Анализ организационной структуры управления проектами в ООО «Ай-Ти Сервис»

Реализация проектов происходит в рамках организации, структура которой в значительной степени влияет на успех проекта.

В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категории и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Ключевыми понятиями структур управления проектами являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУП могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Выделяют следующие принципиальные организационные формы:

· функциональная структура, предполагающая использование существующей функциональной иерархической структуры организации. Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ;

· дивизиональная форма организации управления (разновидность функциональной структуры, сформированная по региональному, продуктовому или технологическому признакам;

· проектная структура — данный подход предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации;

· матричная структура — промежуточная форма, объединяющая преимущества проектной и функциональной структур управления. Могут быть выделены 3 разновидности матричной структуры организации:

o слабая матрица — координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами;

o сбалансированная матрица — менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений;

o жесткая матрица — менеджер проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность за выполнение задач проекта.

Для анализа организационной структуры управления проектом мною был выбран метод системного подхода.

Системный подход — это подход к исследованию объекта (проблемы, явления, процесса) как к системе, в которой выделены элементы, внутренние и внешние связи, наиболее существенным образом влияющие на исследуемые результаты его функционирования, а цели каждого из элементов определены исходя из общего предназначения объекта. Системный подход как общеметодический принцип используется в различных отраслях науки и деятельности человека. Гносеологической основой его является общая теория систем. Системный подход посвящен решению системных задач, в которых объект исследований представляется в виде систем. Задача анализа предполагает определение свойств системы по известной ее структуре.

Под анализом структуры управления понимается процесс исследования, основанный на декомпозиции структуры управления с последующим определением ее статических и динамических характеристик составляющих элементов, рассматриваемых во взаимосвязи с другими элементами системы и окружающей среды.

Целью анализа структуры управления являются:

· детальное изучение структуры управления для более эффективного использования и принятия решения по ее дальнейшему совершенствованию или замене;

· исследование альтернативных вариантов вновь создаваемой структуры управления с целью выбора наилучшего варианта.

К задачам анализа структуры управления относятся:

· определение объекта анализа;

· определение функциональных особенностей структуры управления;

· определение количественных и качественных показателей структуры управления;

· оценивание и оценка эффективности структуры управления;

· обобщение и оформление результатов анализа.

В компании ООО «Ай-Ти Сервис» Все вопросы оперативной деятельности компании решаются Генеральным директором и назначенным им заместителем.

Также генеральный директор вырабатывает направления экономического и социального развития; устанавливает порядок распределения прибыли; решает вопросы создания и прекращения деятельности обособленных подразделений; устанавливает направления внешнеэкономической деятельности; рассматривает и разрешает конфликтные ситуации, возникающие между администрацией и трудовым коллективом, а также другие хозяйственно-экономические вопросы.

Организационная структура управления проектами компании ООО «Ай‑Ти Сервис», утвержденная генеральным директором представлена на рис. 2.2.1

Рис. 2.2.1 Организационная структура управления проектами.

Заместитель генерального директора вырабатывает и корректирует планы реализации задач поставленных директором, планирует и подготавливает контракты, делегирует свои полномочия менеджерам по продажам, а также осуществляет оперативное руководство подразделениями компании.

Заместитель генерального директора является непосредственным руководителем следующих отделов:

· Бухгалтерия

· Отдел программистов

· Отдел системных администраторов

· Отдел сетевых администраторов

· Отдел по закупкам и продажам

· Отдел поддержки бухгалтерского ПО

Бухгалтерия в лице главного бухгалтера осуществляет учет средств и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности.

Отдел программистов выполняет задачи по разработке и поддержке собственных программных продуктов.

Отдел системных администраторов выполняет задачи по прокладке сетей настройки сетевого оборудования, а также комплексной поддержки компьютеров, как аппаратной, так и программной части.

Отдел сетевых администраторов обеспечивает работоспособность собственного кластера серверов для различных проектов компании.

Отдел по закупкам и продажам планирует и реализует закупки необходимого оборудования и программного обеспечения для реализации различных проектов.

Отдел поддержки бухгалтерского программного обеспечения реализует комплексную поддержку отделов бухгалтерии клиентов компании, а также реализуют проекты по автоматизации различных процессов связанных с бухгалтерским ПО.

Секретарь подчиняется генеральному директору и его заместителю и принимает звонки, работает с документами, заказывает канцтовары и прочие вещи, необходимые для жизнедеятельности офиса.

Любая структуры управления проектами требует оценки, прежде всего с точки зрения достижения поставленных целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования структуры управления проектами повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, более гибкий стиль управления. Важным критерием оценки организационной структуры управления проектами является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях.

Например в кризисный период для организации изменения в структуре управления проектами могут быть направлены на создание условий для выживания за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к внешней среде. Вне зависимости от причин обязательно встанет вопрос о расширении полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений.

Существующая организационная структура управления проектами компании ООО «Ай-Ти Сервис» не всегда эффективна.

В рамках существующей организационной структуры управление проектом происходит внутри функциональных подразделений, а координацией занимается заместитель генерального директора. Генеральный директор согласует проекты с клиентами и заключает контракты, собирает совещание по проекту, на котором ставит задачи перед главами функциональных подразделений, координацию по проектам берет на себя заместитель генерального директора. Текущий функциональный подход к реализации проекта представлен на рис. 2.2.2

Рис. 2.2.2 Функциональный подход к реализации проекта.

Проекты реализуются внутри функционального подразделения, заместитель генерального директора назначает ответственным главу функционального подразделения, обозначает перед ним задачи по проекту и основные ограничения. Глава функционального подразделения определяет состав работ, разрабатывает смету и бюджет, разрабатывает расписание, планирует коммуникации, планирует качество и разрабатывает сводный план проекта, задачи по проекту на подзадачи, часть которых выполняет сам, а часть передает другим программистам из своего функционального подразделения. При этом необходимые коммуникации между специалистами функциональных подразделений осуществляются через глав их функциональных подразделений.

В настоящее время в компании все чаще появляются сложные проекты, которые требуют глубокого вовлечения различных подразделений компании в проект. С увеличением числа сложных проектов существенно возрастают затраты ресурсов компании.

Существующая организационная структура управления проектами компании ООО «Ай-Ти Сервис» имеет следующие преимущества:

· Стимулирует деловую и профессиональную специализацию;

· Уменьшает дублирование усилий и повышает эффективность использования ресурсов в функциональных областях;

· Улучшает координацию в функциональных областях.

А также следующие недостатки:

· Повышает количество межфункциональных конфликтов и снижает эффективность достижения общих целей;

· Повышает количество взаимодействий между отдельными участниками сквозных, горизонтальных процессов, снижая, таким образом, эффективность коммуникаций;

· Устанавливаемая функциональная технологичность не способствует разрешению комплексных, междисциплинарных проблем;

· При привлечении сотрудников для реализации проекта они существенно снижают мотивацию