Направления повышения эффективности маркетинговой деятельности

В предыдущих разделах данного дипломного проекта был проведен анализа финансово-хозяйственной и маркетинговой деятельности предприятия ООО "Фирма "Перекресток". Результаты анализа свидетельствуют о том, что у предприятия имеется положительная тенденция в финансово-хозяйственной деятельности, чего нельзя сказать о службе маркетинга, что наглядно показывает перечень обнаруженных в его деятельности проблем.

Комплекс проблем в маркетинговой деятельности исследуемого предприятия следует решать комплексно и планомерно. Это говорит о том, что предлагаемые мероприятия должны следовать друг за другом в логической последовательности.

Для начала необходимо узнать существуют ли на предприятии условия для реализации маркетинговых преобразований. Иными словами необходимо сделать вывод о том, целесообразно вообще проводить какие-либо изменения маркетинговой деятельности исследуемого предприятия. Для этого оценим готовность предприятия к таким изменениям.

В настоящее время многие руководители компаний пытаются внедрить стратегическое управление в деятельность своих организаций, предполагающее организацию работы предприятия в соответствии с выбранной маркетинговой стратегией. Однако, прежде чем разрабатывать стратегию, на базе которой осуществляется стратегическое управление предприятием, необходимо оценить готовность предприятия именно к такому, стратегическому подходу в управлении.

Это немаловажный элемент в процессе подготовки к внедрению маркетинговых подразделений в компании. Наиболее удачная методика оценки разработана московской аудиторской компанией «Полимекс», позволяющая выявить несколько признаков, степень проявления которых в деятельности предприятия характеризует его готовность к использованию стратегического управления и планирования, к работе по маркетинговой стратегии. Эти признаки проявляются на предприятии в разной мере и характеризуют в конечном итоге его конкурентные преимущества:

• определенность миссии;

• определенность целей и стратегии предприятия;

• наличие отлаженного механизма сбора, анализа и обработки маркетинговой информации;

• работа по повышению конкурентоспособности предприятия;

• адаптируемость предприятия к открывающимся возможностям;

• ориентированность текущего управления на выполнение стратегических задач предприятия;

• организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления;

• наличие штабных подразделений, осуществляющих внутрифирменное консультирование по вопросам стратегического развития;

• приглашение сторонних консультантов для решения неспецифических задач;

• постоянное информирование персонала о стратегических целях и планах предприятия;

• высокий уровень корпоративной культуры;

1. наличие на предприятии эффективно работающего маркетингового подразделения.

Выявление степени проявления признаков, характеризующих подготовленность предприятия к использованию принципов и методов стратегического планирования и управления, производилось экспертным путем по методу Дельфи. В качестве экспертов выступали категорийные менеджеры компании, что обеспечивает конфиденциальность мероприятия и не требует привлечения больших ресурсов. Кроме того, указанная методика может неоднократно повторно применяться для контроля действенности проводимых мероприятий, призванных улучшить сложившуюся ситуацию.

Для оценки готовности компании к работе по принципам стратегического управления менеджерам предлагалось оценить степень проявления каждого из перечисленных выше признаков в деятельности предприятия – выставить оценки, соответствующие степени проявления того или иного признака:

1. «5» – если данный признак на предприятии полностью проявляется;

1. «4» – если данный признак проявляется не полностью;

1) «3» – если данный признак проявляется слабо;

1. «2» – если данный признак не проявляется.

Общая оценка степени готовности компании представляет собой средневзвешенный бал:

где – бальная оценка j -го эксперта степени проявления i- го признака;

n – количество экспертов;

m – число рассматриваемых признаков;

– коэффициент важности i -го признака, определяемы по правилу:

=

Для упрощения принято, что все признаки имеет одинаковую важность и k =1.

В оценке участвовало десять экспертов, таким образом n =10, а m= 12.

Рассчитаем по формуле 1 следующие пороговые числа:

b_мин=0,2 – соответствует случаю полного не проявления всех признаков;

b_сл=0,3 – соответствует случаю слабого проявления всех признаков;

b_нп=0,4 – соответствует случаю не полного проявления всех признаков;

b_макс=0,5 – соответствует случаю полного проявления всех признаков.

Теперь по формулам:

b₁=b_мин+0,75(b_сл-b_мин)

b_ср=0,5(b_мин+b_макс)

b₂=b_нп+0,25(b_макс-b_нп)

рассчитаем пороги b₁=0,275, b_ср=0,35, b₂=0,425 и вынесем рассчитанные пороги на рисунок 13.

Степень готовности компании к стратегическому управлению следует оценивать как: очень высокая, если полученный результат попадает в диапазон b₂ – b_макс; высокая, если полученный результат попадает в диапазон b_ср – b₂; умеренная, если полученный результат попадает в диапазон b₁ – b_ср; низкая, если полученный результат попадает в диапазон b_мин – b_1.

Ниже в таблице приведен результат обобщенной оценки менеджерами компании ООО «Фирма "Перекресток"» готовности к стратегическому управлению по двенадцати перечисленным признакам.

Таблица 9 - Готовность компании ООО «Фирма "Перекресток"» к реализации маркетинговой стратегии

№ пп.	Проявляющиеся признаки	Оценка степени проявления признака
	Определенность миссии	проявляется не полностью
	Определенность целей и стратегии предприятия	проявляется слабо
	Наличие отлаженного механизма сбора, анализа и обработки маркетинговой информации	проявляется слабо
	Работа по повышению конкурентоспособности предприятия	проявляется не полностью
	Адаптируемость предприятия к открывающимся возможностям	проявляется слабо
	Ориентированность текущего управления на выполнение стратегических задач предприятия	не проявляется
	Организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления	проявляется слабо
	Наличие штабных подразделений, осуществляющих внутрифирменное консультирование по вопросам стратегического развития	не проявляется
	Приглашение сторонних консультантов для решения неспецифических задач	проявляется не полностью
	Постоянное информирование персонала о стратегических целях и планах предприятия	проявляется слабо
	Высокий уровень корпоративной культуры	проявляется не полностью
	Наличие на предприятии эффективно работающего маркетингового подразделения	проявляется слабо
	Итоговый рейтинг	0,3154

На основании полученной оценки степени готовности предприятия можно сделать следующий вывод: компания в целом готова во-первых, к формированию единой службы маркетинга, на которую будут возложены обязанности по подготовке структуры компании и персонала к реализации маркетинговой стратегии, а во-вторых, к реализации самой маркетинговой стратегии.

Нами предлагается четыре пути совершенствования управления маркетинговой деятельностью ООО "Фирма "Перекресток":

• Создание единой маркетинговой службы;

• Программа продвижения товара;

• Применение методики эффективного управления ассортиментом товарной группы как средство увеличения продаж;

• Применение практических методов разработки и анализа товарной стратегии предприятия на основе внутренней вторичной информации (на основе классической матрицы БКГ).

Рассмотрим каждое направление более подробно.

Создание единой маркетинговой службы на предприятии

На сегодняшний день управлением маркетинга на предприятии занимается один человек. С учетом того, что объемы продукции, ее номенклатура, количество поставщиков и лиц взаимодействующих с предприятием огромное количество, то становится ясно, что усилий одного человека явно недостаточно. В обязанности маркетолога входит лишь контроль за соблюдением заключенных между головным офисом в Москве и местными предприятиями договоров. То есть все функции маркетолога заключаются в том, что ему поступают копии договоров заключенных между головным офисом и предприятиями полиграфии, рекламными предприятиями, различными СМИ, четкое соблюдение которых он обязан проверить и о результатах сообщить головному офису. Обобщая, можно сделать вывод, что как таковые решения по поводу проведения маркетинговых мероприятий целиком и полностью формируются в головном офисе, оставляя лишь координационную функцию маркетологу на исследуемом предприятии.

С методологической точки зрения, причиной всех приведенных недостатков и упущений является недопонимание и игнорирование руководством компании роли и места маркетинга и маркетинг-менеджмента в управлении предприятием. Главным и решающим мероприятием по преодолению сложившейся ситуации должно быть формирование единой службы маркетинга, состоящей из специалистов–маркетологов достаточно высокой квалификации.

В процессе подбора специалистов во вновь формируемую службу маркетинга, следует обратить достаточно большое внимание профессиональной подготовке и универсальности навыков новых сотрудников. Созданной службе маркетинга кроме чисто маркетинговых проблем придется решать вопросы, связанные с перераспределением функциональных обязанностей и структурных взаимоотношений внутри предприятия, вести разъяснительную работу среди сотрудников о роли и месте маркетинга в современной рыночной экономике.

Следует принять во внимание то факт, что создание единой службы маркетинга на предприятии, достаточно затратное и длительное мероприятие. Если политика руководства компании в этом направлении будет двойственной и непоследовательной, то директору по маркетингу компании придется не раз отстаивать целесообразность и необходимость тех или иных мероприятий. Наверняка, у большинства сотрудников компании доминирующим является стереотип о том, что об эффективности мероприятий можно судить только по их сиюминутной экономической эффективности. Поэтому рекомендуется в качестве первых мероприятий, проводимых новой службой маркетинга, мероприятия по рекламе и стимулированию сбыта.

Приоритет, организация и грамотное проведение мероприятий по рекламе и стимулированию сбыта позволит компании существенно увеличить собственный валовой доход, а службе маркетинга – «оправдать» собственную необходимость и эффективность, и покрыть первичные расходы на собственное формирование и содержание.

Таким образом на мой взгляд, исследуемому предприятию в первую очередь необходимо создать независимую единую службу маркетинга, которая будет самостоятельно формировать, реализовывать, контролировать и корректировать ход выполнения маркетинговой программы. Это позволит более оперативно и эффективно выполнять предприятием маркетинговые функции.

Программа продвижения товара

Задача любой торгового предприятия – сделать так, чтобы оно было узнаваемо. Это и является целью продвижения товара на рынок. В предлагаемую программу продвижения входит мобильный маркетинг, как одно из новых направлений стимулирования сбыта, в частности это sms-рассылка с информацией об акциях; промоушен, в рамках которого планируется проведение дегустаций как продукции поставщиков, так и собственного производства; наружная реклама – размещение стикеров в салонах маршрутных такси; навигация – размещение информационных щитов на территории города Ставрополя; полиграфия – рассылка листовок и каталогов; Анкетные опросы; СМИ, в том числе реклама на ТВ, радио и печатной прессе; программы лояльности, в рамках которых будет функционировать система бонусов за покупки и раздача подарков, а также проведение лотереи.

Применение методики эффективного управления ассортиментом товарной группы как средство увеличения продаж

Один из основных факторов повышения эффективности работы магазина это ассортимент товара. Предлагаемая методика позволяет формировать ассортимент товара в зависимости от покупательского спроса в течении рабочего дня. То есть таким образом формировать ассортимент предлагаемого товара, чтобы наиболее полно охватить весь целевой рынок во всех ценовых категориях.

Применение практических методов разработки и анализа товарной стратегии предприятия на основе внутренней вторичной информации (на основе классической матрицы БКГ)

В данной дипломном проекте будет использован метод наподобие классической матрицы Бостон Консалтинг Групп, предложенный руководителем Консалтинг-центра «Эркон» г. Харькова Игорем
Рыбальченко. Предлагаемый способ построения стратегической матрицы (наподобие классической матрицы Бостон Консалтинг Групп), основан исключительно на внутренней (т.е. наиболее достоверной и практически бесплатной) информации предприятия. Единицей анализа выступает “группа продукта”, характерными параметрами - К - удельный вес группы в объеме сбыта и Т - удельный вес группы в темпе изменения объемов сбыта (по линейному тренду). Модифицированная матрица может использоваться в процессе стратегического анализа и планирования продуктовой программы (товарного ассортимента), а также в процессе контроллинга.

Планирование маркетинговой деятельности на предприятии

Планирование маркетинга - логическая последовательность отдельных видов деятельности и процедур по постановке маркетинговых целей, выбору стратегий маркетинга и разработке мероприятий по их достижению, исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана, то есть это деятельность по разработке планов маркетинга.

План маркетинга - совокупность целей, стратегий маркетинговой деятельности, а также мероприятий по их реализации на определённый интервал времени.

Различают тактические и стратегические планы маркетинга, которые отличаются по степени проработки отдельных разделов.

Тактический план маркетинга составляется на период от одного года до пяти лет. Особое внимание уделяется оперативным планам, программам действий, координации подразделений службы маркетинга предприятия. Тактический план более детализован в отличие от стратегического. Подробно отражает номенклатуру продуктов, объём их производства, цены, издержки, методы организации товародвижения и продвижения, формы послепродажного обслуживания и т.п.

Стратегический план маркетинга направлен на выявление стратегических целей маркетинговой деятельности и определение в достаточно обобщённом виде стратегий маркетинга. Стратегический план маркетинга разрабатывается в рамках стратегического планирования предприятия на 3 - 5 лет и не является столь детализированным, как тактический план.

Исходя из вышеизложенного, приведем планы реализации каждого из предлагаемых совершенствований.

План создания единой маркетинговой службы на предприятии.

В аналитической части данной работы маркетинговая деятельность ООО «Фирма"Перекресток"» была подвергнута ревизии и анализу. Не смотря на то, что на предприятии присутствует служба маркетинга, все основные маркетинговые решения принимаются в головном офисе, таким образом лишая службу самостоятельности в выборе маркетинговой политики, остальные же маркетинговые функции выполняются разными подразделениями, поскольку их выполнение является насущной необходимостью для любого коммерческого и некоммерческого предприятия. Это положение следует из самого определения маркетинга как такового: маркетинг – вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена.

Первым шагом на пути создания службы маркетинга на предприятии является определение ее системы организации. Наиболее оптимальной для рассматриваемого предприятия является организация маркетинговой службы по продуктовому принципу. При таком подходе менеджер по товару разрабатывает и реализует стратегию и маркетинговую программу по определенному товару или торговой марке (рис. 9). При такой организации маркетинга происходит специализация и появляется возможность координировать усилия отдельных сотрудников в русле общих целей и задач предприятия. Товарная ориентация наиболее ярко проявляет свои положительные свойства, когда требования к рекламе, организации сбыта и обслуживания, упаковке и т.д. существенно различаются для каждого товара.

Деятельность ООО "Фирма"Перекресток""в данный момент охватывает три вида рынков:

• рынок продуктов питания и сопутствующих товаров;

• рынок бытовой химии;

• рынок полиграфической продукции и поздравительных товаров.

В наибольшей степени критериям максимально эффективной службы маркетинга для ООО "Фирма"Перекресток"" на данный момент является, представленная на рисунке 14.

Рисунок 14 - Организация службы маркетинга ООО "Фирма"Перекресток"

Рассмотрим подробнее предложенную структуру, а также функции групп, функциональные обязанности сотрудников и связь с другими подразделениями компании.

Основные принципы, которые предлагается заложить при создании службы маркетинга, следующие:

2. служба маркетинга организуется в виде самостоятельного подразделения (департамента);

3. департамент маркетинга имеет в своем составе группы (отделы), которые планируют, организуют и контролируют выполнение определенных маркетинговых функций компании;

4. в процессе своей деятельности департаменту маркетинга в специальном (функциональном) отношении подчиняются соответствующие подразделения компании; т.е. департамент маркетинга выполняет роль своеобразного «интеллектуального штаба» компании.

Директор по маркетингу руководит департаментом маркетинга компании, организует и управляет всей деятельностью компании в сфере маркетинга, рекламы и стимулирования сбыта. Он является первым заместителем генерального директора и в его отсутствие выполняет его функции. Функционально он входит в состав совета директоров компании и подчиняется непосредственно генеральному директору. Ему напрямую подчинены руководители групп департамента маркетинга, а в специальном отношении – директора департаментов, подразделений и служб, выполняющие маркетинговые функции и задачи в компании.

Группа маркетингового планирования и контроля отвечает за стратегическое и текущее планирование маркетинговой деятельности компании. Специалисты этой группы осуществляют контроль выполнения маркетинговых функций подразделениями компании, которые структурно не входят в состав департамента маркетинга. На них же возложена задача периодической ревизии организации системы маркетинговой деятельности на предприятии.

Группа маркетинговых исследований отвечает за планирование, организацию, сбор информации и обработку результатов маркетинговых исследований, проводимых департаментом маркетинга. При этом, сферой исследований может выступать любой элемент как внешней та и внутренней маркетинговой среды предприятия. При необходимости, специалисты данной группы могут привлекать внешние ресурсы (компании) к проведению маркетинговых исследований. Также занимаются изучением новинок.

Группа экономического анализа и ценовой политики осуществляет анализ экономических показателей деятельности предприятия. При этом в задачу группы не входят задачи финансового анализа и планирования деятельности. Специалисты этой группы определяют ценовую политику компании, политику скидок, составляют прайс-листы компании.

Группа рекламы, и стимулирования сбыта предназначена для планирования, организации и контроля рекламной деятельности компании, деятельности в области продвижения товаров и стимулирования сбыта. На эту же группу возлагаются обязанности по поддержанию общественных связей компании.

Группа управления товарными марками состоит из менеджеров по товарным маркам (бренд-менеджеров), которую можно сформировать из имеющихся на предприятии категорийных менеджеров, в задачи которых входит координирование всего комплекса маркетинга своей торговой марки и определение товарной политики компании по каждой товарной марке. Менеджеры этой группы могут оперативнее реагировать на малейшие изменения ситуации на рынке, они лучше других сотрудников департамента маркетинга знают особенности своего рыночного сегмента и своего продукта (товарной марки).

Предложенная структура службы маркетинга и уровень полномочий его сотрудников максимально адаптированы к особенностям и потребностям ООО "Фирма"Перекресток" на данном этапе деятельности. Не исключено, что в процессе внедрения данного предложения, понадобится пересматривать функции отдельных подразделений или вводить дополнительные группы в сам департамент.

При создании нового подразделения руководству предприятия всегда необходимо знать какие расходы это за собой повлечет. Первоначальные затраты на создание департамента маркетинга и затраты на поддержание деятельности департамента в течении 2009 года приведены в таблице 10.

Таблица 10 - Расчет бюджета затрат на создание поддержание единой службы маркетинга в ООО "Фирма"Перекресток"

Статьи затрат	Сумма, руб.
Разовые затраты при формировании департамента
Аренда и ремонт помещения	79 800,00
Мебель	7 448,46
Вычислительная и офисная техника	34 048,10
Средства связи	5 958,40
Транспортные средства	18 758,32
Всего	146 013,28
Годовые затраты операционной деятельности
Палата за аренду помещений	9 576,36
ГСМ	14 236,98
Запчасти и ремонт автотехники	563,00
Затраты на персонал (зарплата, страхование, командировки, обучение)	44 156,00
Канцтовары и офисная бумага	1 170,40
Хозтовары	456,00
Услуги связи, интернет	23 620,80
Обслуживание и ремонт основных средств	1 915,20
Эксплуатационные и коммунальные услуги	3 192,00
Представительские расходы	6 584,00
Всего	111 854,74
Итого	257 868,02

План программы продвижения товара.

Продвижение - совокупность мероприятий по доведению необходимой информации до целевых рынков с целью побуждения у них ответной реакции. Комплекс продвижения или коммуникаций осуществляется в последовательности: идентифицируется целевая аудитория; определяется её ответная реакция; выбирается содержание и форма обращения; выбираются коммуникационные каналы; проводится обращение; устанавливается обратная связь с целевой аудиторией.

В комплекс продвижения входят следующие инструменты маркетинга: реклама, пропаганда, стимулирование сбыта, личная продажа. Их соотношение и сила воздействия на целевые аудитории зависят от различных факторов внутренней и внешней маркетинговой среды предприятия.

Продвижение должно сформировать у потребителей определенный уровень знаний о продукции ООО "Фирма"Перекресток", побудить потребителей обратиться за покупкой трикотажных изделий именно в супермаркет "Перекресток", стимулировать сбыт изделий, сделать из потенциальных покупателей постоянных клиентов предприятия и др.

Таблица 11 – План программы продвижения товаров для ООО "Фирма"Перекресток"

№

Инструмент продвижения

Примечание

Продолж ительность, мес.

Сумма в месяц, руб.

Мобильный маркетинг

А

SMS-рассылка

Покупателям будет разослано СМС-сообщение с информацией о проводимой акции, суть которой заключается в следующем: совершив покупку на сумму не менее 300 рублей, на следующий день покупатель получит бонус в размере 5% от совершенной покупке на свой счет. Для этого покупателю необходимо написать фамилию и контактный телефон на чеке и опустить в специальный ящик, который будет находится около каждой кассы. Из этих ящиков сотрудники универсама каждый вечер будут изымать накопившиеся чеки, сортировать их и заносить в специальную таблицу.

Абонентская плата номера: 3000; рассылка СМС-сообщений: 4 500; общая сумма на номере для отчислений по 2% от 36 000 до 50 000.

№

Инструмент продвижения

Примечание

Продолж ительность, мес.

Сумма в месяц, руб.

Промоушен

А

Дегустация собственного производства

Место: торговый зал, 3 дня в неделю, 4 недели, 1 промоутер, 3 часа с 17:00 до 20:00.

6 300

Б

Акция

Место: входная зона универсама, место выкладки каталогов, количество промоутеров -1 человек на каждый вход, время работы: 17:00 до 19:00 чч., 3 дня в неделю. Промоуторы будут раздавать листовки с указанием действующих акций.

5 800

Наружная реклама

А

Размещение стикеров А4 в салонах маршрутных такси

Большая часть населения для передвижения по городу пользуется маршрутными такси (ГАЗель), в связи с этим предлагается разместить стикеры "Всегда низкая цена" в салонах с указанием товаров из действующей акции и информации о стоимости проезда (8 руб.). Охват: 50 машин маршрутов.

Аренда площади А4: 7 000; печать самоклеющихся стикеров А4: 3 000; монтаж стикеров -1 000.

Б

Навигация

Задействовать дорожные столбы в качестве указателей (10 шт.)

Аренда: 10 000 изготовление: 1 000.

В

Щиты 3x6 (3 шт)

Увеличить количество рекламных поверхностей 3*6 с 4 до 7, по следующим адресам: ул.Советская (по движению к у-му на М.Жукова); ул. 45-я параллель (в районе супермаркета "Рамстор"); ул.Доваторцев (около магазина "Гросмарт"). На банере товары по акции "время платить меньше". Обновлять каждые 2 недели

Аренда в мес.: 21 000 Изготовление постеров 3 шт.: 11 000; монтаж/демонтаж: 4 500.

№

Инструмент продвижения

Примечание

Продолж ительность, мес.

Сумма в месяц, руб.

Полиграфия

А

Рассылка ТОП листовки

Печать листовки нового дизайна А5 (двухсторонняя), адресная рассылка, тираж 15000 экз.

Изготовление: 11 550; Распространение: 4 500.

Б

Каталог

Увеличить тираж каталога с 6000 экз. до 7000 экз., с целью распространять по офисным зданиями

Изготовление: 2 000; Распространение: 1 280.

Анкетный опрос

Анкетирование посетителей торгового зала "Патэрсон"

С целью выявления предпочтений жителей близлежащих районов к универсаму Патэрсон и улучшения программ лояльности провести анкетирование. Выборка составится на основании численности жителей выбранных районов, их демографических характеристик

Привлечение интервьюеров: 5 000.

СМИ

ТВ

АТВ-СТС: спонсорство рубрики "Потребитель" в ежедневной информационно-развлекательной программе "Проспали". Выход с 7:30 до 8:30 чч. с понедельника по пятницу

100 000.

Б

Русское радио

Спонсорство интерактивной передачи на радиостанции "Русское Радио" ("Стол заказов" выход -обед), розыгрыш призов. Механика: в розыгрыше участвуют только чеки на сумму не менее 500 руб., делается копия чека и на нем кассиры пишут ФИО покупателя и контактный телефон. Каждый день ди-джей выбирает (как лотерея) чек и в эфире объявляет победителя.

25 000.

№

Инструмент продвижения

Примечание

Продолж ительность, мес.

Сумма в месяц, руб.

Программы лояльности

А

Бонусы

При совершении покупки свыше 1000 рублей, покупатель получает дисконтную карту, по которой он может совершить 10 покупок со скидкой 3%. При совершении покупки свыше 2000 рублей, покупатель получает на свой выбор дисконтные карты, по которым он может совершить либо 5 покупок со скидкой 12%, либо 10 покупок со скидкой 6%, либо 15 покупок со скидкой 4%, либо 20 покупок во скидкой 3%.

10 000.

Б

Подарок за покупку

При совершении покупки свыше 200 рублей, покупатель получает сувенир с логотипом супермаркета Патерсон

Изготовление: 10 200.

Итого единовременных затрат (изготовление рекламной продукции длительного пользования, изготовление расходной рекламной продукции (короткий срок пользования), ежемесячная аренда, ежемесячная оплата труда).

414 760

Итого затрат за год (изготовление расходной рекламной продукции (короткий срок пользования), ежемесячная аренда, ежемесячная оплата труда).

106 730

Всего

628 220

Согласно таблицы 11 рассчитаем единовременные затраты и затраты за год:

- итого единовременных затрат (изготовление рекламной продукции длительного пользования, изготовление расходной рекламной продукции (короткий срок пользования), ежемесячная аренда, ежемесячная оплата труда:

(3000+4500+36000)+6300*3+5800*3+(7000+3000+1000)*2+(10000+1000)*2+(21000+11000+4500)*2+(11550+4500)*2+(2000+1280)*2+5000*2+100000+25000+10000*2+10200*2=414760.

- итого затрат за год (изготовление расходной рекламной продукции (короткий срок пользования), ежемесячная аренда, ежемесячная оплата труда):

6300*2+5800*2+7000+10000+21000+(11550+4500)+(2000+1280)+5000+

+10000+10200=106730.

Кратко осветим основные методы формирования бюджета продвижения:

• Метод исчисления от имеющихся средств (или «все, что вы можете себе позволить»);

• Метод расчета от достигнутого уровня;

• Метод отчисления доли от продаж;

• Метод конкурентного паритета;

• Метод увязывания целей и задач.

При методе исчисления от имеющихся средств фирма сначала определяет общий маркетинговый бюджет, а затем в его рамках определяет расходы на все составляющие комплекса маркетинга, причем средства на продвижение выделяются по остаточному принципу.

Достоинство метода: простота расчетов.

Недостаток метода: частая нехватка средств на решение тех или иных задач продвижения в силу неустойчивости размера бюджета.

При методе расчета от достигнутого фирма определяет размеры бюджета будущего периода в зависимости от бюджета периода прошедшего, например, на 3 или 10% больше, чем в прошлом году.

Достоинство метода: наличие точки отсчета, легкость подсчетов, учет некоторых тенденций в рыночном положении фирмы.

Недостаток метода: довольно велика роль интуиции в определении процента увеличения бюджета.

При методе доли от продаж увязывается объем бюджета продвижения со сбытовой выручкой. Обычно размер бюджета устанавливается в процентах к сумме продаж (текущих или ожидаемых) в денежном выражении.

Достоинство метода: метод весьма прост в применении, здесь имеется базовая точка отсчета, четко прослеживается связь объема бюджета с динамикой продаж.

Недостаток метода: продвижение следует за сбытом, а не предшествует ему; хороший сбыт приводит к слишком большим расходам на продвижение, хотя на деле существует обратная зависимость.

При методе конкурентного паритета учитывается, то что фирма устанавливает свои расходы на продвижение в зависимости от соответствующих затрат конкурентов.

Достоинство метода: уровень затрат конкурентов выступает объективным критерием требований рынка, он дает фирме важную точку отсчета и ставит четкие пределы увеличению расходов на продвижение.

Недостаток метода: фирма добровольно ставит себя в зависимое положение по отношению к конкуренту, отдает ему роль лидера, копирует его действия. При этом методе невольно преувеличивается сходство фирм-конкурентов между собой, а имеющиеся различия, порой весьма важные, затушевываются.

При методе увязывания целей и задач фирма четко определяет свои цели и задачи в продвижении и определяет объем средств, необходимых для решения каждой задачи, достижения каждой цели. Общая сумма этих средств дает ориентировочные размеры бюджета на продвижение в целом.

Достоинство метода: наиболее научный и точный.

Недостатки метода: высокая трудоемкость, сложность определения целей и задач продвижения.

На мой взгляд в сложившейся ситуации на предприятии необходимо применять метод формирования бюджета продвижения основанный на увязывании целей и средств.

Применение методики эффективного управления ассортиментом товарной группы как средство увеличения продаж

Ассортимент магазина, на мой взгляд способен активно влиять на уровень продаж товара. Широкий ассортимент товара, может удовлетворить самые неожиданные запросы покупателей, однако неоправданное расширение ассортимента может привести к оседанию товара в магазине, снижению оборачиваемости средств, а то и вовсе к "замораживанию" денег. В Приложении 11 на графике изображена кривая эластичности спроса на пиво, реализуемое исследуемым предприятием. На горизонтальной оси ординат отложена цена. На вертикальной оси обычно откладывают проценты. Но в данном случае, для лучшей иллюстрации мы отложим количество совершенных покупок. Как известно произведение цены на количество проданного товара, является не чем иным как доходом. Из графика ясно видно, что наибольший доход дает продажа недорогих товаров. Однако, совокупный доход, который составляет сумму, выделенных на графике площадей значительно больше. Естественно желание каждого продавца охватить весь ценовой спектр, что бы удовлетворить потребности всех категорий покупателей, однако при этом возникает ряд проблем, связанных с нехваткой рабочего пространства витрин, стеллажей и прилавков.

Вторым неудовлетворительным фактором является то, что в часы пиковых нагрузок, превышающих пропускную способность магазина, возникают очереди не только у касс, но и у стеллажей с товарами (Приложение 12). Возможно так же временное отсутствие товара в продаже, не из-за того, что его нет в магазине, а из-за того, что ограниченное пространство не позволяет выложить товар в необходимом количестве. Обычно в утренние часы ощущается нехватка товаров дешевого ассортимента, а в вечернее время более дорогих, данные о распределение покупателей по уровню дохода и времени совершения покупки приведены в Приложении 13. Отсутствие товара в зале это упущенная выгода и элемент недовольства со стороны покупателей. Существуют некоторые способы управления потоком покупателей и их уже применяют некоторые предприятия - это, например, предоставление скидок в утренние часы, когда в магазине не так много покупателей, таким образом, снижается наплыв покупателей в пиковые часы, при сохранении общего количества покупателей. Способ неплохой и имеет только один минус для продавцов это скидки, а любая скидка это недополученные деньги. Выход есть и из этой ситуации.

Я предлагаю другой менее затратный способ.

Проанализировав работу нескольких магазинов различных форматов г. Краснодара, я обратила внимание на то, что люди с различными уровнями доходов не только посещают магазины в разное время, но и совершаемые ими покупки товаров в одной товарной группе относятся к разным частям ценового спектра. Учитывая эти факты, можно с большой долей уверенности сказать, что товары дешевого ассортимента будут лучше продаваться в утренние и дневные часы. Товары средней ценовой группы в дневное и вечернее время, а дорогие товары в вечернее время.

Исходя из этого, можно формировать ассортимент каждой товарной группы исходя из времени суток, как показано в Приложении 14, что позволит максимально эффективно использовать имеющиеся торговые площади и максимально удовлетворить потребности покупателей. Но это вовсе не значит, что какой то товар будет вообще отсутствовать в продаже. В продаже присутствует весь ценовой спектр товарной группы, однако центр тяжести его смещается в зависимости от времени работы магазина и спроса покупателей.

Применение практических методов разработки и анализа товарной стратегии предприятия на основе внутренней вторичной информации (на основе классической матрицы БКГ)

Приведем причины по которым будет использоваться именно модифицированная матрица, а не классическая матрица БКГ:

- отсутствие стратегического планирования на предприятии;

- дефицит достоверной рыночной информации (объема рынка), т.к. большинство информации скрывается; Крайний дефицит достоверной рыночной информации делает систему координат, в которой традиционно строится матрица БКГ, доступной для оценки в лучшем случае на качественном уровне. В самом деле, категория “доля рынка” предполагает, как минимум, знание общего объема рынка (хотя бы регионального) по заданному виду продукта. Для современной украинской экономики с огромным (от 50% до 70% по разным оценкам) теневым сектором, получение такой информации из доступных официальных источников невозможно, а проведение собственными силами полевых исследований потребует непомерных затрат. Данные об объеме рынка ближайших конкурентов также чрезвычайно труднодоступны, даже если предположить, что эти конкуренты достаточно точно определены.

Предлагаемая ниже методика позволяет модифицировать матрицу БКГ таким образом, чтобы, с одной стороны, сохранить ее основные достоинства, включая простоту визуального восприятия и привычную терминологию, а с другой стороны - использовать при ее построении количественную информацию, которая абсолютно всегда доступна, точна и достоверна, а именно - внутреннюю информацию предприятия.

При этом изначально принимаем ряд существенных допущений:

- Предприятие не является “монокультурным”, т.е. в некоторой степени диверсифицировано. Таковыми в настоящий момент является подавляющее большинство крупных отечественных предприятий.

- Предприятие ведет хозяйственную деятельность достаточно долго, т.е. имеется требуемый массив информации для анализа.

- Предприятие достаточно аккуратно ведет учет своей деятельности, по крайней мере в части регистрации каждого факта реализации товаров и услуг. Как правило, система складского и бухгалтерского учета обеспечивает такую регистрацию.

- Предприятие не закупает и не реализует заведомо убыточных продуктов, либо эта убыточность может быть нивелирована путем перераспределения (в пределах возможного) общих накладных расходов.

- В течение периода анализа не происходило (и не предвидится) резких всплесков инфляции.

Теперь определим базовую единицу для дальнейшего рассмотрения и анализа. В качестве таковой введем ключевое понятие “группа продукта”, под которым будем подразумевать часть линии продукта (товара или услуги), ориентированную, с одной стороны, на удовлетворение схожей по природе потребности, а с другой стороны - рассчитанную на потребление достаточно определенным сегментом рынка.

В качестве характеристики каждой группы продукта (горизонтальной оси модифицированной матрицы) предлагается параметр К - “удельный вес группы продукта в общем объеме сбыта предприятия” в течение базового периода (наиболее характерный период - 1 год). В качестве обоснования выдвинем следующие соображения:

1. как указывалось выше, численно и достаточно точно рассчитать долю рынка (даже регионального) в настоящее время чрезвычайно трудно, если вообще возможно;

2. объем сбыта предприятия фактически и является объемом его (предприятия) рынка в каждый конкретный период;

3. для каждого предприятия ключевой задачей является абсолютный рост собственных объемов сбыта, даже если при этом доля рынка сокращается (что, в принципе, возможно);

4. в условиях динамичных и не всегда предсказуемых изменений объемов рынка возможна ситуация, когда доля рынка может расти при падении объемов сбыта.

Параметр К как раз и лишен указанных выше недостатков, что делает его вполне пригодным для среднесрочного стратегического анализа значимости групп продукта в общем ассортименте продукции предприятия.

Для каждой группы продукта параметр К вычисляется по формуле:

Кi = Yi /Y0 * 100%,

где Y 0 - суммарный объем сбыта за базовый период, руб.;

Y i - объем сбыта продуктов i -ой группы за тот же период, руб.

В качестве второй характеристики группы продукта (вертикальной оси матрицы) предлагается параметр Т - “удельный вес группы продукта в темпе изменения объемов сбыта предприятия” в течение базового периода по линейному тренду.

В Приложении 15 наглядно показана товарная структура ООО "Фирма "Перекресток" в 2008 году. В Приложении 16 приведены данные для составления модифицированной матрицы БКГ для исследуемого предприятия.

Получившаяся матрица приведена в Приложении 17, квадранты получены путем разделения поля по значениям Т и К, равным 20%. При таком делении, сохраняется терминология БКГ.

В группу «Звезды» не попала ни одна из присутствующих групп, также как и в группу «вопросы», так как темпы прироста у всех групп примерно равны, а для того чтобы попасть в эту группу необходимо, чтобы они имели значительно более высокие темпы чем у всех остальных групп.

«Дойные коровы» – это алкогольная продукция. Это подразделение имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам их сложно переманить. Поскольку реализация стабильна «Дойная корова» дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств.

В группу «Собаки» попали все остальные группы товаров. Это группы товаров с ограниченным объемом сбыта.

С другой стороны возможно правильнее было бы разбить матрицу на квадранты по линии К=10%, что дополняет стадо “коров” группами гастрономия молочная и гастрономия рыбная имеющими в совокупности 7% в общей доли тренда, но дающие в сумме 27% объемов сбыта.

Повторное составление матрицы через определенный период времени (после выполнения тактических мероприятий маркетинга) позволяет проследить “дрейф” каждой группы по квадрантам или кластерам, оценить эффективность принятых решений и действий, а также вовремя уловить позитивные и негативные тенденции развития для каждой группы продукта. Другими словами, применение модифицированной матрицы может быть полезным в процессе контроллинга.

Таким образом, из данных полученных с помощью модифицированной матрицы БКГ можно сделать заключение о том, что предприятию следует поддерживать категорию "дойных коров" и придерживаться стpaтeгии, нaпpaвлeной на длитeльнoe пoддepжaниe cyщecтвyющeгo пoлoжeния. Оcнoвныe зaдaчи группы товаров, относящихся к "дойным коровам" cвoдятcя к пpeдлoжeнию нoвыx мoдeлeй тoвapoв c цeлью cтимyлиpoвaния лoяльныx клиeнтoв к пoвтopным пoкyпкaм, пepиoдичecкoй "нaпoминaющeй peклaмe" и цeнoвым cкидкaм. Также предприятию необходимо развивать создать категорию "звезд", за счет которых предприятие будет получать прибыль гораздо большую, чем затраты на продукцию этой группы. Такими товарами могут являться всевозможные новинки или товары хорошо рекламируемые, в том числе и самим рассматриваемым предприятием. Также предприятию необходимо более тщательно рассмотреть все группы "собак", для чего необходимо в разрезе каждой группы построить такую же матрицу, какая использовалась для анализа всего товарооборота, и после этого диффиринцированно подбирать стратегию для каждой вновь созданной группы.