Управление уценками

Обычной практикой продажи потребительских товаров является проведение уценок, т. е. установление общеобъявленных скидок с ранее действовавших цен отдельных типов товаров либо проведение распродаж, в рамках которых вводится скидка с цен всех продаваемых товаров. Для осуществления такой коммерческой политики обычно существует определенная причина, чаще всего одна из перечисленных ниже.

1. Необходимость ускорения продажи товаров сезонного спроса. С такой необходимостью сталкивается тот продавец, который подошел к перелому сезонов с большими запасами товаров для завершающегося сезона и которому необходимо быстрее от них избавиться, чтобы расплатиться за кредиты, полученные под приобретение товаров наступающего сезона.

2. Необходимость компенсации ошибок в формировании товарного ассортимента. Как изготовитель, так и продавец не застрахованы от ошибок в оценке спроса, в частности при решении вопросов о времени и месте предложения товара к продаже, ассортименте в разрезе стилей, размеров, цветов и т. д. В итоге величина предложения оказывается существенно больше величины спроса, и в этой ситуации для ликвидации запасов залеживающегося товара необходима уценка.

3. Проведение политики широкого ассортимента. Такая политика присуща многим торговым фирмам и состоит в том, что ассортиментный ряд постоянно достраивается сверху, т. е. пополняется наиболее модными и качественными товарами, в цены которых заложена большая величина торговой скидки (наценки). Пока эти товары удовлетворяют запросам наиболее требовательных покупателей, распродажа даже с такими ценами происходит нормально, обеспечивая продавцам повышенную прибыльность операций. После того как пик спроса на эти товары пройден, вполне рациональным решением становится снижение их цен для перевода в категорию товаров, доступных менее требовательным (и состоятельным) покупателям. Такая политика позволяет создавать высокий имидж торговой фирмы и удовлетворять наиболее требовательных покупателей, не отталкивая от покупок и прочих. При этом товары, вчера бывшие на вершине ассортимента, а сегодня попавшие в уценку, желательно пространственно обособить от тех, которые ныне определяют верхний уровень ценового ряда. Обычно в крупных магазинах отводят под уцененные товары целый этаж – либо подвальный, либо, что более разумно, самый верхний (именно так, например, сделано в одном из самых роскошных универмагов Токио «Мицукоси» в районе Нихон‑баси).

При всей очевидности логики уценок проведение их оказывается успешным лишь в том случае, если верно выбраны масштаб уценки и время уценки.

Масштаб уценки задается обычно в процентах к исходной цене (абсолютные величины пригодны лишь в очень малом числе случаев, например, в торговле сезонными продуктами питания со стабильными на протяжении ряда лет и хорошо известными покупателям ценами). Соответственно, если цена товара составляла изначально 250 тыс. руб., а размер уценки определен на уровне 20 %, то цена продажи составит 200 тыс. руб.

Расчет масштаба уценки существенно зависит от типа товара. Например, этот способ регулирования цен конечных продаж крайне нежелателен для товаров престижного ассортимента или длительного пользования. Как показывают специальные исследования, существенные снижения цен на такие товары обычно воспринимаются покупателями как признак низкого качества или потери престижности.

Во многих промышленно развитых странах скидки с цен при уценках редко превышают 25 %, так как большие скидки нередко вызывают не положительную, а негативную реакцию покупателей.

Это обусловлено следующими причинами:

1) у покупателей возникает сомнение в доброкачественности товара (например, может сложиться представление, что товары были приобретены самим продавцом по очень низкой цене, что возможно лишь при закупке их у второсортных производителей);

2) у покупателей складывается мнение, что данный продавец изначально склонен к чрезмерному завышению цен.

Более или менее спокойно уценки в масштабах до 50 % воспринимаются покупателями лишь по отношению к товарам очень модным, и потому такие скидки являются нормой для различного рода бутиков, т. е. небольших магазинов, торгующих модной одеждой, обувью и аксессуарами известных модельеров.

Но, как правило, при определении наиболее рационального масштаба уценки следует исходить из основного правила: он должен быть равен той минимальной величине снижения цены, которая способна обратить внимание покупателей и побудить их приобрести товар. Таким образом, идеальная величина уценки равна минимально значимому различию в ценах (МЗР), а все, что сверх этого, – излишняя потеря прибыли продавца.

Например, если вернуться к рис. 10.3 и предположить, что данный товар был бы выставлен первоначально в продажу по цене 1,6 долл., то уценка до уровня 1,52 долл. была бы минимально достаточной, так как разница в 8 центов является по данному товару значимой для 10 % покупателей (доли покупателей, готовых приобрести товар по одной из этих цен, составляют соответственно 58 и 68 %). Легко заметить еще и то, что размер скидки непосредственно зависит от масштаба, в котором продавцу необходимо увеличить число единиц товара, продаваемого в течение определенного периода времени.

Корректное определение величины уценки требует проведения маркетинговых исследований для данной товарной группы. Кроме того, желательны экономические расчеты условий безубыточного изменения цен с учетом только предотвратимых затрат. В противном случае продавцам приходится нащупывать оптимальную величину уценки экспериментально, ступенчато увеличивая ее до тех пор, пока не будет обеспечена требуемая интенсивность продаж (что не гарантирует достижения наилучших финансовых результатов).

Такой подход возможен, хотя проведение пусть даже самых простых и дешевых маркетинговых исследований – решение более рациональное. Его ценность состоит и в том, что оно помогает не только нащупать масштаб МЗР, но и выбрать для данного товара и торгового заведения наиболее эффективную схему уценки.

Таких схем может быть много, но наиболее распространенными являются две:

1) проведение разовой крупномасштабной уценки;

2) проведение многократных, скользящих уценок.

Сторонники первой схемы считают, что она обеспечивает большее привлечение внимания покупателей, и потому необходимо идти на уценку сразу в максимально приемлемом для фирмы размере. Сторонники второй аргументируют свою позицию тем, что скользящая уценка дает возможность избежать чрезмерного снижения цен и научиться управлять поведением покупателей. Последний аспект связан с тем, что иногда скользящую уценку проводят по схеме, т. е. очередное снижение цены против ранее действовавшего уровня производится спустя строго определенное руководством фирмы время. Естественно, эта схема должна быть неизвестна покупателям. Иначе многие из них могут превратиться в охотников на цены, т. е. будут специально воздерживаться от покупки и дожидаться известного им момента снижения цены до приемлемого уровня. Возможны и иные варианты реакции покупателей на уценки.

Мини‑кейс 13.3

В 1 980‑х гг., подстегиваемые избытками площадей розничных продаж и при этом лишь скромным приростом объемов продаж, розничные торговцы в США увеличили использование распродажных мероприятий.

Например, сеть Sears, Roebuck and Company в 1988 г. продала 55 % своих товаров по распродажным ценам. Распродажи в универмагах, которые ранее обычно начинались после Рождества, теперь начинаются за недели до него. Всего на «распродажи» в 1988 г. в универмагах приходилось более 60 % торговли. В то же время розничные наценки от прейскурантных цен, представленные в виде процента от первоначальной отпускной цены, повысились со среднего показателя 47 % в 1977 г. до 49,5 % в 1987 г. Рост доли товаров, продаваемых с дисконтом, и повышение розничных наценок от прейскурантных цен, или «начальной наценки», заставили некоторых потребителей подвергнуть сомнению законность этих методов организации сбыта.

Использование вздутых начальных наценок, которые сопровождались сомнительными распродажами, стало настолько серьезной проблемой, что некоторые организации по защите прав потребителей подали на розничных торговцев в суд. Бюро защиты потребителей штата Пенсильвания успешно преследовало розничных торговцев, например Yohn Wanamaker, за рекламирование вводящих в заблуждение цен распродаж. В Массачусетсе изменения в законодательстве ужесточили правила как для утверждений о ценовых сравнениях, так и для наличия продаваемых на распродаже товаров. Кроме того, в мае 1990 г. штат Массачусетс также потребовал, чтобы распродажи, рекламируемые в розничных каталогах, указывали, что исходная цена является справочной, а необязательно предшествующей отпускной ценой.

«Потребители, также как и регулирующие органы, все более подозрительно относятся к высоким "обычным" ценам розничных торговцев и их частым "распродажам"»[26].

В том, что касается выбора времени для проведения уценки, также существуют два различных подхода:

1) следует оттягивать уценку столь долго, как только возможно, чтобы продать по исходной цене предельно возможное число единиц товара;

2) необходимо стремиться прежде всего к повышению оборачиваемости оборотного капитала, и потому проводить уценку немедленно после того, как минует пик продаж данного товара.

Первый подход имеет свои плюсы, важнейшими из которых являются:

• предотвращение недовольства среди покупателей, приобретших, скажем, товар задолго до окончания сезона и обнаруживших спустя всего несколько дней, что он попал под существенную уценку;

• возможность синхронизации уценок многих товаров в рамках комплексных распродаж, приуроченных к окончанию определенного сезона или различного рода праздникам (именно такой логики придерживаются, например, крупнейшие зарубежные универмаги, проводя широко рекламируемые распродажи большого ассортимента товаров).

Как легко заключить, эта стратегия хорошо сочетается со схемой проведения разовой крупномасштабной уценки. Напротив, вторая стратегия выбора момента для уценки лучше работает в условиях мелких, но многократных, скользящих уценок, проводимых до тех пор, пока не будут распроданы все запасы на складах.

На практике фирмы чаще всего проводят комбинированную политику уценок, сочетая рассмотренные выше подходы. Говоря о такой политике, мы можем различать разные ее варианты.

1. Политика ранних уценок, применяемая ритейлерами, сконцентрирована прежде всего на повышении оборачиваемости запасов. Розничные торговцы производят ранние уценки, чтобы ускорить движение товарных запасов и облегчить себе возможность сократить запасы товаров и получить таким образом средство для закупки новых товаров, пользующихся повышенным спросом.

Если обсуждать преимущества политики ранних уценок, нельзя не признать, что она обеспечивает более высокую скорость оборота запасов и, как следствие, повышение скорости возврата денег в розничное предприятие. Кроме того, это облегчает ускорение внедрения нового товара в ассортимент, т. е. мерчендайзинг новых товаров. И кроме того, политика ранних уценок позволяет обходиться меньшими размерами уценок, поскольку товар уценивается очень быстро (почему дело обстоит именно так, мы будем говорить чуть позднее). Наконец, это улучшает денежную позицию компании, поскольку денежные потоки поступают достаточно быстро, так как в обороте все время находятся только новые товары, а старые не залеживаются на полках и складах. И наконец, быстрый оборот товаров создает возможности для гибкой политики мерчендайзинга по мере того, как меняется ассортимент.

Если же говорить о недостатках политики ранних уценок, то она способна нанести ущерб имиджу магазина, который покупатели могут воспринимать как магазин уцененных товаров. В конце концов это может привести к потере доверия потребителей к данному магазину – они станут думать, что если подождать неделю, то данный товар будет стоить дешевле, поэтому нечего торопиться, лучше воздержаться от покупки, дождавшись очередной уценки.

2. Альтернативой этому является политика поздних уценок. В этом случае товар находится в продаже достаточно долго, прежде чем принимается решение об его уценке.

Преимущества такой схемы состоят в том, что мы избегаем всяких дополнительных затрат, связанных с регулярными распродажами, и не создаем себе покупателя, который прибегает к нам в магазин только дважды в год, в период массовых распродаж. Кроме того, мы имеем более длительный период времени для получения более высокой наценки, и потребитель ждет впереди больших распродаж, накапливая для этого деньги. Кроме того, мы поддерживаем доверие потребителя, потому что у нас хороший и качественный товар.

Недостатки этого подхода состоят в том, что в этом случае ритейлеру нужен больший оборотный капитал, чем у тех ритейлеров, которые проводят политику ранних уценок. И наконец, возникает опасность слишком низкой оборачиваемости запасов, т. е. замедления оборота.

Принимая решение об уценках, надо понимать, что ритейлеры в конце концов вынуждены адаптировать свои цены к спросу со стороны потребителей, т. е. к меняющимся условиям рынка, для них это не благотворительная деятельность.

Обобщая возможные способы проведения уценок, мы можем выделить:

• политику ранних, заблаговременных уценок;

• политику поздних уценок;

• политику чередуемых уценок;

• схему автоматических уценок;

• политику ликвидации всей коллекции в магазине – тотальную распродажу.

Какая схема уценок лучше – ранняя или поздняя? Если попытаться выделить аргументы в пользу ранних уценок, то нужно сказать, что если уценка товара производится в начале сезона, то в этот период покупательские настроения еще очень сильны, а потому для поощрения необходимого роста продаж потребуются меньшие уценки, чем в конце сезона. Дополнительные денежные средства, полученные благодаря ранним уценкам, можно направить на покупку новых, более модных вещей, что резко повысит оборачиваемость запасов. Уценки же в конце сезона могут оказаться столь масштабными, что потребуют дополнительного персонала, а значит, роста торговых резервов. Если же говорить об аргументах в пользу поздних уценок, то надо сказать, что покупатели быстро понимают логику таких ранних уценок и начинают воздерживаться от покупок, зная, что уже к середине сезона смогут купить товар по сниженной цене. Некоторые товары не сразу привлекают внимание покупателей, а спустя некоторое время начинают прекрасно продаваться и без уценок. Следовательно, слишком поспешная уценка этих товаров приводит к излишней потере денег. Наконец, для престижного магазина не слишком полезна толчея, порождаемая не слишком частыми уценками. Здесь более разумной бывает модель единой распродажи в самом конце сезона.

Обратим внимание на то, что практика ритейла знает и модель автоматических уценок. Она была придумана Эдвардом Файленом (Filene) в 1909 г. и без изменений используется по сей день в подвальном зале распродаж магазина сети Filen в Бостоне. Это был первый стоковый магазин в мире, предназначенный и для Filen, и для его поставщиков. В этом магазине каждый товар получает этикетку с указанием даты начала его продаж, и для всех товаров в зале действует правило: товар, не проданный за первые 12 дней, автоматически уценивается на 25 %. Если товар не продан за 18 дней, то его цена снижается еще на 25 % от первоначальной цены. Если товар не продан за 24 дня, то его цена снижается еще на 25 % от первоначальной цены. Товар, не проданный за 30 дней, бесплатно передается в благотворительный фонд для раздачи беднякам. Но такое случается в этом магазине крайне редко.

Пытаясь сократить величину уценок, можно использовать различные инструменты, которые в последнее время разрабатывали специально для розничной торговли программистские компании. Такого рода компаний уже довольно много, и на западном рынке появилось немало продуктов, позволяющих гибко управлять ценами и сокращать избыточную величину уценки. Назовем такие программы, как Maxager, ProfitLogic и т. д. Однако на российском рынке подобных программных продуктов пока еще нет, так как ни одна из крупных западных компаний не вывела на него своих специализированных программ для оптимизации ценообразования.

Для сокращения величины необходимых скидок и уценок целесообразно стремиться улучшить методы прогнозирования продаж и планирования его финансовых результатов. Кроме того, целесообразно изменить методы управления цепью поставок, чтобы предотвратить поступление от поставщиков избыточного количества товара с неясной перспективой продаж и перейти в режим снабжения магазина по системе just in time или – еще лучше – системе «реального времени». При этом данные об остатках товаров открыты для поставщиков, и они поставляют товары в магазин только в тот момент, когда его остатки в зале магазина и на складе снижаются ниже приемлемого уровня.

И наконец, новая технология управления системой цен в динамике – это розничное ценообразование по модели управления доходом (revenue management), основанное на построении математических моделей оптимизации дохода от деятельности розничного предприятия за счет гибкого управления ассортиментом и скидками.

Развитие методов управления доходами (revenue management) является одним из крупнейших достижений отрасли прикладной математики, именуемой обычно «исследование операций». Изначально эти технологии сформировались в отрасли авиаперевозок, а затем аналогичные методы начали внедряться в гостиничном бизнесе, аренде автомобилей и розничной торговле. Основной целью управления доходами является максимизация дохода фирмы за счет управления процессом формирования спроса и контроля за наличием и доступностью запасов товаров или мощностей. Соответственно в рамках этой технологии разработаны методы приспособления ценообразования к внутридневным, недельным, сезонным и прочим вариациям спроса, столь характерным, например, для торговли многими видами товаров массового спроса.

Мини‑кейс 13.4

Возьмем для примера работающую в США торговую сеть ShopKo, у которой 135 магазинов в 23 штатах страны, а численность персонала составляет более 25 тыс. человек. Несколько лет назад у них возникла проблема с продажей эластичных нейлоновых брюк.

Брюки были вполне хороши, но их практически никто не покупал по изначальной цене в 16,99 долл.[27].

В прошлом при такой ситуации менеджеры ShopKo прибегли бы к практике постепенных уценок: сначала уменьшили бы цену совсем немного, затем еще, а потом – если бы продажи все равно не пошли – начали бы методично сокращать ее раз в месяц – сначала до 9,99 долл., потом до 7,99 долл. и наконец до 3,99 долл.

Но в ShopKo сейчас уже работает компьютерная программа по оптимизации ценообразования, которая порекомендовала иную модель уценки – только в два шага: сначала до 10,79 долл. в начале мая, а затем – через месяц – до 9,75 долл. В итоге реализации такой схемы уценки ShopKo удалось за три месяца распродаж реализовать 12,5 тыс. пар брюк, получив по этому товару маржу в размере 31 %, что примерно в два раза больше, чем можно было ожидать, опираясь на опыт аналогичных распродаж в прошлом.

Надо сказать, что ситуация в ShopKo – не уникальна. Уже ряд крупных розничных сетей, таких, как J.C. Penney, Bean, Liz Claiborne и GymboreeCorp, активно используют новые математические модели и программы для оптимизации ценовых решений по модели «управления доходом»[28]. Эта модель была предложена в свое время для авиакомпаний, которым нужна была методика максимизации прибыли при существенных сезонных колебаниях спроса и фиксированных мощностях.

Используя разработанные в рамках этого подхода математические модели, магазины анализируют историческую информацию по продажам, чтобы определить, насколько долго можно откладывать проведение уценок, чтобы и не потерять клиентов, и получить максимально возможную прибыль.