Проблемы эффективного использования информационных потоков для реализации ценовой стратегии

Специалисты по информации в любой деятельности склонны видеть прежде всего процесс обмена информацией. И когда речь идет о выработке и реализации конкурентной стратегии фирмы, они близки к истине.

Дело в том, что любой менеджер вынужден постоянно заниматься оценкой информации о действиях конкурентов и, интерпретируя эту информацию, вырабатывать представления о том, каковы будут эти действия в дальнейшем и как ему ответить на них наилучшим образом. Поэтому то значение, которое конкуренты склонны придавать определенным шагам вашей фирмы, нередко оказывается куда важнее самих этих шагов.

Отсюда принципиальное значение имеет не только правильный выбор мер реализации коммерческой стратегии фирмы, но и их правильная информационная подача. Чтобы понятнее было, о чем идет речь, рассмотрим пример.

Допустим, что фирма приняла решение снизить цены, чтобы привлечь дополнительных покупателей. Этот шаг может повлечь за собой весьма различные последствия (это будет зависеть именно от умелой аранжировки информации).

Если о причинах вашего шага рынку не будет известно, то конкуренты скорее всего оценят такое снижение как первый выстрел в начинающейся войне за передел рынка и ответят на него залпом снижения цен на свою продукцию. Итогом действительно станет война цен.

Совсем по‑иному ситуация будет развиваться, если снижение цены обставить именно так, как это, скажем, недавно сделал один из ваших основных конкурентов для своего клиента. Например, он ввел скидку при достижении меньшего, чем прежде, суммарного объема продаж в течение года. И вы объявляете о своем снижении цены именно в той же логике – как о сокращении порогового барьера закупок, превышение которого автоматически дает право на скидку. В этом случае конкуренты воспримут тот же самый ваш шаг более спокойно – как всего лишь защитную реакцию для сохранения прежде завоеванной рыночной позиции. Значит, резких шагов к ценовой войне скорее всего не последует.

Совсем иного рода информационной игрой будет, скажем, сочетание двух шагов:

1) неспровоцированное действиями конкурентов снижение цен в размерах больших, чем когда‑либо в прошлом;

2) публикация статей о таком снижении цен благодаря внедрению на предприятиях фирмы новой технологии, существенно снижающей приростные затраты.

Умный менеджер конкурирующей фирмы однозначно поймет такой пакет информационно‑ценовых мероприятий как предупреждение о том, что фирма, осуществившая снижение цен, начинает борьбу за передел рынка. Но вступать с ней в ценовую войну неразумно: на этом участке фронта она обладает лучшим вооружением. Значит, лучше смириться с новым уровнем цен и не пытаться понизить его еще больше. Для сохранения своей доли рынка придется поискать другие аргументы, способные заинтересовать покупателей.

Таким образом, с помощью умелого формирования информационных потоков можно если и не управлять действиями конкурентов, то во всяком случае достаточно существенно на них влиять. А значит, информация в руках умелого менеджера становится инструментом предотвращения нежелательных схваток типа игр с негативной суммой выигрыша. И это только один из аспектов использования информации в управлении ценами.

Прочие аспекты связаны с накоплением и правильным анализом информации о конкурентах и рынке в целом, что также требует определенной организации работы. Это особенно трудно пока сделать в условиях России, где вся информационная структура бизнеса лишь формируется, а каждая фирма старается максимально засекретить любую информацию о себе, равно опасаясь внимания как криминальных структур, так и налоговой полиции. В этих условиях для квалифицированного ценовика сбор информации о ценах и условиях продаж конкурентов становится крайне непростой задачей.

Более того, практика показывает, что чем ниже степень информационной прозрачности рынка и осведомленности менеджеров, тем выше вероятность возникновения ценовых войн. Причина проста: не зная толком о возможностях конкурентов, менеджер фирмы может легко поверить, что они не смогут ответить на инициированное им снижение цен, а значит, он сможет отвоевать у них часть покупателей. А если конкуренты и сумеют дать аналогичный ответ, то это будет сделано слишком поздно, когда его фирма уже достигнет прироста продаж, обеспечивающего безубыточность снижения цен, и даже получит прирост прибыли.

Но в своих расчетах он, скажем, рассчитывает на адекватную реакцию конкурентов через три недели, полагая, что они связаны с поставщиками преимущественно долгосрочными контрактами с фиксированной ценой. Однако что, если его информация неполна и конкуренты на самом деле обладают возможностью пойти на снижение цен уже через неделю? В этом случае выигрыш инициатора ценовой войны сократится в лучшем случае на ²/₃. И достигнет ли он тогда безубыточного прироста продаж? Весьма проблематично.

Создание систем сбора информации о ценах и условиях продаж – одна из важнейших задач службы маркетинга. На высококонкурентных рынках речь должна идти о создании такого рода систем, работающих чуть ли не в режиме реального времени, т. е. обеспечивающих ежедневное обновление информации и позволяющих отреагировать на ценовые манипуляции конкурентов даже раньше, чем большинство покупателей их осознают. Пока подобная задача решается во многих российских фирмах путем ежеутреннего обзвона магазинов конкурентов под видом покупателя, интересующегося, почем сегодня он может купить интересующий его товар. Однако уже начинают появляться и рекламные газеты, а также справочники типа «Товары и цены». Развитие этой тенденции позволит создать в будущем то информационное поле, в котором специалисты по ценообразованию смогут принимать решения с высокой степенью обоснованности.

Следует отметить, что сбор информации о ценах и условиях продаж конкурентов крайне важен также для укрепления позиций торговых агентов фирмы в их переговорах со снабженцами фирм‑покупателей. Роль последних в формировании цен не следует недооценивать. Известны случаи, когда именно они инициировали ценовые войны между конкурирующими фирмами, занимаясь сознательным манипулированием информацией. Рассмотрим, как это может быть сделано.

В большинстве фирм специалисты по снабжению премируются в зависимости от того, насколько бесперебойно и дешево они организовали поставку необходимых фирме качественных товаров или ресурсов. В этих условиях снабженец старается добиться от поставщика еще и снижения цен. Если это не получается, то снабженец может начать игру. При этом он может заявить торговому агенту, с которым постоянно ведет дела, что конкурирующая фирма сделала ему предложение о закупках аналогичного товара по более низким ценам.

Если этот первый ход не принесет успеха (предпочитаемый поставщик не испугается и не пойдет на снижение цены), то снабженец может сделать следующий ход. Он действительно приобретет партию товара у конкурирующей фирмы, хотя там уровень цен вовсе не понижен – примерно такой же, что и у шантажируемой им фирмы. Поскольку данные о ценах конкретных сделок являются коммерческой тайной и торговые агенты шантажируемой фирмы не могут с достоверностью проверить, были ли действительно данному покупателю предоставлены дополнительные скидки или нет, они могут поверить в блеф снабженца и уведомить о развитии событий свое руководство.

Последнее, конечно, расценит такую информацию как сигнал о том, что конкурент начал борьбу за передел рынка, и ответит снижением цен на свою продукцию в масштабах, соответствующих ложной информации снабженца фирмы‑покупателя, вознаградив его тем самым за искусство интриги. Но, что еще хуже, обманутая фирма может принять на вооружение принцип «Око за око!» и предложить аналогичные скидки для покупателя, традиционно связанного с конкурентом.

В итоге обе фирмы, совсем того не планируя, втянутся в ценовую войну на радость снабженцам фирм‑покупателей, которые получат в этот период повышенные премии за экономию средств при закупках. И лишить их возможности получить такие премии за счет вашей потерянной прибыли можно лишь путем создания собственной системы мониторинга рынка и цен. Только такая система может позволить вам достаточно надежно выявлять случаи типа вышеописанного блефа.

Что может служить источником информации для таких систем? Во‑первых, сбор данных о ценах конкурентов надо вменить в обязанность всем торговым агентам. Конечно, это будет косвенная информация, но ее сведение в единый массив и обработка с помощью специальных статистических приемов позволяют выявлять общие закономерности изменения цен и оценивать тренд с достаточно высокой степенью достоверности.

Еще лучше, если такая система предполагает ранжирование информации по степени достоверности источника информации, а в числе источников выступают и те клиенты, которым можно доверять потому, что они отдают данной фирме предпочтение в силу высокого качества ее продукции или услуг, либо в силу многолетних связей. Такие лояльные клиенты обычно заинтересованы в том, чтобы их собственные конкуренты не могли приобрести аналогичную продукцию у других фирм по более низким ценам, и тем самым создать себе преимущество в уровне затрат. Поэтому они могут предупредить своего поставщика о том, что его конкурент предложил новую систему скидок или новые условия поставок. Такого рода отношения с покупателями чрезвычайно ценны для любой фирмы, и каждый менеджер должен это понимать, а значит, и прилагать усилия для их достижения и поддержания.

В зарубежных странах серьезным источником информации являются базы данных различных торговых ассоциаций, а также все более развивающиеся компьютерные сети, в том числе системы приема заказов через компьютеры. Ранее такие общедоступные системы облегчали жизнь лишь авиакомпаний. Теперь во всем мире благодаря компьютеризации бурно развивается система электронных продаж, когда клиент ведет все переговоры о покупке через виртуальный магазин, созданный фирмой на своей странице в Интернете.

Конечно, сбор информации на постоянной основе требует затрат, но уклоняться от них нерационально – они приносят большую пользу, повышая точность ценовых решений и снижая опасность быть втянутыми в ценовую войну. Решению последней задачи в значительной мере способствует селективное раскрытие информации о возможностях и планах фирмы для ее конкурентов. Выше мы уже упоминали об одном из такого рода ходов (объявление о снижении цен вместе с публикацией информации о новых производственных возможностях). Это не единственный из целесообразных ходов такого рода, хотя предложение о раскрытии информации нередко встречается высшим менеджментом фирм с крайним сомнением. Но полная закрытость часто бессмысленна и даже невыгодна фирме, что хорошо видно из приведенного ниже примера.

Мини‑кейс 8.4

В начале 80‑х гг. американская строительная промышленность пережила период тяжелого спада, из которого вышла с большим трудом. Предсказать этот спад не смогли ни аналитики большинства фирм отрасли, ни специалисты по макроэкономическому прогнозированию. Однако в одной из фирм такие блестящие прогнозисты нашлись, и, что особенно ценно, высшие менеджеры прислушались к их предостережениям.

В то время когда конкуренты, опираясь на ошибочные прогнозы дальнейшего роста рынка, усиленно расширялись, в данной фирме приняли меры по защите от последствий надвигающегося спада. В этих целях были сокращены объемы запасов и заморожены планы инвестирования в расширение операций при увеличении доли высоколиквидных активов. Все это были верные шаги, кроме одного: информация о прогнозируемом спаде была засекречена. Определенная логика в этом, конечно, была – тот, кто первым угадывает приближение дождя, успевает купить в магазине лучший зонтик.

Но на самом деле это была логика типа «умри ты сегодня, а я завтра». Потому что когда спад действительно начался, строительные фирмы, ошибавшиеся в своих прогнозах и вложившие средства в расширение мощностей, ради спасения от банкротства начали лихорадочно снижать цены. Таким путем они пытались привлечь клиентов и обеспечить окупаемость инвестиций.

В итоге цены упали настолько низко, что в кризисном положении оказалась и предусмотрительная фирма.

На деле «предусмотрительной фирме» лучше было бы вовремя опубликовать свои прогнозы и тем самым предостеречь конкурентов от чрезмерного расширения мощностей. Конечно, в краткосрочном периоде она бы несколько проиграла – ее результаты не выглядели бы на фоне зашатавшихся конкурентов столь блестяще. Но зато в длительной перспективе она бы уберегла себя от падения прибыльности из‑за общего падения цен в отрасли. Лучше получать средний доход в прибыльной отрасли, чем иметь наилучшие результаты в отрасли, где все фирмы убыточны.

Это подводит нас к обсуждению того, какая именно внутренняя информация фирмы и каким образом может быть открыта для сведения конкурентов.

Информация о намечаемых повышениях цен. Необходимость в правильном раскрытии информации особенно важна в том случае, когда фирма (полагая, что состояние рынка это позволяет) планирует повышение цен. Такой шаг в интересах всех фирм‑продавцов, так как дает им возможность сделать то же самое и увеличить в результате уровень прибыльности.

Тем не менее он с той же вероятностью может оказаться и неудачным, если другие фирмы его не поддержат и попытаются перехватить клиентов за счет более позднего повышения собственных цен. Чтобы предотвратить такое развитие событий, лучше предварить повышение цен публикациями в специальной прессе. Они должны доказывать полезность и неизбежность общего роста цен на данном рынке, а также информировать о намечаемом повышении цен данной фирмой, осознавшей эту неизбежность. При этом такие публикации должны быть осуществлены задолго до намечаемой даты повышения цен.

Подобного рода информационная кампания решает двоякую задачу:

1) предупреждает конкурентов о намечаемом повышении цен и дает им возможность и время проанализировать, стоит ли и им пойти на такое повышение, если ситуация на рынке вынуждает покупателей его принять;

2) позволяет фирме, не теряя лица, отказаться от повышения цен, если станет ясно, что большинство конкурентов его не поддержат.

При этом вовсе не обязательно действительно повышать цену в ранее объявленный момент. Если станет ясно, что ряд крупных поставщиков не поддержат такой шаг, то можно воздержаться от изменения цен, а затем повторять весь маневр еще и еще раз, пока не удастся переубедить даже самых упрямых из главных игроков данного рынка. Кроме того, благодаря таким публикациям и инициированной ими дискуссии можно попытаться определить: не слишком ли большое повышение цен предложено фирмой‑лидером и не стоит ли уменьшить его масштабы, чтобы легче было добиться аналогичных шагов и от конкурентов.

Информация об оборонительных возможностях фирмы. Ощутив угрозу нападения со стороны конкурентов, фирма может предостеречь их от такого шага, если организует публикацию информации о своих возможностях выстоять и победить в намечающейся схватке.

Мини‑кейс 8.5

К началу 90‑х гг. автомобильная фирма Chrysler имела самую большую долю в продажах на американском рынке машин типа «мини‑вэн», что приносило фирме высокие прибыли и, естественно, вызывало зависть конкурентов. Некоторые из них начали готовить к производству собственные модели автомобилей такого же типа, намереваясь выбросить их на рынок по более низким ценам, чтобы перехватить покупателей.

В этой ситуации руководство Chrysler предприняло классический предупредительный маневр типа «А знаете ли вы, с кем хотите побороться?» Сделано это было следующим образом.

Президент фирмы выступил на годовом собрании дилеров, которое всегда широко освещается в американской автомобильной и деловой прессе. В своей речи он коснулся вопроса о росте продаж мини‑вэнов и заявил, что Chrysler готовит к производству очень дешевую модель такой машины. И тут же он добавил, что пока она существует только в виде опытных образцов. Чтобы ни у кого не оставалось сомнений в том, зачем он все это рассказывает, оратор тут же заявил: «Так что, если кто‑то пожелает развязать войну цен на рынке мини‑вэнов, заверяю вас – мы ее выиграем!»

Тем самым менеджеры Chrysler предупредили конкурентов о том, что не стоит дестабилизировать цены на мини‑вэны, так как у них имеется возможность принять ценовой вызов и выиграть схватку.

Иногда в качестве средства информационного воздействия на конкурента могут использоваться сами цены. Причем такой шаг может помочь даже после начала атаки со стороны конкурента.

Пример

Классическим примером тому может послужить ценовой маневр американской авиационной компании NorthWest. В свое время ее конкурент – авиакомпания America West Airlines попыталась осуществить снижение цены на 50 долл. на авиабилет по маршруту Миннеаполис – Лос‑Анджелес, где NorthWest имела очень большой пассажиропоток.

Казалось бы, в такой ситуации NorthWest должна была бы ответить на ценовую атаку аналогичным снижением цен и на свои рейсы, чтобы удержать пассажиров. Но менеджеры NorthWest поступили более изобретательно. Они знали, что наиболее выгодным для America West Airlines был маршрут Феникс – Нью‑Йорк. И именно здесь NorthWest осуществила точно такое же снижение цен. Причем это было преподнесено как временный шаг с целью изучения спроса на перевозки.

Тем самым менеджеры NorthWest недвусмысленно довели до сведения менеджеров America West Airlines информацию двоякого рода:

1] мы не заинтересованы в таком снижении цен ни на одном из маршрутов;

2] пониженные тарифы для маршрута Феникс – Нью‑Йорк, отвлекающие пассажиров от рейсов America West Airlines, будут сохранены до тех пор, пока America West Airlines не отменит снижение цен на свои рейсы по маршруту Миннеаполис – Лос‑Анджелес.

Этот информационно‑ценовой маневр возымел успех – конкуренты отказались от пониженных тарифов на перевозки по столь важному для NorthWest маршруту.

8.5