Этапы и процедуры процесса принятия решений

Цель первого этапа — выявление и описание проблемы и про блемной ситуации; второго этапа — поиск возможных вариантов решений; на третьем этапе производится оценка альтернатив и вы бор окончательного решения; наконец, на последнем этапе целью работ являются организация, контроль и оценка результатов вы полнения принятого решения.

Обязательными элементами процесса является наличие поэтап ного плана и методов решения, а также их информационное обес печение. Работа по сбору, обработке и оценке информации прово дится на всех этапах процесса принятия решений, но имеет осо бенности, отражающие специфику выполняемых действий и решаемых задач, а также стиль работы лица, принимающего реше ние. Наибольшую потребность в информации испытывают субъ екты решений, которых в управленческих кругах называют макси малистами, так как они собирают и анализируют максимум воз можной и полезной информации. Этот подход оправдывает себя в том случае, когда решается очень сложная проблема и нет дефи цита времени, отпущенного для ее решения. Наряду с этим субъ екты решения нередко ограничиваются лишь таким количеством информации, которое достаточно, чтобы выбрать один-два удовле творительных варианта решений, после чего поиск и анализ новой информации прекращается. Это дает неплохие результаты при ре шении сравнительно несложной проблемы, но в условиях жесткого лимита времени.

Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия управленческих решений является оценка тех действий, которые предпринимаются на его различных этапах.

На этапе постановки задачи принятия решений — это оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы (возможно сти) и проблемной ситуации.

Этап разработки вариантов включает процедуру определения целей решения и критериев отбора альтернатив.

Выбор окончательного (предпочтительного) решения произво дится с учетом всей системы оценок: целей, критериев и возможных последствий реализации.

Оценка решения проблемы осуществляется путем измерения степени достижения поставленных целей и характера новой ситуа ции.

На первом этапе в качестве критерия распознавания проблемы чаще всего используется целевая установка, по отклонению от ко торой и судят о возникновении проблемы. Руководители всех уров ней должны иметь четко сформулированные цели и задачи своей деятельности, в противном случае существование проблемы опре деляется чисто интуитивно или по мере поступления сигналов, что существенно усложняет последующий процесс принятия решений. Этап разработки вариантов решений (альтернатив) начинается с постановки целей решения проблемы и формулирования критери ев, по которым следует оценивать предложения. Все критерии де лятся на две группы: критерии-ограничения, формулирующие конк ретные условия допустимости той или иной альтернативы (напри мер, в качестве ограничивающих условий могут выступать размеры выделяемых ресурсов, лимит времени и пр.), и критерии оптимиза ции, позволяющие из допустимых вариантов выбрать наилучший.

Наиболее полно система критериев оценки решений разрабо тана для структурированных проблем, позволяющих применять экономико-математические методы. С их помощью определяются лучшие решения, например, по таким параметрам, как сроки оку паемости капиталовложений, прирост доходов или прибыли, ми нимизация текущих издержек или максимизация производитель ности труда и т.п. Нередко в качестве критерия выбора решения применяется фактор времени, особенно важный в условиях пере ходного периода, для которого характерна неустойчивость состо яния экономики и общества в целом. Задержка с принятием реше ния или выбор решения, которое связано с более длительным про цессом реализации, может существенно снизить ожидаемые результаты (из-за инфляции, изменения политики и прочих фак торов внешней среды). Поэтому на этапе выработки курса дей ствий менеджерам приходится анализировать большое количество вариантов решений, отличающихся различными комбинациями используемых ресурсов организации.

При решении слабоструктурированных проблем возможность оценивать варианты с помощью математического аппарата, как правило, отсутствует. В этом случае для оценки решений может применяться система взвешенных критериев, а сам процесс оценки осуществляется в три этапа.

На первом формируются самые важные критерии-ограничения, необходимость выполнения которых не вызывает сомнений. Аль тернативные варианты оценивают по этим критериям и разделяют на группы: соответствующие требованиям, не соответствующие и «сомнительные». На втором этапе производится анализ по крите риям оптимизации, каждый из которых получает рейтинг и соот ветствующую оценку значимости. На завершающем этапе делает ся попытка установить те опасности, которые могут возникнуть при принятии выбранного решения.