг); исполнительской дисциплины персонала, расходом фонда оплаты труда и т.д.

Виды внутреннего контроля. (см..рис.6)

Внешний контроль – это контроль организации государственными органами за соблюдением ею действующего законодательства.

Виды внешнего контроля. (см.рис.7)

Рисунок 7.

Самоконтроль эффективен в условиях благоприятного морально – психологического климата, позволяющего исполнителям трудится легко и свободно, принимать активное участие в постановке целей своей деятельности, вовремя обнаруживать проблемы и находить пути их решения.

И. О. Спицин и Я. О. Спицин считают, что контроль можно определить как процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Этот процесс можно представить в виде совокупностей трех принципов, как последовательных этапов процесса контроля.[4]

Принципы контроля:

1. Контроль должен быть непрерывным. Непрерывность контроля является обязательным условием, без которого невозможно получить объективной картины.

2. Контроль должен осуществляться в соответствии с четко сформулированными целями.

3. Контроль должен быть гибким. Это означает, что система контроля должна обладать, способностью трансформироваться в соответствии с требованиями ситуации.

4. Контроль должен быть индивидуализированным. контроль должен учитывать специфику объекта, на который он нацелен.

5. Контроль должен быть экономичным.

6. Контроль должен быть ориентирован на конкретные результаты.

7. Контроль должен быть всеохватным.

Управленческий контроль включает в свой состав три этапа.

Этапы контроля:

1)установление стандартов, контроль трудно осуществлять, если цели не являются конкретными. Чтобы избежать разногласий в оценке результатов деятельности работников, необходимо четко определить цели и задачи.

2)сопоставление реальных результатов со стандартами. Менеджеру предстоит определить:

-насколько достигнутые результаты соответствуют целям,

-выяснить причины отклонений и дать им оценку.

3)принятие корректирующих действий, если план не выполнен, необходимо определить что следует сделать:

-изменение плана и его подгонка под реальные обстоятельства,

-ужесточение требований с целью выполнения плана.

Функцию контроля следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой удается удерживать предприятия на верном пути, сравнивая показатели его деятельности с разработанными ранее планами.

Контроль – это вид управленческой деятельности, неотъемлемая часть процесса управления. Он не только завершает весь процесс, но и дает начало новым управленческим действиям. Контроль позволяет выявить проблемы и скорректировать деятельность организации на достижение целей.