Раздел III. Тестовые задания по темам учебной дисциплины

(ВНИМАНИЕ! Каждый тестовый вопрос имеет только один правильный ответ)

1. Принципы административного управления разработаны:

\а Ф.У. Тейлором

\б Н. Макиавелли

\в А. Файолем

\г М. Вебером

\д Г. Эмерсоном

2. Управленческие отношения субординации представляют собой:

\а отношения между сотрудниками организации, которые занимают равное и независимое положение в служебной иерархии, возникают для согласования и информирования о действиях различных подразделений по достижению целей организации

\б отношения, которые обеспечивают гарантированность осу­ществления определенных функций системы и ее отдельных подразделений в случае нарушения обеспечивающих их реализа­цию связей

\в отношения, которые составляют основу организации, обеспе­чивают стабильность ее структуры, что не предполагает обяза­тельного наличия каких-либо непрерывных процессов, протека­ющих между соответствующими компонентами системы, но, важно, чтобы существовала постоянная взаимообусловленность и взаи­мосогласованность функционирования этих компонентов орга­низации

\г отношения, которые обеспечивают внесение изменений в реализацию межкомпонентных связей организации, позволяют устранить отклонения, возникшие в процессе функционирова­ния системы, и адаптировать существующую структуру к новой ситуации

\д отношения распорядительства и администрирования, с одной стороны, и отношения подчиненности, исполнительства – с другой, возникают и регулируются на основе нормативных актов и должностных инструкций, носят обязывающий характер

3. К органическим организационным структурам управления можно отнести:

\а матричные структуры управления

\б дивизиональные клиентские структуры управления

\в функциональные структуры управления

\г линейно-штабные структуры управления

\д линейные структуры управления

4. Авторитарный стиль руководства:

\а ориентирован на руководство подчиненными со средним уровнем зрелости, когда подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, и руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать, одновременно поддерживая их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность

\б предполагает концентрацию монопольной власти в руках руководителя, единоличное или коллегиальное приня­тие решений, определение лишь непосредственных задач (перс­пективные цели не доводятся) и способов их достижения

\в умеренное участие руководителя в делах подчиненных, руководитель проявляет значительное, но неполное доверие к подчинен­ным, имеется двустороннее общение и значительная степень консультативных контактов между руководителем и подчинен­ными

\г ориентация на избегание ответственности и личного участия

\д ориентированный на решение производственных задач, прежде всего заботится о планировании работы и разработке системы вознаграждении для повышения производительности труда

5. Реактивная кадровая политика – это политика, в рамках которой:

\а ру­ководство организации работает не только с прогнозами, но и средствами воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с требованиями внешней и внутренней ситуацией

\б ру­ководство организации осуществляет эту политику тогда, когда имеет обоснованные прогнозы развития ситуа­ции, но не имеет средств для влияния на нее, а кадровые службы таких организаций располагают не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период

\в руководство организации работает в режиме экс­тренного реагирования на возникающие конфликтные ситуа­ции, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия, не имея выраженной программы действий в отношении персона­ла, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных по­следствий, отсутствует про­гноз кадровых потребностей, средств оценки труда и персона­ла, диагностика кадровой ситуации в целом

\г ру­ководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса, предпри­нимает меры по локализации кризиса, ориентируется на по­нимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем, а кадровые службы таких организаций, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи

\д ор­ганизация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства, организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях

6. В рамках какой функции управления решаются следующие задачи:

ü раздробление процесса реализации решения на отдельные тактические и операционные мероприятия;

ü определение временных рамок исполнения этих операций;

ü персонификация ответственности за исполнение этих операций и проч.:

\а управленческое планирование

\б управленческий контроль

\в управленческий анализ

\г управленческое прогнозирование

\д управленческая координация

7. Структура качественного управленческого решения включает в себя:

\а информационный блок, ретроспектив­ный блок, юридический блок

\б формирование цели, принятие решения, организация социального действия, анализ результатов

\в операции и процедуры, алгоритм, внутренняя логика и координация деятельности

\г элементы (звенья), уровни, полномочия, связи (отношения)

\д цель, которую требуется достичь; средства достижения обозначенной цели; срок достижения обозначенной цели; исполнители решения

8. Методы управленческого нематериального мотивационного воздействия:

\а зарплата, премия, льготы, проценты, участие в прибылях, пакет акций, доплата

\б установление четких целей и задач, увязка целей и вознаграждения, определение критериев оцен­ки, гласность и наличие обратной связи, учет личных качеств работников, использование преимущественно положительных стимулов

\в льготы, связанные с графиком работы (предоставление сотруднику гибкого графика работы, оплата нерабочего времени сотрудника); материальные нефинансовые вознаграждения; общеорганизационные мероприятия, не касающиеся непосредст­венно работы; «вознаграждения-при­знательности»; обучение сотрудника за счет организации; повышение в должности; вознаграждения, связанные с изменением рабочего места

\г восприимчивость к новым идеям, готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену уп­равления, готовность доверять низшему звену управления, стремление осуществлять лишь общий контроль

\д метод постановки общих задач, метод детального инструктирования, метод параллельного поручения задания, метод параллельной организации работ

9. Какой тип коммуника­ционных сетей относится к замкнутому виду (тупики и «посредники» либо отсут­ствуют, либо могут быть обойдены, сети основа­ны преимущественно на неформальных или полуформальных внутренних связях, «посредники» играют роль связников, облегчающих взаимодейст­вие между участниками этих структур):

\а сети типа соты

\б сети типа колесо

\в сети типа шпора

\г сети типа дом

\д сети типа звезда

10. Функция управленческого контроля ориентирована на:

\а выявление отклонений от установленных планов и их при­чин, активное вмешательство руководителя и оперативное устранение возникающих в ходе производствен­ного или управленческого процесса отклонений

\б единство действий всех управлен­ческих звеньев, участников процесса управления и специалистов для наиболее эффективного воздействия на управленческую ситуацию

\в на достижение целей, стоящих перед организацией и отражаю­щих ее идеальное или желаемое в будущем состояние

\г подведение итогов реализации управленческого цикла, оценку качества, экономичности и целесообразности выполнения каждой функции управления и определение состояния разрешения управленческой проблемы

\д обеспечение целенап­равленной; скоординированной деятельности как отдель­ных участников совместного трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом

11. Основные уровни менеджмента в организации::

\а общий, частный, организационно-распорядительный

\б основной, дополняющий, дублирующий, контрольный, корректи­рующий

\в субординационный, координационный

\г общественный, личностный, коллегиальный

\д высший, средний и низовой

12. По этой формуле определяется:

где В – объем конечной продукции, руб.;

З_пл – затраты на оплату работников, руб.;

Ф_об – текущие затраты на оборотные фонды, руб.;

Ф_ос – стоимость основных промышленно-производственных фон­дов, руб.;

Е – коэффициент эффективности производственных фондов (может использоваться нормативный).

:

\а эффективность коллективного управленческого труда

\б затратность управленческих мероприятий

\в эффективность стратегии производства конечного продукта

\г результативность внедряемого управленческого новшества

\д эффективность реализуемого управленческого решения

13. Модель принятия управленческого решения, которая представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы:

\а физическая (портретная) модель

\б аналоговая модель

\в индуктивная модель

\г многопериодная модель

\д дедуктивная модель

14. Качественные методы (метод «жюри», метод «совокупного мнения», метод «ожидания потребителя», метод экспертных оценок, дедуктивные методы, интуитивные методы) применяются для реализации управленческой функции:

\а анализа

\б прогнозирования

\в решения

\г координации

\д планирования

15. Должностные полномочия должны включать в себя:

\а отношения субординации и координации

\б анализ, контроль, мотивацию, планирование, прогнозирование, решение, организацию, координацию

\в права, необходимые для выполнения предписанных работ; ответственность за использование этих прав; перечень обязательных координационных коммуникационных связей

\г коммуникативные сети и информационные системы

\д рабочие задания в должностных инструкциях

16. Основная идея либерал-демократического подхода в управлении:

\а приоритетное использование государственнических механизмов и методов в современной системе управления и вспомогательное привлечение рыночных методов и рычагов

\б управление посредством абсолютной децентрализации полномочий

\в управление посредством формирования жесткой бюрократической системы с безличностно формализованным исполнением должностных обязанностей

\г приоритетное использование рыночных механизмов и методов в современной системе управления и вспомогательное привлечение государственнических методов и рычагов

\д социальное и экономическое интегрирование сотрудников организации ради обеспечения синергетического эффекта

17. Эффективно и удобно решать проблемы структуризации, систематизации и накопления знаний и умений менедже­рам помогают:

\а сис­темные архетипы, появляющиеся в результате осуществления функции управленческого анализа

\б информационные системы

\в функции менеджмента

\г принципы менеджмента

\д подчиненные

18. Процесс группировки различных видов деятельности, необходимых для достижения поставленных целей, подчинение затем каждой группы управляющему, наделенному необходимыми для руко­водства данной группой полномочиями, и обеспечение верти­кальной и горизонтальной координации в структуре организации – это:

\а управленческая координация

\б делегирование полномочий

\в управленческий цикл

\г основная идея концепции метафор организации Г. Моргана

\д организационная деятельность

19. Превентивная функция (предвидение проблем и трудностей), устраняющая функция (устранение перебоев в работе организации), стимулирующая функция (улучшение деятельности организации даже при отсутствии проблем), регулирующая функция (сохранение существующей схемы работы) – реализуются таким видом деятельности руководителя, как:

\а управленческий анализ

\б управленческая координация

\в самоменеджмент

\г управление конфликтами

\д управление лидерами

20. Какая структура управления обладает следующими преимуществами:

ü четкая система взаимных связей функций и подразделений, облегчается задача координации деятельности специалис­тов внутри организации (сотрудники говорят «на одном языке»);

ü четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

ü ясно выраженная ответственность, исключается дублирование функций в разных подразделениях организации;

ü быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

ü стимулирование про­фессиональной специализации работников, обеспечивает рост их квалификации, а в результате обеспечивает быстроту и четкость решения профессиональ­ных задач;

ü низкие административные расходы;

ü работники получают большое моральное удовле­творение от возможности профессионального роста в избранной области и адекватной оцен­ки специалистами их профессиональных до­стижений:

\а бригадная структура управления

\б линейно-штабная структура управления

\в линейно-функциональная структура управления

\г проектная структура управления

\д дивизиональная структура управления

21. Средством, объектом и результатом труда менеджера является:

\а персонал

\б финансовые средства

\в материальные средства

\г информация

\д власть

22. Менеджерские ха­рактеристики, как основные характеристики личности управленца, которые либо необходимы для управленческой деятельности, либо желательны для нее, поскольку обусловлива­ют – при прочих равных условиях – высокий уровень ее ус­пешности, включают в себя:

\а биографические характеристики, свойственные «эффективному менеджеру» (социально-экономический статус, культурно-образовательный уровень, пол, возраст и др.)

\б общеуправленческие (или общеорганиза­ционные) способности, которые определяют эффективность данного типа деятельности в целом, а не успешность какой-либо входя­щей в ее состав функции (функций)

\в квалификационные требования, предписывающие знания в таких областях, как: право, основы оценки бизнеса и оценки недвижимости, основы теории маркетинга; основы менеджмента, финансового учета, аудита и планиро­вания; основные правила работы с ценными бумагами, банковским и биржевым законодательством; основы реструк­туризации собственности; исследование систем управления; основы стратеги­ческого планирования; основы информационных технологий в АКУ и проч.

\г частные управленческие способности, которые обеспечивают эффектив­ное выполнение отдельных функций управления

\д личностные качества «эффективного менеджера» (доминантность, уверенность в себе, эмоциональная стабильность, стрессустойчивость, креатив­ность, стремление к достижениям, предприимчивость, ответст­венность, надежность в выполнении заданий, независимость, об­щительность)

23. Создание эффективной системы мотивации труда требует:

\а формирования профсоюзной организации в коллективе

\б творчества менеджера, импровиза­ции, нестандартного подхода, который носит ситуационный характер, разрушает лю­бой стереотип

\в формирования системы постоянной выплаты премиальных и повышения зарплаты

\г учета индивидуального вклада работника в конечный результат, комплексного учета материальных и нематериальных потребностей сотрудника, сочетания мер поощрения и наказания, преемственности результата и вознаграждения

\д создания системы наград и знаков отличия, подарков, поощрений, похвалы

24. Взыскания, увеличение рабочей нагрузки, наложение запрета, установление блокад, невыполнение распоряжений под каким-либо предлогом, открытый от­каз от выполнения – это приемы осуществления следующей стратегии управления (разрешения) конфликтами:

\а стратегия санкционирования

\б стратегиядемонстративных действий

\в стратегия конфронтации

\г стратегия психологического насилия (ущерба)

\д стратегия поиска компромиссов

25. Для того чтобы избежать кон­фликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходи­мо:

\а прилюдно ругать сотрудника за некачественную работу

\б в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обра­щении с сотрудниками

\в допускать панибратства в от­ношениях с подчиненными, имитировать общность интересов

\г выступать в роли арбит­ра, а не адвоката одной из сторон

\д быть субъективным по отноше­нию ко всем сотрудникам

26. При принятии управленческих решений используется метод эмпатии, который:

\а ориентирован на выработку варианта решения при помощи нового комбинирования известных и зарекомендовавших себя составляющих

\б в ориентирован на выработку варианта решения при помощи аналогий

\в ориентирован на выработку решения путем постановки менеджера на место проблемы и выработку варианта решения уже с этой позиции

\г ориентирован на выработку варианта решения при помощи наводящих вопросов, что позволяет менеджеру упорядочить процесс рассмотрения проблемы, управлять направленностью творческого поиска, детализируя и упрощая этот процесс

\д ориентирован на выработку варианта решения в самых неожиданных направлениях, без объяснения привязки к существу рассматриваемой проблемы

27. Основной постулат тейлоризма:

\а восьмичасовой рабочий день

\б учет значимости человеческого фактора

\в единоначалие в управлении

\г предсказуемость управленческих процессов

\д научная организация труда

28. Стиль управления предполагает:

\а возможности для самореализации менеджера

\б наличие регламентирующей внутренней нормативной документации

\в наличие у менеджера высшего профессионального образования и профильного стажа работы

\г совокупность приемов и методов работы, устойчивую манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным

\д значительные финансовые возможности менеджера для стимулирования труда подчиненных

29. Критерии оценки эффективности системы контроля, позволяющие минимизировать отрицательные психологические последст­вия:

\а выполнение задач контроля, экономичность контроля, эффект влияния на людей

\б желание членов коллектива работать в данном учреждении, экономичность, оперативность

\в комплексность, степень открытости, своевременность

\г списочная численность персонала, коэффициент текучести кадров, явочная численность

\д степень индивидуализации подхода, длительность во времени, влияние на принятие решения о поощрении или наказании

30. Объекты внутреннего кон­троля организации:

\а на­блюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ

\б обратная связь между ожиданиями, определенны­ми первоначальными планами, и реальными показателями дея­тельности организации

\в работник или уча­стник (владелец) организации, совер­шающий контрольные действия при исполнении возложенных на него обязанностей либо только на основа­нии соответствующих прав

\г человеческие, финансовые, материальные, немате­риальные и информационные ресур­сы организации; средства и системы информатизации; технические сред­ства и системы охраны и защиты мате­риальных и информационных ресур­сов; управленческие решения; про­цессы, происходящие в организации или вне ее, если они имеют к ней ка­кое-либо отношение; результаты функционирования организации; ас­пекты времени

\д наличие, состояние и (или) действие управляемого звена систе­мы управления организацией

31. Одним из принципов эффективного управленческого планирования является принцип непрерывности планирования, который предполагает, что:

\а процесс планирования должен включать в себя многочисленные дискуссии, обсуждения и согласования

\б согласованность плановых предположений отдельных структурных подразделений и сотрудников обеспечит эффективность общеорганизационного планирования

\в плановые обязательства должны достигать цели, установленной управленческим решением, и подкрепляться необходимыми для этого запасами времени

\г учет ограничителей и препятствий обязателен для обоснованности, четкости и конструктивности планов

\д благодаря периодическому продлению планов долгосрочные укрупненные расчеты сочетаются с краткосрочным детальным планированием

32. Продуктово-тематическое планирование:

\а включает расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно-тематических заданий, а также оценку экономи­ческих результатов и эффективности деятельности организации

\б заключается в формировании плана развития организации, определяющего мероприятия по обновлению продукции, совершенствованию тех­нологии и организации производства в организации

\в заключается в планировании объемов работ, загрузки подразделений и исполнителей, пост­роении календарных графиков проведения работ по отдельным исполнителям, подразделениям, проектам и всей совокупности планируемых работ, графиков загрузки оборудования и испол­нителей, распределения работ по отдельным календарным периодам

\г заключается в поиске и согласовании наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации; имеет своей зада­чей реализацию потенциала организации в форме достигнутой прибыли, доходов, объемов реализации и пр.

\д заключается в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цик­ла, формировании системы целей деятельности и стратегий поведения

33. Управленческий цикл (управленческий процесс) представляет собой:

\а процесс выявления и исправления допущенных в ходе управленческой деятельности ошибок

\б совокупность методов разрешения конфликтных ситуаций

\в систему управленческого документооборота

\г совокупность основных функций менеджмента, которые выполняются в определенной последовательности с момента конкретизации проблемы до момента ее разрешения

\д практическое применение управленческого знания и использования методов в производственной деятельности

34. Информация о результатах (положительных или отрицательных) предыдущих решений, являющаяся следствием обратной связи – отчетов нижестоя­щих работников и организаций, поступающих в процессе контроля: бухгалтерская и статистическая отчетность, внут­ренний аудит и т.п. – это:

\а внутренняя управленческая информация

\б внешняя управленческая информация

\в фиксированная управленческая информация

\г знаковая кодированная управленческая информация

\д промежуточная управленческая инфор­мация

35. Максимальный эффект делегирования полномочий достигается при совпадении объемов следующих основных компонент:

\а информация, должность, зарплата, рабочее место

\б власть, количество подчиненных, объем материального стимулирования, объем нематериального стимулирования

\в фиксированная управленческая информация

\г права, ответственность, работа, зарплата

\д потребности, должность, ожидания, возможности

36. Параллельные штабные полномочия:

\а являются наиболее ограни­ченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства

\б дают право отклонять отдельные решения линейного руко­водства

\в предоставление штабному аппарату прав не только предлагать, но и осуществлять определенные управляющие воз­действия в пределах своей функции

\г расширенные рекомендательные пол­номочия, при которых линейное руководство обязано согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом

\д полномочия, передаваемые непосредственно от на­чальника к подчиненному и далее к другому подчиненному, что приводит к созданию иерархии управления в организации, называемой цепью команд

37. Модель преобразующего или реформаторского лидерства пред­полагает:

\а наличие у лидера и последователей определенного поведе­ния, пригодного для творческого решения проблемы в кризисной ситуации

\б наличие у лидера лич­ностной привлекательности, уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, способности оказывать глубокое воздействие на последователей

\в наличие у лидера способности выполнять роль информационного процессора, благодаря чему он ведет поиск информацион­ных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит

\г наличие у лидера определенных личностных качеств, которые способствуют исполнению им своих функций

\д наличие у лидера способности объединять людей в группы для того, чтобы иметь возможность преодолеть прису­щую им ограниченность индивидуальных возможностей

38. Кадровое планирование пред­полагает:

\а определение количественного состава персонала организации и конкрет­ные прогнозы численности и квалификации по отдельным сферам деятельности; формирование основы для осуществления отбора кандидатов и организации всей системы профессиональной подготовки и пере­подготовки в организации

\б обеспечение спроса на рабочие места именно в дан­ной организации со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифи­цированных специалистов и менеджеров

\в оп­тимизацию распределения должностных обязанностей, типов вы­полняемых работ и их сложности с учетом выявленных разли­чий

\г оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кад­ров, организацию рационализаторской и изобретательской дея­тельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резер­вом

\д оценку наличных кадровых ресурсов, их количественной обоснованности (дифференцирование по видам работ и подразделениям), качественно-квалифика­ционных характеристик, выявление «кадрового дефицита»; оценку будущих кадровых потребностей, прогноз численности и квалификационного состава персонала с точки зрения необходимости достижения краткосрочных и перспективных целей организации; разработку программы удовлетворения будущих потребностей

39. Поисковый прогноз – это:

\а предсказание состояния системы или процесса в будущем, основанное на неизменных нормативах

\б предсказание состояния системы или процесса в будущем, основанное на тенденциях настоящего развития

\в предсказание состояния системы или процесса в будущем, основанное на выявлении основных тактических этапов и сроков их достижения

\г предсказание состояния системы или процесса в будущем, основанное на изменениях в социальных установках людей и состояния общества в целом

\д предсказание состояния системы или процесса в будущем, основанное на возможных изменениях стратегии и тактики конкурентов

40. Превращение всего коллектива организации из объекта управления в субъекта управления своим следствием имеет:

\а систему самоуправления

\б систему обратного делегирования полномочий

\в систему координации и согласования групповых усилий

\г кризис организации

\д формирование профсоюзной организации

41. Кооперационное самоуправление:

\а управление не учитывает интересы и особенности самоуправляемой подсистемы, согласованность не достигается, то самоуправление может противостоять управлению

\б возникает вследствие демократичности, осуществляется общественными органами и/или ор­ганизациями

\в может быть достигнуто на основе внутренней дис­циплины, консенсуса и консолидации, к которым члены коллектива приходят самостоятельно или под влиянием лидера

\г управление собой, способность именно к такому самоуправлению детерминирует возможность быть как неформальным лидером, так и профессиональным управляющим, т.к. кто не может управлять собой, тот не сможет управлять и другими

\д принятие решения опосредуется через действия других лиц, физичес­ких и/или юридических, представляющих интересы полномочного субъекта, де­легировавшего им определенные права и ответственность – выбор­ные органы, как административные, так и общественные, образованные хотя бы для разового представительства

42. Превращение всего коллектива организации из объекта управления в субъекта управления своим следствием имеет:

\а систему самоуправления

\б систему обратного делегирования полномочий

\в систему координации и согласования групповых усилий

\г кризис организации

\д формирование профсоюзной организации

Раздел IV. Словарь основных терминов (глоссарий)

Авторитарный стиль руководства – концентрация монопольной власти в руках руководителя, единоличное приня­тие решений, определение лишь непосредственных задач (перс­пективные цели не доводятся) и способов их достижения.

Административно-организационное управление – предполагает определение структуры организации, установление взаимосвязей и распре­деление функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Администрирование – управление управленцами.

Активная кадровая политика – ру­ководство организации работает не только с прогнозами, но и средствами воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с требованиями внешней и внутренней ситуацией.

Архетип ситуации –это что-то знакомое, опыт работы накапливается, со временем закономерность осознается, формиру­ется архетип ситуации, который впоследствии применяется на практике. В условиях динамично изменяю­щейся рыночной обстановки архетипное видение проблем становится незаменимым средством менеджера для того, чтобы укладываться в минимальное для решения проблем время.

Бюджетирование – сквозное управленческое планирование, которое способствует уменьшению нерацио­нального использования средств пред­приятия благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков и контролю за их реальным осуществлением.

Внутренняя информация – это информация о результатах (положительных или отрицательных) предыдущих решений, являющаяся следствием обратной связи – отчетов нижестоя­щих работников и организаций, поступающих в процессе контроля: бухгалтерская и статистическая отчетность, внут­ренний аудит и т.п.

Делегирование – средство, с помощью которого руководи­тель осуществляет выполнение работы с помощью других лиц.

Деловая беседа – специально организованная руководителем встреча с подчиненным, группой подчиненных или приглашен­ными специалистами для обмена мнениями по альтернативам разрешения проблемной ситуации.

Демократический стиль руководства – делегирование части задач из сферы деятельности руководителя вместе с необхо­димыми полномочиями подчиненным, выработка коллективных ре­шений с участием непосредственных исполнителей, умение ценить мнение подчиненных.

Должностные полномочия – совокупность прав, необходимых для выполнения предписанных работ, и ответственность за использование этих прав.

Дополняющие отношения – создают условия для эффективной реа­лизации основных связей.

Дублирующие отношения – обеспечивают гарантированность осу­ществления определенных функций системы и ее отдельных подразделений в случае нарушения обеспечивающих их реализа­цию связей.

Закрытая кадровая политика – орга­низация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Инструктирование – это ознакомление, посредством выдачи инструкций, с обстоятель­ствами выполнения работ, разъяснение норм, условий реализации нормативных актов.

Инструкция – решение, устанавливающее порядок и способ выполнения каких-либо действий.

Информа­ционная система – упорядоченность разнородной и разновидовой информация по определенным классификационным принципам для того, чтобы облегчить ее использование в управленческой деятельности, что позволяет удовлетворять потребности пользователей любого уровня путем обращения к банку данных или поиску и выдачи информации, обеспечивает достоверность информации и защиту ее от постороннего вмешательства.

Информация – «отражение в со­знании человека характеристик окружающего мира, зафикси­рованное впоследствии на материальных и иных носителях», осмысленные и переработанные данные, которые используются для решения управленческих задач. Данные отражают события, происходящие как в самой организации, так и за ее пределами.

Источник информационного сообщения – сотрудник организации, имеющий оп­ределенные идеи, намерения, сведения и цель сообщения.

Кадры – это часть персонала, которая официально числится в штатном расписании организации.

Коммуникационная сеть – связь между источником и получателем, оформлен­ная в виде определенных фиксированных связей, предполагает наличие разнообразных способов связей между участниками информационного процесса и характеризуется определенным техническим и структурным взаимодействием.

Коммуникационный канал – это средство, с помощью кото­рого сообщение передается от источника к пользователю, путь физической передачи сообщения.

Коммуникационный процесс – исходная идея + источник информационного сообщения → кодирование → передатчик → шум → приемник → декодирование → полученная идея + пользователь информационного сообщения → обратная связь

Коммуникация – процесс передачи эмоционального и интеллектуального содержания обмениваемой информации.

Консультант – независимый ана­литик, занимающийся разработкой концепций для конкретного управ­ленца, что вынуждает его оперировать концепциями разного уровня абстрактности, и теми, которые подходят для всех уп­равленцев данного типа и только для кого-то одного.

Консультативный аппарат – формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которых входит консуль­тирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подго­товки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).

Контрольные отношения – обеспечивают рациональность как отдельных межкомпонентных связей, так и всей структуры организации в целом.

Корректи­рующие отношения – обеспечивают внесение изменений в реализацию межкомпонентных связей организации, позволяют устранить отклонения, возникшие в процессе функционирова­ния системы, и адаптировать существующую структуру к новой ситуации.

Линейные полномочия – это полномочия, передаваемые непосредственно от на­чальника к подчиненному и далее к другому подчиненному, таким образом, ли­нейные полномочия создают иерархию управления в организации, называемую цепью команд.

Личный аппарат – разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Зачастую в организациях сотрудники личного аппарата, не имея формальных полномочий, обладают большой властью.

Личный пример – действия руководителя в среде подчинен­ных по заранее подготовленному сценарию для развития у них эффекта подражания авторитетам в технике выполнения управленческого решения.

Менеджерские ха­рактеристики – это основные характеристики личности управленца, которые либо необходимы для управленческой деятельности, либо желательны для нее, поскольку обусловлива­ют – при прочих равных условиях – высокий уровень ее ус­пешности.

Менеджеры высшего уровня – самая малочисленная, но наиболее влиятельная категория, которая определяет общие направления функционирования и развития организации и ее крупных подразделений, принимает ключевые реше­ния по стратегии развития и текущим делам, их деятельность характеризуется масштабностью и сложностью, приоритетом стратегичес­кой и перспективной деятельности, наиболее тесными связями с внешней средой, разнообразием принимаемых ре­шений, напряженным темпом работы.

Менеджеры низового уровня – самая много­численная управленческая группа в организации, они отвечают за выполнение производственных заданий и ис­пользование ресурсов, их работа связана с решением пре­имущественно тактических и оперативных проблем. Она характеризуется разнообразием выполняемых действий, частыми переходами от одной задачи к другой, коротким вре­менным периодом реализации принимаемых решений, по­стоянным общением с непосредственными исполнителя­ми (работниками), производственным персоналом.

Менеджеры среднего уровня – координируют и контролиру­ют работу руководителей низового уровня, в их действиях преобладает решение тактических задач, что не исключает их участия в разработке стратегических проблем.

Наставление – деловая беседа, проводимая руководителем с целью научить, передать опыт для успешного выполнения управленческого решения.

Нормативный прогноз – предсказание состояния системы или процесса в будущем, основанное на неизменных нормативах.

Нормирование – это установление нормативов вы­полнения работ, допустимых границ деятельности. Ре­зультат нормирования — норматив, некоторый стан­дарт.

Общие принципы менеджмента – важнейшие (стратегические) требования, соблюдение которых обязательно для любых систем управления и организаций.

Обучение – деловая беседа, проводимая руководителем с це­лью дать новые знания или информацию для выполнения управленческого решения.

Оперативное управление – управление функционированием организации в соответствии с утвержденным планом, периодическое или непрерывное сравнение фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и их последующая корректировка.

Организационная деятельность – это процесс группировки различных видов деятельности, необходимых для достижения поставленных целей, подчинение затем каждой группы управляющему, наделенному необходимыми для руко­водства данной группой полномочиями, и обеспечение верти­кальной и горизонтальной координации в структуре организации.

Организационная структура – это организационная характеристика системы, пред­ставляющая собой совокупность устойчивых, системообразующих связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие си­стемы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность со­ставляющих ее элементов.

Организационная структура управления – это структура, в которой протека­ют все управленческие процессы, предполагающие участие менеджеров всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Организационная эффективность – факт достижения организационных целей меньшим числом работников или за меньшее время.

Основные отношения – определяют строение системы и формируют главный контур организационной структуры.

Открытая кадровая полшпика – ор­ганизация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства, организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях.

Отношения координации (по-горизонтали) – отношения между сотрудниками организации, которые занимают равное и независимое положение в служебной иерархии, возникают для согласования и информирования о действиях различных подразделений по достижению целей организации.

Отношения субординации (по-вертикали) – отношения распорядительства и администрирования, с одной стороны, и отношения подчиненности, исполнительства – с другой, возникают и регулируются на основе нормативных актов и должностных инструкций, носят обязывающий характер.

Отчет (письменный и устный) – решение специалиста о результатах индивидуаль­ной или коллективной проделанной работы по выполнению управленческого решения и др.

Параллельные полномочия – расширение штаб­ных полномочий и право отклонять отдельные решения линейного руко­водства.

Пассивная кадровая политика – руководство организации работает в режиме экс­тренного реагирования на возникающие конфликтные ситуа­ции, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия, не имея выраженной программы действий в отношении персона­ла, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных по­следствий, отсутствует про­гноз кадровых потребностей, средств оценки труда и персона­ла, диагностика кадровой ситуации в целом.

Персонал – это личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также ра­ботающих собственников и совладельцев.

План – основа деятельности организации любой формы собственности и размеров; содержит указания кому, какую задачу и в какое время решать, какие ресурсы нужно выде­лить на решение каждой задачи.

Плановое предположение – вся совокупность условий, факторов, обстоятельств, в которой будет реализовываться план организации, ориентированная на внешнюю и внутреннюю среду.

Поисковый прогноз – предсказание состояния системы или процесса в будущем, основанное на тенденциях настоящего развития.

Положение – решение, представляющее собой набор зако­нов, правил и инструкций, регламентирующих какую-либо дея­тельность.

Правила – решение, учитывающее традиции организации и представляющее набор предлагаемых для исполнения устояв­шихся норм поведения и деятельности определенных групп ра­ботников и др.

Предписание – официальное извещение какому-либо долж­ностному лицу об обязательном выполнении приведенного ре­шения в установленный срок.

Превентивная кадровая политика – ру­ководство организации осуществляет эту политику тогда, когда имеет обоснованные прогнозы развития ситуа­ции, но не имеет средств для влияния на нее, а кадровые службы таких организаций располагают не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период.

Приказ (письменный или устный) – это решение руководи­теля, облеченного властью в организации или крупном ее под­разделении.

Принуждение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью осознанно заставить работника выполнить управленческого решения путем уг­роз или повышенного вознаграждения.

Принцип дополнительности – принцип менеджмента, предполагающий сосуществование и взаимодополняемость различных начал: организованного и стихийного, закономерного и случайного и т.д.

Принцип ведущего звена – принцип менеджмента, предполагающий выявление в результате анализа всей совокупности информации решающего факта, альтернативы, задачи.

Принцип вероятности – принцип менеджмента, предполагающий вероятностный характер процесса управления, предопределенный многоальтернативностью развития.

Принцип единоначалия – единство точки зрения руководства, единство действия, единство распорядительства.

Принцип единства руководства – у каждого подчиненного должен быть только один руководитель.

Принцип объективности – принцип менеджмента, предполагающий целенаправленное воздействие на основе познания и использования объективных закономерностей в интересах обеспечения оптимального функционирования всей системы.

Принцип последовательности – принцип менеджмента, предполагающий соблюдение логической преемственности в действиях менеджера.

Принцип саморегулирования – ведущий принцип менеджмента, предполагающий стремление системы к самосохранению, противостояние внешним возмущающим воздействиям.

Принцип системности – ведущий принцип менеджмента, предполагающий всестороннюю проработку принимаемых решений, анализ всех возможных альтернатив, координацию усилий на различных направлениях, оценку возможных последствий управленческих действий в каждом элементе и компоненте системы.

Принцип эволюционизма – принцип менеджмента, предполагающий временную необратимость как основание и причину постоянного совершенствования управленческих структур.

Принципы управления – являются оптимальными правилами, нормами, которые сформулированы людьми и носят субъективный характер, формируют требования к системе управления организа­цией – функциям, методам и организационной структуре управления.

Прогноз – это вероятностное суждение о состоянии объекта в определенный момент времени в будущем и (или) об альтерна­тивных путях достижения этого состояния.

Прогнозирование – это процесс формирования прогнозов на ос­нове анализа тенденций и перспектив развития объекта и процессов.

Прогнозный фон – совокуп­ность внешних по отношению к объекту прогнозирования условий существенных для решения задачи прогнозирования.

Разъяснение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью объяснить, сделать более понятным суть и содержание управленческого решения.

Распоряжение – это решение руководителя, не наделенного административными функциями.

Реактивная кадровая политика –ру­ководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса, предпри­нимает меры по локализации кризиса, ориентируется на по­нимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем, а кадровые службы таких организаций, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

Регламентирование – это, отраженное в уставах, положениях о подразделениях, должностных инструк­циях, закрепление функций или работ за определенными исполнителями, установление статусов звень­ев управления, их места в системе взаимосвязи с дру­гими, области автономии.

Рекомендательные полномочия штабного аппарата – консультирование линейного руководства.

Руководитель – это возглавляющий организацию работ­ник, наделенный необходимыми полномочиями для при­нятия решений и несущий всю полноту ответственности за результаты работы возглавляемого им коллектива (его труд является самым сложным и ответственным в системе управления организацией).

Самоменеджмент (личная тектология) – это менеджмент в полном объ­еме, но развернутый не вовне, а на субъекта управления – менеджера, это многоуровневый процесс самодея­тельности, преодоления и возвышения себя, способ организации жизни, это творчество, импровиза­ция, нестандартный подход, который носит ситуационный характер, разрушает лю­бой стереотип, это искусс­тво открывания себя в окружающей действительности

Совет – деловая беседа, проводимая руководителем с це­лью поделиться собственными взглядами на пути выполнения управленческого решения.

Советник – независимый анали­тик, занимающийся разработкой проектов для конкретного управленца (вот это сделать, а вот это не нужно делать и т.д.).

Соглашение – решение, формирующее общую позитивную инфраструктуру для какой-либо деятельности.

Сообщение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью передачи дополнительной информации, необходимой для выполнения управленческого решения.

Социальная управленческая т ехнология – система выявления, раскрытия и использования потенциалов организации в целях ее оптимального функционирования с помощью квалификационных навыков, способов, методов, приемов, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих знаний.

Специалисты – это работники, в деятельности которых преобладают логические операции, не исключающие твор­чества (например, экономисты, бухгалтеры, специалисты по управлению персоналом, по связям с общественностью, по маркетингу, юристы и проч.), они анализируют информацию и готовят варианты решений для руководителей в соответст­вии с их приказами и распоряжениями, технико-техноло­гическими нормативами, организационными регламента­ми, квалификационными требованиями.

Стереотипные ситуации – часто повторяющиеся ситуации.

Стиль управления – совокупность приемов и методов работы, устойчивая манера поведения руководителя по отношению к подчиненным.

Технические работники – это работники, об­служивающие деятельность специалистов и руководителей (например, офис-менеджеры, секретари, машинистки, архивариусы, операто­ры), использующие в своей деятельности стандартные про­цедуры и операции, они выполняют информационно-технические опера­ции, освобождая руководителей и специалистов от этой рутинной работы и обеспечивая их необходимой инфор­мацией.

Трудовой потенциал работника – это совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и гра­ницы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, совер­шенствоваться в процессе труда.

Убеждение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью добиться у подчиненного требуемых прочных взглядов или понятий по содержанию управленческого решения для его выполнения.

Уникальные ситуации – ситуации, которые в целом не встречались в прошлом, могли раньше иметь место какие-то части проблемы, но в це­лом она выглядит другой. Применение стереотипных решений может иметь непредсказуемые последствия.

Управленческая информация – совокупность сведений о состоянии управляющей и управляемой подсистем организации, о ее внутренней и внешней средах.

Управленческая мотивация – использование побудителей человеческой активности (потребности, интересы, опасения, желания) для регламентации и эффективного управления поведением сотрудников ради достижения целей организации.

Управленческая организация (как функция) – создание, совершенствование и поддержание функционирования исполнительной организационной структуры по реализации принятого управленческого решения и разработанного плана мероприятий.

Управленческий анализ – конкретизация проблемы, посредством сбора и обработки максимально большого объема имеющего отношение к проблеме информации.

Управленческий контроль – подведение итогов реализации управленческого цикла, оценка качества, экономичности и целесообразности выполнения каждой функции управления и определение состояния разрешения управленческой проблемы.

Управленческий труд – это вид умственного общественного труда, который обособлен в относительно самостоятельную сферу, основной задачей которого является обеспечение целенап­равленной, скоординированной деятельности как отдель­ных участников совместного трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом.

Управленческий цикл (управленческий процесс) – совокупность основных функций менеджмента, которые выполняются в определенной последовательности с момента конкретизации проблемы до момента ее разрешения.

Управленческое планирование – детализация процесса реализации принятого управленческого решения.

Управленческое прогнозирование – научно обоснованное предвосхищение будущего, поиск альтернатив будущего управленческого решения.

Управленческое решение – наиболее оптимальный вариант из возможных прогнозных альтернатив, принимаемый в установленном порядке, имеющий обязательное значение, определяющий средства достижения цели, организующий деятельность субъектов и объектов управления.

Уровни организационных структур управления – это совокупности организационных элементов, ответственных за достижение це­лей одного уровня (высший уровень менеджмента (топ-менеджеры), средний уровень менеджмента, низший уровень менеджмента).

Функциональные полномочия – предоставление штабному аппарату прав не только предлагать, но и осуществлять определенные управляющие воз­действия в пределах своей функции.

Функция управления – результат вертикального и горизонтального разделения труда в организации, направление или вид управленческой деятельности, характеризующийся обособленным комплексом задач и осуществляемый специальными приемами и способами.

Частные принципы менеджмента – важнейшие требования, которые применяются при анализе и управлении определенными организациями или сферами деятельности, что позволяет регулиро­вать отдельные управленческие процессы и стороны управления с учетом специфики и характера деятельности организации, отрасле­вой специализации.

Штабные полномочия – это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями.

Эксперт – аналитик, который рассматривает несоответствие прежней норме деятельности как ус­ловие перехода к новой норме или к новому образцу деятельности, чему-то более совершенному.

Элементы (звенья) организационных структур управления – это отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), отдельные службы, органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функцио­нальные обязанности.