Формы предприятий в соответствии с их подходами к осуществлению изменений и реализации проектов

Выделяются пять типичных форм предприятий и их действий в соответствии с их подходами к осуществлению изменений и реализации проектов (табл.63). Для обозначения предприятий и организаций, которые чутко улавливают тенденции изменений и мгновенно приспосабливаются к ним, используя открывающиеся при этом возможности, П.Друкер ввел понятие «лидеры перемен».

Таблица 63 - Формы предприятий в соответствии с их подходами к осуществлению изменений

Формы предприятий	Характеристика
«Самодовольные»	Предприятия, хотя и испытывают давление изменений, все же склонны переложить ответственность за проблемы на внешние «злые» силы. Если изменения становятся неизбежными, они оцениваются как необходимость адаптации, их прорабатывают и, соответственно, проекты направлены на изменение продукта, технологии или структуры, но представлены в форме обособленных комплексов мероприятий.
«Волынщики»	Предприятия реагируют на появляющиеся проблемы отдельными решениями. Изменениями вроде бы и занимаются, но не желают осуществлять их всерьез. Совершаются какие-то действия, при этом намеренно не хотят понимать, что все действия, связанные с изменениями, стоят затрат средств и энергии. Готовность к активным действиям для решения проблем будущего предприятия является минимальной; предпочитают «жить помаленьку» («Management by muddling through»). Проектные задания включаются в состав функций отдельных подразделений организации.
«Управляющие проблемами»	Руководство и персонал данного типа организаций, как и прежде, верят в то, что будущее можно просчитать. Целевое планирование считается гарантией управляемого будущего. Иерархическая власть, принимающая решения, призвана обеспечивать претворение в жизнь намеченных проектов. Созданный для этого набор инструментов планирования способствует решению выявленных проблем, но при возникновении непредвиденных ситуаций в рамках проекта расходуются ресурсы на потерявшие актуальность проблемы.
«Мнимо-инновационные предприятия»	Часто встречающийся тип организаций. Предприятия не пропускают ни одной темы и, соответственно, ни одного нового направления. Только заговорили о стратегическом управлении – уже дается распоряжение вводить стратегическое управление. Появляются команды и развивается командный стиль – дается распоряжение о создании команд, и они создаются, хотя в действительности это является, зачастую, лишь переименованием существующих отделов. То, что командная работа должна соотноситься с измененными организационными структурами, новыми квалификациями и другими важными предпосылками, это вообще не считается проблемой и отбрасывается. Если эти предприятия нуждаются в помощи, поддержке и/или консультировании извне, то они требуют выдать «продукт», то есть не обширные концепции, рассматривающие предприятие как единое целое, а тематически актуальные и пунктуальные применимые предложения. Постоянно разрабатываются проекты с различной концептуальной основой, что не позволяет сконцентрироваться на достижении существенных результатов.
«Лидеры перемен» - предприятия, увлеченно и с полной ответст-венностью смот-рящие в будущее	Предприятия неустанно стараются овладевать и управлять растущей комплексностью внешней среды за пределами своего предприятия посредством целевого развития организационных структур и персонала. Они пытаются найти свой путь развития посредством разделения деятельности на бизнес-процессы, децентрализации ответственности (по результатам и издержкам), оптимизации технологических процессов, вынесения отдельных заданий за пределы организации и многих других вариантов. Портфель проектов отличается комплексностью и позволяет воздействовать на окружающую среду в выгодном для организации направлении.

Для «лидеров перемен» управление проектами осуществляется на основе:

· политики, направленной на создание будущего;

· методики поиска и прогнозирования изменений;

· стратегии внедрения изменений в деятельность организации, позволяющая уравновешивать изменения и стабильность.

П.Друкер сформулировал 6 основных принципов политики перемен, на которых должен основываться проектный менеджмент.

1. Организация должна перестать «жить вчерашним днем», и для этого требуется высвобождение ресурсов, расходуемых на поддержание направлений деятельности, которые не обеспечивают повышение производительности и эффективности.

2. Другим важным принципом становится плановая организованная ликвидация устаревшего, что тоже должно предусматриваться в проектах. Главное положение ликвидации заключается в том, что поддержание технологий вчерашнего дня требует от организации самые редкие и ценные ресурсы и, в первую очередь, силы и время опытных и высококвалифицированных специалистов.

3. Систематическое и непрерывное совершенствование всех факторов деятельности требует определение понятия «эффективность» для каждого вида и сферы деятельности (продукт, процесс, информация, обслуживание и т.д.).

4. Важным принципом управления проектами является обязательность использования успеха. Главной темой ежемесячных отчетов деятельности и ежемесячных совещаний являются проблемы, но «лидеры перемен» сосредотачивают внимание на своих возможностях. Поэтому в отчетах следует представлять результаты, которые оказались лучше запланированных. Возможность реализации успешных проектов заключается в использовании собственных достижений и превращение их в фундамент последующей деятельности.

5. Организация должна выработать политику систематизированной инновационной деятельности, что требует систематического изучения изменений, которые могут стать новыми возможностями («окна возможностей»). Новые идеи сегодня перестали быть «озарениями гения» и инновационная деятельность должна быть организована как одна из функций каждого подразделения на каждом уровне управления. По сути, все подразделения организации должны включаться проектную деятельность.

Снижение риска, связанного с переменами в организации, возможно при проверке инновации в небольшом масштабе в форме предварительных испытаний (пилотного проекта), т.к. заменить проверку в реальных условиях не могут никакие исследования.

6. Лидерство в политике перемен требует двух самостоятельных бюджетов: смету текущих расходов на поддержание деятельности организации и специальный бюджет расходов будущего развития, который необходим для достижения целей. Бюджет будущего должен предусматривать расходы на использование успеха. Если этот бюджет не поддерживается на неизменном уровне на протяжении длительного периода, то положительный результат достигается редко. Исключение составляет ситуация, когда дела организации идут так плохо, что поддержание расходов на прежнем уровне угрожает самому существованию предприятия.

11.4 Модель «Десять шагов успешных изменений» в реализации проекта

Осуществляемые при разработке и реализации проектов целесообразные и эффективные перемены – это многоступенчатый интерактивный процесс, который принесет наилучшие результаты, если осуществляется последовательно. Он состоит из 10 шагов, и каждый отдельный шаг связан со всеми остальными в единой сети (рис.30). Процессы изменений могут требовать в зависимости от обстоятельств неоднократного повторения шагов.

Первый шаг. Появление неуверенности. Запускающим механизмом для начала изменений почти всегда являются авторитетные сотрудники, руководители разных рангов, высшее руководство. Природой таких механизмов может быть:

· плохие результаты работы по сравнению с конкурентами;

· серьезные рекламации со стороны важных клиентов;

· увольнение одного или нескольких важных сотрудников;

· информация извне о новшествах, важных законах и т.п.;

· информация, доказывающая, что нарушено равновесие между организацией и окружающей средой и т.д.

Второй шаг. Укрепление коллективного осознания проблемы. Для того, чтобы люди, которых затрагивают проекты, взяли на себя ответственность за готовность, действия и риски, связанные с изменениями, необходимо укрепить коллективное осознание проблемы. Желание перемен должно стать неизбежным.

Лидерами считаются те руководители, которые не боятся признать ответственность за существующие проблемы и, отодвигая на задний план свои личные интересы, предлагают пути их решения.

При подходе, ориентированном на решение проблемы, последние преобразуются в цели. При этом необходим сбор данных о существующих проблемах (табл.64), и здесь существенную помощь могут принести внешние консультанты.

Таблица 64 - Сбор данных по проблемам

Проблема	Соответствующая цель
…	…

Третий шаг. Образование коалиций руководителей. Предпосылкой успеха предприятия является то, что во главе стоит лидер, который должен иметь следующие качества: видение; чутье к изменениям; мужество менять уже согласованные цели; способность воодушевляться; способность увлекать за собой сотрудников собственным энтузиазмом.

В процессе преобразования важно, чтобы создавалось видение перемен и устанавливались смелые цели. Наряду с лидерами в проектных командах должны быть и менеджеры, которые выполняют следующие функции: разрабатывают планы осуществление перемен; контролируют достижение целей; проверяют финансовые возможности; привлекают внешних специалистов для решения ряда задач и т.д.

Четвертый шаг. Видение и цели. Создание видения - процесс многозначный и имеет разные параметры – политические, моральные, практические – которые влияют друг на друга и взаимодействуют друг с другом.

Каждое предприятие, независимо от величины, должно иметь наполненное смыслом видение. Лишь на этой принципиальной основе можно наметить конкретные цели изменения и соответствующие стратегии, а также разработать мероприятия для достижения этих целей.

Стратегические цели рекомендуется формировать по следующим направлениям:

· польза для клиента (измерение индекса удовлетворенности клиента, доли постоянных и новых клиентов, доли постоянных клиентов, ориентированных на новый продукт или услугу и т.д.);

· эффективность осуществляемых процессов (соотношение доли постоянных / новых клиентов, доход на одного клиента и постоянного партнера и др.);

· качество предоставляемых продуктов и услуг (увеличение скорости обслуживания, уменьшение числа жалоб и др.);

· использование потенциала сотрудников организации и вовлечение их в дела предприятия и т.д.

Пятый шаг. Доведение до сотрудников видения перемен. Моральная обязанность руководителей - не оставлять в неведении людей, которые работают в одной организации и связаны договорными отношениями, о намерениях предприятия.

Существуют различные пути и средства для того, чтобы закрепить видение, но, в любом случае, необходимо, чтобы:

· видение было ясным и понятным по содержанию;

· были разъяснены причины и мотивы видения;

· видение несло в себе положительный заряд и оказывало мотивирующее воздействие;

· был отчетливо донесен приглашающий и одновременно требовательный характер видения.

Общая стратегия коммуникации видения состоит в том, что она может происходить принципиально лишь сверху вниз, но при этом не должен использоваться принцип только «в одну сторону».

Изложение стратегии и идеях новых проектов целесообразно начать на общем собрании сотрудников, на котором излагаются идеи высшего руководства, история появления необходимости изменений, а также намерения на будущее.

Как только готовы письменные документы о видении, целях, стратегиях, составленные рабочими группами, необходимо довести их до сведения персонала, которого коснутся грядущие изменения, и тех сотрудников, которые будут работать в проектных группах. Благодаря этому удастся преодолеть скептическое отношение персонала, которое всегда появляется при изменениях. Эффективным средством является использование собственной страницы в Интернете, внутрифирменных журналов, листовок и прочих привычных средств.

Шестой шаг. Предусмотреть управление проектами. Создание проектной команды способствует системной работе над изменениями и ее успеху.

При реализации изменений обычно формируются следующие группировки:

· единомышленники и соратники (скорее, «играющие» в одной команде);

· противники и оппоненты (скорее, «играющие» против команды);

· нерешительные.

Содержание работы с различными группами сотрудников при осуществлении изменений приведено в таблице 65.

Таблица 65 - Подходы к работе с различными группами

Группы	Характеристика	Подходы к работе
Единомышлен-ники	Разделяют основную идею проекта, но не сразу начинают действовать	Предлагается личная поддержка и информация, когда они задают вопросы
Соратники	Сразу включаются в активную деятельность по разработке и реализации проекта	Соратников уважают и берегут, стараясь сохранить согласие в общем деле
Нерешительные	В большинстве, не имеют своего мнения, хотят оставаться «нейтральными», но они склонны к тому, чтобы занять сторону возникающего большинства	Им необходимо оказывать особенно много личной помощи и постоянно предоставлять информацию о планах и намерениях. Необходимы разъяснения последствий и ожидаемых результатов и эффектов
Оппоненты	Думают иначе, но не выступают против идеи проекта как таковой. Они, в целом, еще за идею	Оппонентам требуется, чтобы их принимали всерьез и ценили. Им также необходимо предоставлять четкую информацию о том, чего хотят достичь
Противники	Имеют прямо противоположное мнение, у них совершенно иные представления и интересы, нет доверия к идее проекта и ее носителям	Необходимо заботиться о том, чтобы они не прошли мимо фактов. Не допустимо их игнорирование, но и не следует тратить на них много времени и энергии

Седьмой шаг. Воодушевление всех сотрудников. Воодушевление означает «вдохнуть в проект жизнь», «сделать проект дееспособным».

Этот этап включает следующие действия.

· если есть результаты работы проектных групп, то целесообразно ознакомить с ними, по меньшей мере, тех сотрудников, которые связаны с разработкой проекта, чтобы персонал мог высказать свое мнение и свои сомнения, а также внести дополнительные предложения;

· необходимо дать возможность пересмотреть свое мнение оппонентам и противникам (никого не нужно «сталкивать с поезда»).

· высшее руководство не только должно активно поддерживать изменения, но и давать им ускорение. Именно руководители должны последовательно представлять новую культуру.

Воодушевление означает также разделение власти, влияния и контроля. Это не только возможность высказать свое мнение, это еще и условие, чтобы сотрудники обязательно имели возможность формулировать собственные цели и принимать самостоятельные решения.

Восьмой шаг. Планирование краткосрочных успехов. Весь проект должен быть спланирован таким образом, чтобы в соответствии с приоритетами уже через короткое время достигались успехи процесса изменений. Тогда более крупные и более сложные проекты, которые нуждаются в большем количестве времени и человеческих ресурсов, реализуются и продвигаются вперед с необходимым для этого энтузиазмом. Кроме того, первые успехи подвигают к участию сомневающихся и осторожных.

Девятый шаг. Закрепление в организационной культуре. В связи с тем, что существуют два вида организационной культуры - формальная и неформальная культуры, - и обе культуры оказывают влияние на поведение людей, важно чтобы в процесс изменений была включена и система норм и ценностей неформальной культуры. Чем сильнее сближаются формальная и неформальная культуры, тем быстрее произойдут позитивные изменения в поведении сотрудников.

Развитие организационной культуры представлено в таблице 66.

Таблица 66 - Развитие организационной культуры

Характерис-тики	Позавчерашняя культура «Каменный век»	Вчерашняя культура	Сегодняшняя культура	Культура будущего (во многих организациях уже сегодня)
Организаци-онная структура	Развивалась медленно, пред-ставляет собой «выросшие дебри»	Пирамида с четкой иерархией подчинения	Организация с линейными штабами. Матричная организация Должностные инструкции	Децентрализованная сетевая организация. Иерархия. Системная оргструктура. Диаграммы функций
Стиль управления/ образ действий руководителя	· Авторитарная · Принцип приказа и послушания	Патриархальная. Псевдодемо-кратическая	Кооперативная	Ориентация на команды Видение как образцовая модель. Внутреннее сотрудничество между подразделениями (слияние подразде-лений). Коучинг
Стратегичес-кое и опера-тивное пла-нирование	Целевое плани-рование, благо-даря этому высокая ско-рость перемен	Главный пункт – оперативное планирование	Стратегические и оперативные планы разрабаты-ваются собствен-ными штабами. Планы подстрахо-вываются состав-лением сценариев	Стратегический менеджмент. Стратегическое и оперативное планиро-вание
Ценности	Преобладают пуританские ценности	Дифференцированная структура ценностей в соответствии с возрастом организации, с легким налетом постматериаль-ных ценностей	Главный момент – гедонистические ценности (от греч., гедонизм – удовольствие, наслаждение)	Мотивирует только работа, наполненная смыслом. Новые структуры, большая свобода действий на всех уровнях обеспечи-вает успех предпри-ятия

Культура представляет собой результат специфических моделей поведения группы людей (чаще всего, руководителей высшего уровня, создателей). Важно, чтобы изменившиеся с течением времени культура управления и культура организации были так прочно закреплены, чтобы и при смене руководства не произошло возвращения к предыдущей культурной эпохе. Если организационные перемены нарушают ценности и нормы, которые принято считать незыблемыми, и заставляют людей по-другому делать то, к чему они привыкли, то организационная культура будет оказывать этому сильное сопротивление. Поэтому совершенствование организационной культуры должно проходить через весь процесс разработки и реализации проекта.

Десятый шаг. Предусмотреть петли обратной связи. Процессный характер разработки и реализации проекта лучше всего выражается посредством петель обратной связи, т.е. десять ступеней следует рассматривать как итеративный процесс. Регулярно подаваемые сигналы обратной связи гарантируют систематическое следование целям и их достижение.

Ориентированный по целям обмен информацией является своеобразной формой изучения опыта, которая в любое время может быть превращена в реализацию видения или работу по изменению организационной культуры. При этом сотрудники собираются в группы не для того, чтобы обменяться знаниями, а для того, чтобы за ними признали право быть экспертами своей рабочей ситуации, что мотивирует их к еще большей отдаче. Таким образом, весь образ действий представляет собой своего рода развитие компетенций всех участников (особенно, социальной и личной компетенции).

Эмпирическая обратная связь позволяет с помощью анкет и сравнимых аналитических данных определить эффективность проводимых на основе проекта изменений.

11.5 Модель управления изменениями «EASIER»

Модель «EASIER» (аббревиатура английских слов Envisioning – создание видения; Activating – активация; Supporting – поддержка; Implementing – внедрение; Ensuring – обеспечение; Recognizing – одобрение, признание) означает буквально «проще».

Модель «EASIER» (рис.31) основывается на допущении, что диктаторский подход не будет востребован, не будет и ситуации абсолютной демократии, когда каждый индивид имеет право голоса и может влиять на конечный результат. Данная модель имеет много общего с моделью «Десять шагов успешных изменений» и также содержит петли обратной связи. Важно учитывать, что:

· все элементы модели взаимосвязаны друг с другом;

· ни одну из составных частей нельзя игнорировать;

· сам процесс внедрения должен быть спланирован заранее.

Первые три элемента – EAS – в большей степени поведенческие, их содержание приведено в таблице 67.

Таблица 67 - Содержание поведенческих факторов EAS

Элементы	Содержание
Видение	Первым шагом успешных изменений является формулировка видения, которое теснейшим образом было бы связано с общекорпоративным видением, но при этом учитывало специфику ситуации и тех изменений, которые обусловлены сложившейся ситуацией. Необходимо показать, как будет выглядеть изменяющаяся часть организации или сферы деятельности (процесса) после внедрения стратегии.
Активация	Стадия призвана вызвать приверженность других участников новому видению, так, чтобы оно получило широкое признание. Лидер обязан внушить идею изменений ключевым менеджерам, чья помощь необходима при реализации проета, которые, в свою очередь, повлияют на своих подчиненных. Здесь необходимы: · серия встреч, тренинги и семинары; · ясная стратегия коммуникации, которая использовала бы все внутриорганизационные средства информации. Лидер и основные люди, вовлеченные в процесс изменений, должны «жить» этим видением, вспоминать о нем по любому формальному или неформальному поводу.
Поддержка	Оказание поддержки тем, кто оказывается вовлеченным в процесс изменений: эмоциональная поддержка: каждому из участников необходимо показывать его важность для всего дела; поддержка с точки зрения необходимых ресурсов, позволяющая исключить препятствия при реализации проекта; моральная поддержка: необходимо показать людям свою уверенность в их способности выполнять возложенные на них задачи. Необходимо обеспечить отбор людей на различные роли по реализации проекта.

Внедрение, обеспечение, признание изменения (IER) представляют собой содержание системных и процессных аспектов перемен.

Под внедрением в данном случае понимается процесс разбиения проекта на множество отдельных действий, которые необходимо предпринять для ее реализации, и «встраивание» этапов реализации проекта в другие процессы менеджмента. Внедрение базируется на методологии управления проектами и обеспечивается бюджетом и планом работ.

Стадия обеспечения включает наблюдение и контроль в соответствии с планами проектов и бюджетами. Здесь важны средства наблюдения за выполнением планов действий (различными индивидуальными планами действий и планами действий отдельных подразделений).

Последним шагом реализации стратегических изменений является необходимость признания и одобрения действий тех людей, кто помогает успешному внедрению стратегии. В рамках этого этапа могут:

· выплачиваться сотрудникам премии и надбавки к зарплате;

· проводиться интервью с их менеджерами, в котором обсуждается роль сотрудников и выражается благодарность;

· организовываться обед или ужин для всех участников проекта, где лидер подводит основные итоги и благодарит всех за оказанную помощь;

· выражаться благодарность отдельным людям или подразделениям во внутриорганизационной газете.

Благодарность должна быть искренней, и лидер должен осознавать важность помощи сотрудников.

Одна из проблем заключается в том, что результаты масштабных проектов не всегда очевидны в краткосрочном периоде. В некоторых случаях можно определить, что сделано все из того, что планировалось, но часто это – только первый этап длительных изменений. Таким образом, необходимо измерять степень продвижения вперед относительно более долгосрочных горизонтов и здесь достаточно сложно определить конечный результат.

В организации должна быть постоянная проверка проекта на соответствие внешней и внутренней среды.