Источники и виды неопределенности

Возникающие в управленческой деятельности неожиданные ситуации достаточно часто требуют срочных и часто неординарных действий, сопряженных с риском. Появившиеся проблемы и связанный с их решением риск может иметь явный и неявный характер. Все зависит от поступающей информации. В первом случае она более определенна, во втором - слабо сигнализирует о надвигающейся опасности. Очень важно не игнорировать сигналы, а усилить наблюдение за ходом событий.

Известно, по критерию определенности информации различают решения, принятые в условиях: а) определенности,

б) вероятностной определенности (риска),

в) в условиях неопределенности (ненадежности).

Если решение принимается в условиях определенности (достоверности), то увеличивается оперативность разработки, уменьшаются затраты на выбор целесообразного варианта. Преимущество подобной ситуации: все переменные для расчетов вводятся самим субъектом управления при одном и том же состоянии объективных условий (объекта).

В практической работе нередки случаи отсутствия полной определенности ситуации. Тогда вычленяются ее элементы из общего контекста по степени их определенности. Если решение принимается в условиях риска (измеримой неопределенности), то с помощью введения вероятностных оценок неопределенность в значительной мере уменьшается. Колебания переменных, характеризующих состояние объективных условий, могут быть предугаданы. Риск заключается в возможных ошибках при оценке степени вероятности наступления условий (событий). Поэтому полагаются не только на расчеты, используются также опыт, интуиция и искусство руководителя. Эти качества особенно необходимы при разработке решений в условиях неопределенности, когда установить вероятность наступления событий и потенциальных результатов невозможно. Происходит это под воздействием новых, сложных факторов, учесть которые затруднительно.

Организационная документация. Содержание устава организации, договора учредителей, положения о структурном подразделении, должностной инструкции.

Среди большого разнообразия видов деловых документов, обращающихся на предприятиях и в организациях, организационно-распорядительная управленческая деятельность главным образом заключается в разработке и реализации решений, фиксируемых в организационно-распорядительной документации. Организационно-распорядительной документация является наиболее широко используемым видом документации.

Организационно-распорядительная документация классифицируется на три группы:

- распорядительная документация (приказы, распоряжения, постановления, решения, указания);

- иформационно-справочная документация (письма, телеграммы, телефонограммы, факсы, акты, протоколы, докладные и служебные записки);

- организационная документация (уставы, положения, правила, инструкции, штатные расписания).

Классификация организационно-распорядительной документации позволяет обеспечить оперативный поиск, контроль исполнения, создает условия для унификации документов.

ГОСТ Р6.30-97 распространяется на организационно-распорядительную документацию, предусмотренную унифицированной системой организационно-распорядительной документацией (УСОРД) – приказы, распоряжения, постановления, решения, протоколы, акты, письма, которые фиксируют решения административных и организационных вопросов, а также вопросов управления, взаимодействия, обеспечения и регулирования деятельности федеральных органов государственной власти, органов государственной власти субъектов власти РФ, предприятий, организаций и их объединений независимо от организационно-правовой формы и вида деятельности.

Стандартом установлены: состав реквизитов документов; требования к оформлению реквизитов документов; требования к бланкам и оформления документов; требования к изготовлению, учету, использованию и хранению бланков с воспроизведением Государственного Герба РФ, гербов субъектовРФ.

Правило и требования ГОСТ Р 6.30-97 носит универсальный характер и находят широкое применение в других унифицированных и не унифицированных системах документации. Знание этих правил и требований позволяет овладеть рациональными приемами работы с документами, экономить время на их составление и обработку.

Совокупность закрепленных мест в площади листа бумаги определенного формата под размещение информационных элементов документа называют формуляром.

ГОСТ Р6.30-97 устанавливает для организационно-распорядительной документации два основных формата документов - А4 и А5 допускается применение формата А6. Формуляры установленные для наиболее широко применяемого формата А4 с угловым и продольным расположением штампов, приведены на рис 2 и 3 соответственно.

Формуляр делит площадь формата на три зоны: служебное поле документа, поле для размещения углового штампа и рабочее поле документа. Служебным полем документа является часть площади формата, предназначенная для полей документа и закрепления его в средствах хранения. Поле для размещения углового штампа располагается в левом верхнем углу формата или в верхней его части при продольном варианте расположения штампа. Остальная часть площади формата составляет рабочее поле документа.

Площадь формата заполняется информационными элементами документа, а на бланках документов еще и символическими знаками.

Информационные элементы документа в делопроизводстве называют реквизитами. Различают реквизиты постоянные и переменные. Постоянные реквизиты повторяются в обязательном порядке во всех документах данного наименования. Переменные – наносятся непосредственно при подготовке конкретного документа.

Символические знаки служат ориентирами при оформлении документов, указывают начало и конец размещения реквизитов, отмечают места для пробивки отверстий под подшивку документов.

Содержание функции организации в системе менеджмента.

Сущность функции организации состоит в создании и поддержании в организации системы ролей, которая в свою очередь обусловлена разделением труда и необходимостью кооперации усилий. Посредством организационной деятельности устраняются неразбериха, конфликты между людьми по поводу работы или полномочий и создаётся внешняя среда, пригодная для самостоятельной деятельности.

В процессе управления выделяют три достаточно самостоятельных этапа, где первые соответствуют по содержанию функции организации. Эти фазы обозначены следующим образом:

1. Инициация. Эта фаза протекает от первого замысла организации с переходом к реальному формированию аппарата организации. При том осуществляются установление задачи организации, определение способов её решения.

2. Ординация, которая имеет место от начала формирования организации до начала её функционирования и подразумевает установление состава потребных активностей, определение состава исполнителей, обеспечение стимуляции исполнителей.

3. Администрация, т.е. текущее руководство деятельностью, предполагает установление оснований распоряжений, определение содержание распоряжений, обеспечение исполнения распоряжений.

По Кунцу организационный процесс имеет следующие этапы:

1. Установление целей предприятия.

2. Формулирование производных целей, планов и направлений работ.

3. Выявление и классификация видов деятельностей, необходимых для их осуществления.

4. Группировка видов деятельностей, исходя из максимального использования имеющихся материальных и людских ресурсов

5. Наделение руководителей каждой группы полномочиями, необходимыми для её продуктивной работы.

6. Горизонтальная и вертикальная увязка этих групп через должностные связи и систему информационного обеспечения.

Выполнение полного цикла создания организационных структур чаще встречается при создании новых предприятий или организаций. Однако в структуре деятельности практически каждого руководителя встречаются элементы организационной деятельности.

В настоящем разделе рассмотрим психологические эффекты, которые проистекают не столько за счёт включённости субъекта деятельности в ту или иную организационную структуру, сколько за счёт необходимости реализации полномочий по их созданию.

Можно выделить три группы психологических эффектов, необходимых в рамках управленческого взаимодействия при реализации функции организации.

Особое место среди них занимают те, что связаны с неадекватной реализацией нормативно закреплённых её способов, в первую очередь организационно-стабилизирующих методов.

№ 7. Бизнес-план — план, программа осуществления бизнес-операций, действий фирмы, содержащая сведения о фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности.

Бизнес-план – краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемого бизнеса, важнейший инструмент при рассмотрении большого количества различных ситуаций, позволяющий выбрать наиболее перспективные решения и определить средства для их достижения. Бизнес-план является документом, позволяющим управлять бизнесом, поэтому его можно представить как неотъемлемый элемент стратегического планирования и как руководство для исполнения и контроля. Важно рассматривать бизнес-план как сам процесс планирования и инструмент внутрифирменного управления. Бизнес-план служит трем основным целям:

Он дает инвестору ответ на вопрос, стоит ли вкладывать средства в данный инвестиционный проект.

Служит источником информации для лиц непосредственно реализующих проект.

Банк при принятии решения о выдаче кредита получает исчерпывающую информацию о существующем бизнесе заемщика и его развитии после получения кредита. Бизнес-план помогает предпринимателю решить следующие основные задачи:

определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках; сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения. определить лиц, ответственных за реализацию стратегии; выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям. оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации; выявить соответствие имеющихся кадров фирмы, условий мотивации их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей;

определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и др.; оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей; предусмотреть трудности, «подводные камни», которые могут помешать практическому выполнению бизнес-плана. Элементы бизнес-плана Резюме Цели и задачи Анализ рынка Продукт План маркетинга План производства Управленческий персонал Источники и объём трудовых средств Финансовый план Деятельный финансовый план

№ 6. внутрифирменное планирование как важнейшая функция менеджмента. Характеристика ее содержания,сущность,виды.

Внутрифирменное планирование как функция управления состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период, определения хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявления материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования как функции менеджмента состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности

все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменением спроса на рынке. Чем выше степень монополизации рынка, тем точнее компании могут определить его размеры и воздействовать на его развитие.

Внутрифирменное планирование в рамках крупных компаний охватывает как текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде прогнозирования и программирования. Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабаты-

ваемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки. В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов: Формы планирования в зависимости от длительности планового периода:

- перспективное планирование(прогнозирование);

- среднесрочное планирование;

- текущее планирование.

Виды планов:

1) в зависимости от содержания хозяйственной деятельности - планы НИОКР, производства, сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план.

2) в зависимости от организационной структуры фирмы - планы производственного отделения, планы дочерней компании.

Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства фирмы на всех

уровнях управления; квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.

Можно выделить некоторые характерные особенности планировния в зависимости от целей:

в американских компаниях главное - это объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;

в английских компаниях - ориентация на распределение ресурсов;

в японских компаниях - ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений.

Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий; методы достижения

целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование - это начальный этап управления, од-

нако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.

Планирование направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ре-

сурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

Планирование включает в себя определение: конечных и промежуточных целей; задач, решение которых необходимо для достижения целей; средств и способов их решения; требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.