принципов В.Эдвардса Деминга 2 страница

· Технологии живых систем; · Информационно-телекоммуникационные системы; · Экология и рациональное природопользование; · Безопасность и противодействие терроризму. следует отметить основные задачи, определённые Научно-координационным Советом для повышения эффективности использования результатов научной и научно-технической деятельности: 1) создание системы учета информации о результатах научных исследований и технологических разработок, полученных организациями различной организационно-правовой формы и формы собственности, обеспечение доступа к этой информации; 2) государственное стимулирование создания, правовой охраны, защиты и использования результатов научной и научно-технической деятельности; 3) нормативно-правовое закрепление за государством прав на объекты интеллектуальной собственности и иные результаты научной и научно-технической деятельности, созданные за счет средств федерального бюджета, прежде всего связанные с интересами обороны и безопасности страны; 4) нормативно-правовое урегулирование механизма передачи организациям-разработчикам, инвесторам либо иным хозяйствующим субъектам прав государства на результаты научной и научно-технической деятельности для введения их в хозяйственный оборот; 5) нормативно-правовое обеспечение вовлечения в хозяйственный оборот результатов научной и научно-технической деятельности (в том числе с использованием экономических стимулов), регулирование порядка учета, инвентаризации, амортизации и налогообложения объектов интеллектуальной собственности, регламентация проведения стоимостной оценки результатов научной и научно-технической деятельности; 6) формирование рынка интеллектуальной собственности; 7) совершенствование патентной и лицензионной деятельности. Основными показателями инновационной деятельности, по данным Организации экономического сотрудничества и развития, являются: 1. Внутренние затраты на исследования и разработки; 2. Научные кадры; 3. Показатели результативности в области науки, технологий и инноваций; 4. Региональный разрез В настоящее время правительством Российской Федерации принимается ряд мер по улучшению инновационной привлекательности России её регионов. В частности, 8 декабря 2011 г. премьер-министром России Владимиром Путиным была утверждена Стратегия инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 года. Данная стратегия ставит своей целью перевод к 2020 году экономики России на инновационный путь развития, характеризующийся следующими значениями основных показателей: · увеличение доли предприятий промышленного производства, осуществляющих технологические инновации, в общем количестве предприятий промышленного производства до 40 - 50 процентов к 2020 году (в 2009 году - 9,4 процента); · увеличение доли России на мировых рынках высокотехнологичных товаров и услуг (атомная энергетика, авиатехника, космическая техника и услуги, специальное судостроение и др.) до 5 - 10 процентов в 5 - 7 и более секторах экономики к 2020 году; · увеличение доли экспорта российских высокотехнологичных товаров в общем мировом объеме экспорта высокотехнологичных товаров до 2 процентов к 2020 году (в 2008 году - 0,25 процента); · увеличение валовой добавленной стоимости инновационного сектора в валовом внутреннем продукте до 17 - 20 процентов к 2020 году (в 2009 году - 12,7 процента); · увеличение доли инновационной продукции в общем объеме промышленной продукции до 25 - 35 процентов к 2020 году · (в 2010 году - 4,9 процента); · повышение внутренних затрат на исследования и разработки до 2,5 -3 процентов валового внутреннего продукта к 2020 году · (в 2010 году - 1,3 процента), из них больше половины - за счет частного сектора; · увеличение доли публикаций российских исследователей в общем количестве публикаций в мировых научных журналах до 3 процентов к 2020 году (в 2010 году - 2,08 процента); · увеличение количества цитирований в расчете на 1 публикацию российских исследователей в научных журналах, индексируемых в базе данных «Сеть науки» (Web of Science), до 4 ссылок к 2020 году · (в 2010 году - 2,4 ссылки на статью); · увеличение количества российских вузов, входящих в число 200 ведущих мировых университетов согласно мировому рейтингу университетов (Quacquarelli Symonds World University Rankings), · до 4 единиц (в 2010 году - 1 вуз); · увеличение количества патентов, ежегодно регистрируемых российскими физическими и юридическими лицами в патентных ведомствах Европейского союза, Соединенных Штатов Америки и Японии, до 2,5 - 3 тыс. патентов к 2020 году (в 2009 году - 63 патента); · увеличение доли средств, получаемых за счет выполнения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, в структуре средств, поступающих в ведущие российские университеты за счет всех источников финансирования, до 25 процентов. В рамках данной стратегии федеральное правительство ставит следующие задачи: · развитие кадрового потенциала в сфере науки, образования, технологий и инноваций; · повышение инновационной активности бизнеса и ускорение появления новых инновационных компаний; · максимально широкое внедрение в деятельность органов государственного управления современных инновационных технологий; · формирование сбалансированного и устойчиво развивающегося сектора исследований и разработок; · обеспечение открытости национальной инновационной системы и экономики, а также интеграции России в мировые процессы создания и использования нововведений; · активизация деятельности по реализации инновационной политики, осуществляемой органами государственной власти субъектов Российской Федерации и муниципальными образованиями. Как видно, в настоящее время принимаются меры по выправлению уровня инвестиционной активности, серьёзно упавшему в последние два десятилетия. Повышение качества образования, создание необходимых условий для инновационных предприятий, пропаганда научно-технической деятельности с высокой долей вероятности в течение определённого увеличат степень развития и внедрения в производственную и социальную сферу различного рода инноваций.   22. Причины сопротивления инновациям в организациях и способы его преодоления. Суть сопротивления изменениям. Известно, что поведение каждого человека ориентировано прежде всего на устойчивость, социальный порядок. При старых условиях действия членов организации привы-чны, во многом основаны на автоматизме (т.е. из активного сознания вытесняются рутинные нормы и правила поведения); другими словами, старая ситуация представляется как обыденная и удобная. Для внедрения инноваций приходится преодолевать сопротивление изменениям. Поскольку видение нового, необходимость перемен чаще всего понимают на верхних уровнях управления организацией, сопротивление может происходить практически на всех нижестоящих уровнях. Сила сопротивления во многом зависит от степени информированности чле-нов организации относительно ее внешней политики, от понимания не только важности проводимых изменений для всей организации, но и видения собственной роли в измененной организации. При этом каждый член организации должен соотносить инновации с собственными целями и собственной выгодой. Для анализа процесса сопротивления изменениям важно проанализировать основные причины, вызывающие сопротивление: техничес-кие, политические и культурологические. Технические причины связаны с действием так называемых технических условий организации, которые представляют собой способы соединения человеческих и. технических ресурсов в организации. K причинам такого рода относятся следующие. 1. Отсутствие ресурсов и коммуникаций для осуществления инноваций. Такая ситуация чаще всего возникает в том случае, когда руководство организации, планируя проведение инноваций, переоценивает свои возможности. Руководители более низких уровней управления, зная реальную картину, оказывают сопротивление изменениям. 2. Внутренняя разобщенность организации. Причины внутренней разобщенности весьма многочисленны: социальные конфликты между отдельными группами в организации; культурные различия (различ-ные ценности, принятые нормы и т.д.); неправильная позиция руководителей; отсутствие идентификации с коллективами организации и др. Все это может вызвать сопротивление инновациям у отдельных групп в организации. 3. Неизвестный результат или страх перед неизвестностью. Не-редко члены организации просто не видят перспективы внедрения инноваций и поэтому у них возникает ощущение возможного провала или отрицательных последствий, в связи с чем они пытаются идеа-лизировать существующее состояние организации и сопротивляются нововведениям. 4. Отсутствие планов, неясность целей. Эту группу причин можно рассматривать как частный случай страха перед неизвестным резуль-татом. Неопределенность будущих действий, отсутствие разделения деятельности на этапы в соответствии с целями организации порожда-ет у работников иллюзию несбыточности планов и нецелесообразности проводимых изменений. 5. Отсутствие лидеров. Как отмечалось ранее, создание целостного видения организации зависит от активности инструментальных лиде-ров. Именно они способны подсказывать, направлять действия людей и организовывать проводимые изменения. Очевидно, что деятельность лидеров должна быть направлена на реализацию изменений, в против-ном случае лидер может только тормозить инновационную деятель-ность. 6. Снижающиеся издержки. Сопротивление изменениям может усилиться в том случае, если организация находится на гребне успеха и ее издержки снижаются. В этой ситуации у членов организации возника-ет резонный вопрос: зачем что-то изменять, когда организация работает столь успешно? Это одна из самых серьезных причин сопротивления изменениям. В случае продолжительной успешной деятельности орга-низации у работников вырабатывается привычка и им психологически сложно перешагнуть через нее и столкнуться с неопределенностью. 7. Отсутствие системы обучения и консультирования. Для осуществления инноваций обучение и консультирование необходимы, так как без этого невозможна полная социализация индивидов по отношению к нововведениям. В случае отсутствия системы обучения и консультирования сопротивление изменениям практически неиз-бежно. Политические причины сопротивления изменениям связаны с перераспределением власти при структурных и культурологических изменениях в организации. В случае значительных структурных изме-нений перед руководителями различных уровней всегда стоит вопрос: кто и в какой степени будет привлечен к принятию управленческих решений в новой ситуации. От ответа на этот вопрос зависит отношение руководителей к инновациям. Все это определяет основные причи-ны сопротивления. 1. Угроза влиятельным статусам, т.е. возможной потери влияния и авторитета. Действительно, очень часто инновации связаны со структурными изменениями, и в результате перестройки организации руководитель может занять более низкую ступень в структуре управления. Кроме того, реализованные инновации могут привести к изменению характера отношений между руководителями и подчиненными, что также может восприниматься болезненно и вызывать сопротивление изменениям. 2. Возможность критики руководителей. В ходе изменений нередко критикуются прежние способы организации производственного про-цесса, методы управления и контроля. Учитывая возможность такой критики и опасаясь ее последствий, многие руководители в организа-ции стремятся избегать нововведений, доказывая преимущества свое-го, прежнего способа действий. 3. Изменение содержания процесса принятия решений. В ходе принятия изменений серьезным барьером для руководителя может стать принятие другого способа управления. Дело в том, что каждый руководитель стремится максимально стандартизировать процесс принятия решений, упростить его. При внедрении инноваций руководителю приходится сталкиваться с новыми способами принятия управленческих решений, которые могут быть весьма сложными. В связи с этим до полной адаптации руководителя к новым условиям он может оказы-вать сопротивление нововведениям. 4. Изменение форм властного воздействия. При изменении ситуа-ции в организации или ее подразделениях у руководителей может по-явиться необходимость изменить формы властного воздействия. На-пример, руководитель до проведения изменений ориентировался на власть принуждения, но при изменении ситуации он вынужден приме-нять информационную власть, референтную власть или власть экспер-та. Чаще всего руководство организации не готово сразу поменять формы властного воздействия, и должно пройти определенное время для адаптации к новым формам власти. Обычно именно в этот момент наблюдается сопротивление изменениям в организации, которое может продолжаться до тех пор, пока руководители не адаптируются к новым условиям применения власти. Культурологические причины сопротивления изменениям связа-ны с изменением ценностных ориентации и социальных норм, дейст-вующих в организации. К таким причинам относятся следующие. 1. Влияние прежних ценностей. Поскольку каждый член организации ориентирован на собственную личностную матрицу ценностей, любое вмешательство извне может привести к явному или неявному отторжению новых ценностей, причем сила инерции приверженности весьма велика. Так, если в организациях, где работники были ориенти-рованы в своих действиях только на мнение руководителя, а в новых условиях им приходится полагаться на свое мнение или мнение коллег, то это значительно изменяет их ценностные ориентации. Однако члены организации не могут сразу изменить свои ориентации и становятся беспомощными перед лицом технической неопределенности, в резуль-тате чего возникает сопротивление изменениям. 2. Возврат к традициям. В любых социальных общностях можно услышать мнение, что в старые времена жизнь была значительно лучше. Это обычное явление, основанное на привычках и стереотипах, облег-чающих людям ориентацию в их социальном окружении. Однако весьма полезные людям привычки и обычаи могут оказаться ненужными и вредными при освоении новых ситуаций. Таким образом, сила привычек и обычаев в организационной культуре оказывает значительное воздей-ствие на принятие -и внедрение социальных изменений. Проиллюстри-руем это утверждение на достаточно простом, но показательном приме-ре. Члены коллектива привыкли пить чай в определенное время, но после реорганизации они не могут этого делать. Даже по такому незна-чительному поводу может возникнуть сопротивление изменениям, по-догреваемое приятными воспоминаниями о свободных чаепитиях. 3. Действие нормативного контроля. Как известно, нормы жизнедеятельности организации принимаются работниками и интернализуются таким образом, что становятся наиболее удобными, привычными. Соблюдение норм контролируется посредством неформального кон-троля, и членам организации психологически трудно не соблюдать су-ществующие нормы деятельности. В соответствии с правилами дейст-вия неформального контроля любые новые нормы в данной области деятельности считаются отклонениями, против которых и направлены санкции социального контроля. В этот момент и возникает сопротив-ление нововведениям.   Бизнес-планирование в сфере сервиса 23. Показатели эффективности бизнес-плана: чистый приведенный доход, индекс прибыльности. Средняя норма рентабельности (ARR – Average rate of return) представляет доходность проекта как отношение между среднегодовыми поступлениями от его реализации и величиной начальных инвестиций и рассчитывается по формуле Средняя норма рентабельности = где Investments – начальные инвестиции; OF_t – чистый денежный поток месяца t; N – длительность проекта, месяцы. Показатель ARR интерпретируется как средний годовой доход, который можно получить от реализации проекта. Чистый приведенный доход(NPV – Net present value) определяется по формуле где Investments – начальные инвестиции; GF_t – чистый денежный поток месяца t; N – длительность проекта, месяцы; r – месячная ставка дисконтирования. Показатель NPV представляет абсолютную величину дохода от реализации проекта с учетом ожидаемого изменения стоимости денег. Обязательное условие реализации проекта: чистый приведенный доход должен быть неотрицательным. НОРМА РЕНТАБЕЛЬНОСТИ Индекс прибыльности(PI – Profitability index) рассчитывается по формуле где Investments – начальные инвестиции; CF_t – чистый денежный поток месяца t; N – длительность проекта, месяцы; r – месячная ставка дисконтирования. Показатель PI демонстрирует относительную величину доходности проекта. Он определяет сумму прибыли на единицу инвестированных средств. Обязательное условие реализации проекта: индекс прибыльности должен быть больше единицы. Внутренняя норма рентабельности(IRR— Internal rate of return) определяется из следующего соотношения: где Investments – начальные инвестиции; OF_t – чистый денежный поток месяца t; N – длительность проекта, месяцы; IRR – внутренняя норма рентабельности. Проект считается приемлемым, если рассчитанное значение IRR не ниже требуемой нормы рентабельности, которая определяется инвестиционной политикой компании. При IRR, равном ставке дисконта, NPV равен нулю.     24. Показатели эффективности бизнес-плана: внутренняя норма доходности, период окупаемости В мировой практике, в т.ч. и российской, в настоящее время наиболее употребимы следующие показатели эффективности: 1 Чистый приведенный доход NPV 2.Период окупаемости PB 3. Внутренняя норма рентабельности IRR 4. Индекс прибыльности PI 2. Период окупаемости, PP Период окупаемости – срок, за который возмещаются первоначальные вложения за счет чистых поступлений. Обычно рассчитываются два периода окупаемости. Первый – статистический, для расчета которого используются абсолютные выражения денежных потоков, без учета временной стоимости денег. Второй – дисконтированный. Статистический период окупаемости Дисконтированный период окупаемости   где: n - месяц проекта; t1, t2 - границы расчета; D - дисконтный множитель. В зависимости от интересов инвестора выбирается тот или иной период окупаемости. Статистический период окупаемости отражает простое покрытие вложенных в проект средств чистыми поступлениями. Дисконтированный период окупаемости отражает покрытие вложений в проект с учетом их временной стоимости. Как правило, абсолютные значения периодов окупаемости различны. Дисконтированный период окупаемости, как правило, длиннее статистического. 3. Внутренняя норма рентабельности, IRR Внутренняя норма рентабельности - ставка сравнения в дисконтном множителе, при которой чистый приведенный доход обращается в нуль. Рассчитанный на базе NPV, коэффициент внутренней нормы рентабельности показывает максимальную стоимость инвестиций, например, максимальную ставку процента по кредиту, привлекаемого на всю сумму инвестиций и весь срок проекта. Данный коэффициент может определять максимальный уровень притязаний на ставку доходу со стороны всех участников проекта. где: n - месяц проекта; t1, t2 - границы расчета; D - дисконтный множитель.   25. Характеристика рисков в бизнес-планировании деятельности фирмы в сфере сервиса. Риск - событие, которое может случиться или не случиться. Если такое событие произойдет, то у предприятия возможны три эконо­мических результата: отрицательный - потеря части ресурсов предприятия, недопо­лучение доходов или появление дополнительных расходов; положительный - увеличение прибыли, сокращение расходов или выгода; нулевой - не оказывает влияния на финансово-хозяйственные результаты. В целях нейтрализации отрицательного воздействия рисков на эффективность производства при планировании на предприятии проводят их качественный и количественный анализ. Суть каче­ственного анализа состоит в определении факторов риска и видов работ, при выполнении которых он возникает. Количественно раз­мер риска можно установить с помощью статистических, аналити­ческих и других методов. Субъективный метод определения вероятности основан на субъективных оценках экспертов, консультантов или личном опыте предпринимателя, плановика. Величину риска измеряют двумя показателями: среднее ожидаемое значение - средневзвешенная величина всех возможных результатов, когда вероятность каждого результата счи­тается частотой или весом соответствующего значения; колеблемость ожидаемого значения - степень отклонения ожи­даемой величины от среднего значения, которая определяется пу­тем расчета дисперсии и среднего квадратического отклонения. Для уменьшения риска и повышения надежности проекта про­водят анализ его чувствительности, т.е. определяют степень вли­яния на эффективность (срок окупаемости вложений капитала, уро­вень рентабельности и др.) основных (критических) факторов. По результатам анализа чувствительности в процессе планиро­вания предусматривают также мероприятия, которые уменьшат сте­пень риска при реализации проекта.   26. Структура бизнес-плана. Бизнес-план (БП) - это общепринятая в мировой хозяйственной практике форма представления деловых предложений и проектов, содержащая развернутую информацию о производственной, сбытовой и финансовой деятельности организации и оценку перспектив, условий и форм сотрудничества на основе баланса собственного экономического интереса фирмы и интересов партнеров, инвесторов, потребителей, посредников и др. участников инвестиционного проекта.   СТРУКТУРА БИЗНЕС-ПЛАНА Изучение и обобщение отечественного и зарубежного опыта бизнес-планирования показали целесообразность следующей структуры бизнес-плана.   Титульный лист - на нем указывается название фирмы, ее месторасположение, название бизнес-плана и дата составления.   Содержание - краткое описание цели и основных положений бизнес-плана.   Меморандум о конфиденциальности - предупреждение потенциального инвестора о конфиденциальности информации, содержащейся в бизнес- плане.   Оглавление - перечень того, что будет включено в бизнес-план.   Раздел 1. Возможности фирмы (резюме) - при написании данного раздела предприниматель должен показать потенциальным инвесторам, что фирма в состоянии решать сложные задачи на высоком уровне; дать обзор делового предложения.   Раздел 2. Виды товаров (услуг) - в этом разделе описываются все товары (или услуги) фирмы, которые предлагаются на рынке покупателям.   Раздел 3. Оценка рынков сбыта продукции (услуг) - этот раздел посвящен изучению рынков и позволяет предпринимателю четко представить; кто будет покупать его товар и где его «ниша» на рынке.   Раздел 4. Конкуренция на рынках сбыта - этот раздел необходимо посвятить анализу рыночной конъюнктуры, характеристике конкурентов, их стратегии и тактике.   Раздел 5. План маркетинга - в этом разделе объясняется, как предприниматель может ознакомить потенциальных партнеров или инвесторов с основными элементами своего плана маркетинга.   Раздел 6. План производства - главная задача данного плана - доказать своим потенциальным партнерам, что фирма будет в состоянии реально производить необходимо количество товаров в нужные сроки и с требуемым качеством.   Раздел 7. Организационный план - в данном разделе приводится информация, характеризующая организационную структуру фирмы, а также сведения о персонале, работающем на нем.   Раздел 8. Правовое обеспечение деятельности фирмы — в этом разделе рассматривается вся информация, характеризующая правовые аспекты обеспечения процессов создания и функционирования фирмы.   Раздел 9. Оценка риска и страхование - задача данного раздела - рассказать будущим инвесторам или кредиторам фирмы о возможных рисках на пути реализации проекта и основных методах защиты от их влияния.   Раздел 10. Финансовый план - данный раздел рассматривает вопросы финансового обеспечения деятельности фирмы и наиболее эффективного использования имеющихся денежных средств на основе оценки текущей финансовой информации и прогноза объемов реализации товаров на рынках в последующие периоды.   Приложение — в нем целесообразно помещать информацию, которая носит вспомогательный характер и представляет, как правило интерес для специалистов.   Экономический анализ деятельности предприятия в сфере сервиса 27. Виды связей в детерминированных факторных моделях: аддитивные, мультипликативные, комбинированные. В факторном анализе различают модели детерминированные (функциональные) и стохастические (корреляционные). С помо­щью детерминированных факторных моделей исследуется функцио­нальная связь между результативным показателем (функцией) и факторами (аргументами). При моделировании детерминированных факторных систем не­обходимо выполнять ряд требований. 1. Факторы, которые включаются в модель, и сами модели дол­жны иметь определенно выраженный характер, реально существо­вать, а не быть придуманными абстрактными величинами или явле­ниями. 2. Факторы, которые входят в систему, должны быть не только необходимыми элементами формулы, но и находиться в причинно-следственной связи с изучаемыми показателями. 3. Все показатели факторной модели должны быть количествен­но измеримыми, т.е. должны иметь единицу измерения и необходи­мую информационную обеспеченность. 4. Факторная модель должна обеспечивать возможность изме­рения влияния отдельных факторов, это значит, что в ней должна учитываться соразмерность изменений результативного и фактор­ных показателей, а сумма влияния отдельных факторов должна рав­няться общему приросту результативного показателя. В детерминированном анализе выделяют следующие типы на­иболее часто встречающихся факторных моделей. 1. Аддитивные модели. Они используются в тех случаях, когда результативный пока­затель представляет собой алгебраическую сумму нескольких фак­торных показателей. 2. Мультипликативные модели. Этот тип моделей применяется тогда, когда результативный по­казатель представляет собой произведение нескольких факторов. 3. Смешанные (комбинированные) модели - это сочетание в различных комбинациях предыдущих моделей.     28. Способы выявления влияния факторов на изменения результативного показателя. Важное значение имеет анализ факторов, оказывающих поло­жительное или отрицательное воздействие на экономические ре­зультаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия. К факторам, определяющим успех предприятий торговли и сферы услуг, относятся: контроль за конкурентами, ориентация на запросы клиентов, учет конъюнктуры рынка, сплоченность со­трудников, четкое определение целей и системы ценностей, учет личностных особенностей и привычек работников, их личная за­интересованность в результатах труда, маркетинг, продвижение на рынок социально значимых, престижных товаров и услуг. Внутренние условия деятельности предприятия можно разделить на три группы: материально-ресурсное обеспечение производства, опреде­ляющее ресурсы и возможности предприятия, обеспечение экономического и технического развития пред­приятия (инновации, инвестиции, организация труда и производ­ства, повышение квалификации работников); обеспечение высокого уровня рентабельности (высокоэффек­тивная коммерческая и снабженческая деятельность, связанная с эффективностью рыночных связей). Управление факторами, влияющими на экономические резуль­таты деятельности предприятия, направлено на обеспечение рит­мичности производства, совершенствование его организации, улуч­шение снабжения необходимыми ресурсами; снижение издержек производства или их поддержание на конкурентном уровне; получение прибыли в размере, обеспечивающем техническое и эконо­мическое развитие предприятия. Внешние условия деятельности предприятия отражают эконо­мическую ситуацию в стране и за рубежом, в отдельных регионах, на отраслевых рынках. Важнейшими из внешних условий хозяй­ствования предприятий являются размер налоговых ставок, уро­вень процента за кредиты, степень монополизации отрасли, уро­вень развития рыночных отношений и рыночных структур, состоя­ние рынка труда, инвестиционная активность предприятия     29. Анализ структуры и ассортимента услуг Ассортимент – это перечень наименований продукции (работ, услуг) с указанием объема выпуска по каждому виду. При выполнении плана по ассортименту необходимо обеспечить производство различных видов продукции в требуемом количестве и пропорциях фактически выпущенной на предприятии, но не больше запланированного объема. Оценка выполнения плана по ассортименту может производиться различными способами в зависимости от жесткости подхода аналитика к данной проблеме.