Об'єктно-орієнтована методика

Принципова відмінність між функціональним і об'єктним підходом полягає в способі декомпозиції системи. Об'єктно-орієнтований підхід використовує об'єктну декомпозицію, при цьому статична структура описується в термінах об'єктів і зв'язків між ними, а поведінка системи описується в термінах обміну повідомленнями між об'єктами. Метою методики є побудова бізнес-моделі організації, що дозволяє перейти від моделі сценаріїв використання до моделі, що визначає окремі об'єкти, що беруть участь в реалізації бізнес-функцій.

Концептуальною основою об'єктно-орієнтованого підходу є об'єктна модель, яка будується з урахуванням наступних принципів:

• абстрагування;

• інкапсуляція;

• модульність;

• ієрархія;

• типізація;

• паралелізм;

• стійкість.

Основними поняттями об'єктно-орієнтованого підходу є об'єкт і клас.

Об'єкт - предмет або явище, що має чітко певну поведінку і володіють станом, поведінкою і індивідуальністю. Структура і поведінку схожих об'єктів визначають загальний для них клас. Клас - це безліч об'єктів, пов'язаних спільністю структури і поведінки. Наступну групу важливих понять об'єктного підходу складають спадкування і поліморфізм. Поняття поліморфізм може бути інтерпретоване як здатність класу належати більш ніж одному типу. Спадкування означає побудову нових класів на основі існуючих з можливістю додавання або перевизначення даних і методів.

Важливим якістю об'єктного підходу є узгодженість моделей діяльності організації і моделей проектованої інформаційної системи від стадії формування вимог до стадії реалізації. За об'єктним моделями може бути простежено відображення реальних сутностей моделируемой предметної області (організації) в об'єкти і класи інформаційної системи.

Більшість існуючих методів об'єктно-орієнтованого підходу включають мова моделювання і опис процесу моделювання. Процес - це опис кроків, які необхідно виконати при розробці проекту. В якості мови моделювання об'єктного підходу використовується уніфікована мова моделювання UML, який містить стандартний набір діаграм для моделювання.

Діаграма (Diagram) - це графічне представлення безлічі елементів. Найчастіше вона зображується у вигляді зв'язного графа з вершинами (сутностями) і ребрами (відношеннями) і являє собою деяку проекцію системи.

Об'єктно-орієнтований підхід має наступні переваги:

• Об'єктна декомпозиція дає можливість створювати моделі меншого розміру шляхом використання загальних механізмів, що забезпечують необхідну економію виразних засобів. Використання об'єктного підходу істотно підвищує рівень уніфікації розробки та придатність для повторного використання, що веде до створення середовища розробки та переходу до складного створення моделей.

• Об'єктна декомпозиція дозволяє уникнути створення складних моделей, так як вона передбачає еволюційний шлях розвитку моделі на базі відносно невеликих підсистем.

• Об'єктна модель природна, оскільки орієнтована на людське сприйняття світу.

До недоліків об'єктно-орієнтованого підходу відносяться високі початкові витрати. Цей підхід не дає негайної віддачі. Ефект від його застосування позначається після розробки двох-трьох проектів та накопичення повторно використовуваних компонентів. Діаграми, що відображають специфіку об'єктного підходу, менш наочні.

30.Виділення і класифікація процесів (процесний опис)

При процесному описі повинні вирішуватися, як мінімум, два завдання:

1. Ідентифікація всієї системи "функціональних областей" і процесів компанії та їх взаємозв'язків.

2. Виділення "ключових" інтегрованих процесів та їх опис на потоковому рівні.

Кожна діяльність компанії реалізується як процес, який має свого споживача: зовнішнього - клієнта або внутрішнього - співробітників або підрозділу компанії, що реалізують інші процеси. На стадії системного опису процесів і виявляється значимість кожного процесу - в тому числі відбувається очищення від малозрозумілою діяльності. На цьому етапі вибираються ключові процеси для потокового опису, що необхідно, наприклад, для створення інформаційної системи підприємства.

Найбільш поширені наступні чотири види бізнес-процесів:

1. Процеси, що створюють найбільшу додану вартість (економічну вартість, яка визначається витратами компанії, що відносяться на продукцію).

2. Процеси, що створюють найбільшу цінність для клієнтів (маркетингову вартість за рахунок диференціації продукції).

3. Процеси з найбільш інтенсивним межзвенним взаємодією, що створюють транзакційні витрати.

4. Процеси, визначені стандартами ІСО 9000, як обов'язкові до опису при постановці системи менеджменту якості.

Найважливішим кроком при структуризації будь-якої компанії є виділення й класифікація бізнес-процесів. Доцільно грунтуватися на наступних класах процесів:

• основні;

• процеси управління;

• процеси забезпечення;

• супутні;

• допоміжні;

• процеси розвитку.

Розглянемо модель діяльності компанії (рис. 5.2), при описі якої використовують процеси управління, основні бізнес-процеси та процеси забезпечення.

Основні бізнес-процеси - це процеси, орієнтовані на виробництво товарів і послуг, що представляють цінність для клієнта і забезпечити отримання доходу.

Рис. 5.2. Спрощена модель діяльності компанії

Основні процеси утворюють "життєвий цикл" продукції компанії. Критеріями ефективності таких процесів є звичайно якість, точність і своєчасність виконання кожного замовлення. Багато споживачів розглядають збільшення якості як щось більш важливе, ніж зменшення ціни. Майстерний продавець може отримати замовлення на виконання робіт в умовах конкуренції з іншими фірмами, проте тільки якість товару або послуги визначає більшою мірою, повторить споживач своє замовлення у цього продавця ще раз. Таких процесів, при розвиненій діяльності компанії, може бути багато. Всі вони описуються по виробничо-комерційним ланцюжках: "первинне взаємодію з клієнтом і визначення його потреб реалізація запиту (заявки, замовлення, контракту тощо) післяпродажне супроводження та моніторинг задоволення потреб". Процес "реалізації (запиту клієнта)" може бути декомпозирован на наступні підпроцеси - процеси нижчого рівня:

• розробка (проектування) продукції;

• закупівля (товарів, матеріалів, комплектуючих виробів);

• транспортування (закупленого);

• розвантаження, приймання на склад і зберігання (закупленого);

• виробництво (зі своїм технологічним циклом і внутрішньої логістикою);

• приймання на склад і зберігання (готової продукції);

• відвантаження (консервація і упаковка, вантаження, доставка);

• пуско-наладка;

• надання послуг (передбачених контрактом на поставку або мають самостійне значення) і т.п.

Ці етапи ланцюжка також досить стандартні (наприклад, у стандарті ІСО редакції 1994 р. приведені багато з цих процесів як обов'язкових і підлягають сертифікації). Перевірити, які бізнес-ланцюжка існують на підприємстві, можна за допомогою проекції кожного з виділених "бізнесів, продукції і послуг" на вищевказаний (стандартний) бібліотечний класифікатор життєвого або вже виробничого циклу.

Для оцінки етапів роботи з будь-яким документом можна використовувати також аналіз "життєвого циклу документа", який може виглядати наступним чином:

• надає вихідні дані;

• готує, розробляє;

• заповнює;

• коригує;

• оформляє;

• підписує;

• контролює відповідність встановленим вимогам;

• візує;

• погоджує;

• затверджує;

• акцентує (приймає до відома, використовує);

• зберігає;

• знімає копію.

Тут теж може бути застосована своя матриця-генератор, як засіб перевірки повноти, - ідентифікація циклу.

Можна також скористатися референтними моделями діяльності аналогічних компаній - вони можуть зіставлятися з процесами конкурентів, лідерів галузі, а також удосконалюватися.

Процеси управління - це процеси, що охоплюють весь комплекс функцій керування на рівні кожного бізнес-процесу й бізнес-системи в цілому. Процеси управління мають своєю метою вироблення і прийняття управлінського рішення. Дані управлінські рішення можуть прийматися щодо всієї організації в цілому, окремої функціональної області або окремих процесів, наприклад:

• стратегічне управління;

• організаційне проектування (структуризація);

• маркетинг;

• фінансово-економічне управління;

• Логістика та організація процесів;

• менеджмент якості;

• персонал.

Інша можлива систематизація функцій управління пов'язана з поняттям управлінського циклу і базується на п'яти вихідних функціях управління: планування, організація, розпорядництво, координація, контроль. Найпоширеніша помилка - це змішання цих принципів.

• аналіз альтернатив;

• підготовка варіантів рішення;

• прийняття рішення;

• вироблення критеріїв оцінки;

• реалізація;

• планування;

• організація;

• мотивація;

• координація;

• контроль виконання

• облік результатів;

• порівняння за прийнятими критеріями;

• аналіз

• аналіз додаткової інформації;

• діагностика можливих причин відхилень;

• регулювання

• регулювання на рівні реалізації (повернення до п.3);

• регулювання на рівні вироблення рішення (повернення до п.1, 2)

Кожен з цих етапів має свої характерні для нього виконавців - керівників, яких можна віднести до трьох основних категорій:

• керівник (відповідальний за прийняття та організацію виконання рішень);

• спеціаліст-аналітик (відповідальний за підготовку рішення і аналіз відхилень);

• технічні виконавці (збір інформації, облік, комунікації).

Згідно з деякими підходами, в процесах управління виділяються два типи процесів, що відносяться, відповідно, до двох типів менеджменту, умовно позначається як "менеджмент ресурсів" і "менеджмент організації", які відрізняються по об'єкту управління, базовим моделям і, що важливо для опису процесів, - своїми управлінськими циклами. Тоді модель діяльності підприємства стає дворівневої (рис.5.3)

Рис. 5.3. Дворівнева модель діяльності підприємства

З цієї моделі випливає, що самі цикли ресурсного планування потребують регламентації - тобто ресурсне управління може здійснюватися тільки за спеціально розробленим організаційним регламентам.

В основі циклу управління ресурсами лежить розрахунок або імітаційне моделювання та контроль результатів:

• вибір (або отримання від системи верхнього рівня) цільового критерію оцінки якості рішення;

• збір інформації про ресурси підприємства або можливості зовнішнього середовища;

• прорахунок варіантів (з різними припущеннями про можливі значеннях параметрів);

• вибір оптимального варіанту - прийняття рішення (= ресурсного плану);

• облік результатів (і звітність);

• порівняння з прийнятим критерієм оцінки (= контроль результатів);

• аналіз причин відхилень і регулювання (повернення до 1, 2 або 3).

В основі циклу організаційного менеджменту лежить структурний або процесне моделювання і процедурний контроль:

• визначення складу завдань (відокремлених функцій, операцій);

• вибір виконавців (- розподіл зон і ступеня відповідальності);

• проектування процедур (послідовності і порядку виконання);

• узгодження та затвердження регламенту виконання (- процесу, плану заходів);

• звітність про виконання;

• контроль виконання (- процедурний контроль);

• аналіз причин відхилень і регулювання (повернення до 1, 2 або 3).

Таким чином, на певних кроках декомпозиції підприємству треба визначити, які стадії управлінського циклу реалізуються по кожній з раніше виділених завдань управління. Це можна перевірити за допомогою матриці-генератора, яка розкладає компоненти менеджменту по етапах управлінського циклу.

Процеси забезпечення - це процеси, призначені для життєзабезпечення основних і супутніх процесів і орієнтовані на підтримку їх універсальних засобів. Наприклад, процес фінансового забезпечення, процес забезпечення кадрами, процес юридичного забезпечення - це вторинні процеси. Вони створюють і підтримують необхідні умови для виконання основних функцій і функцій менеджменту. Клієнти забезпечують процесів знаходяться всередині компанії.

На верхньому рівні деталізації можна виділити приблизно такі стандартні процеси забезпечення:

• забезпечення виробництва;

• техобслуговування та ремонт обладнання;

• забезпечення теплоенергоресурсів;

• обслуговування та ремонт будівель і споруд;

• технологічне забезпечення;

• метрологічне;

• техніка безпеки;

• екологічний контроль і т.п.

• забезпечення управління;

• інформаційне забезпечення;

• забезпечення документообігу;

• комунікаційне забезпечення;

• юридичне забезпечення;

• забезпечення безпеки;

• матеріально-технічне забезпечення управління;

• господарське забезпечення;

• забезпечення комунальними послугами;

• транспортне обслуговування і т.п.

Для кожного з виділених вище підпроцесів також слід визначити, який основний або управлінський процес є споживачем цих "внутрішніх" послуг. Для цього існують свої матриці-генератори. Їх можна побудувати окремо для основних процесів (рис. 5.4) і процесів управління (рис. 5.5).

Рис. 5.4. Спрощена матриця-генератор забезпечують бізнес-функцій

Рис. 5.5. Матриця-генератор забезпечують бізнес-функцій

Розбиття даних процесів проводиться за індивідуальними технологічних ланцюжках. Багато із забезпечуючих процесів стандартні для всіх компаній або певних видів діяльності: промисловість, торгівля, надання послуг і т.п. Однак, як правило, даний клас функцій в меншій мірі "піддається" потоковому процесного опису. Більшість з них досить добре регламентуються посадовими і спеціальними інструкціями.