Способы передачи полномочий и формы управления

Существуют две формы власти НЕПОСРЕДСТВЕННАЯ и ПРЕДСТАВИТЕЛЬСКАЯ. При непосредственной, полномочия и ответственности передаются сверху вниз, от вышестоящих руководителей к нижестоящим. При представительской - снизу вверх.

Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно, они могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее «этажах». Тогда в первом случае возникает ЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ ФОРМА управления, во втором – ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ. Но не существует полной централизации или децентрализации управления. Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации. Полная децентрализация невозможна из-за того, что организация потеряет управляемость и попадет в состояние хаоса. Это неизбежно приводит к тому, что централизация в одном отношении одновременно требует децентрализации в другом.

Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором - об их более обстоятельной и детализированной проработке.

Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:

1.Издержками, связанными с принятием решения, чем выше цена принятия решений, тем на более высоком уровне они должны приниматься.

2.Задачей обеспечения единообразия в проводимой политике, что при значительной децентрализации весьма затруднено.

К другим факторам можно отнести: размер фирмы, особенности историческое развития и традиции; характер и мировоззрение высших руководителей; наличие необходимых кадров; характер деятельности; динамику бизнеса - чем она.выше тем большей должна быть децентрализация; внешние силы - в виде государственного регулирования, особенностей налогообложения, действий профсоюзов.

Централизация и децентрализация имеют достоинства и недостатки.

ДОСТОИНСТВА ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ:

I.Усиливает стратегическую направленность управленческого процесса.

2.Обеспечивает, при необходимости, концентрацию ресурсов на ключевых направлениях деятельности.

3. Устраняет неоправданное дублирование управленческих функций и экономит соответствующие затраты.

4.Концентрирует процесс принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания и опыт.

НЕДОСТАТКИ: снижает гибкость, растет бюрократизация, увеличивается документооборот, удлиняются сроки принятия решений и пр.

ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ позволяет: 1.быстро разрабатывать и принимать решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей; 2.более объективно отражать в решениях сложившуюся ситуацию; 3.отказаться от многих инструкций из центра, снизив этим его перегрузку второстепенными проблемами; 4.сократить информационные потоки и документооборот и т.п.

НЕДОСТАТКИ: 1.слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организации в целом; 2.решения носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными; 3.из-за отсутствия общих правил и процедур выработки и принятия решений, "утряска" занимает много времени и не всегда оказывается успешной и др.

Как правило, фирмы, стремящиеся к росту в рамках одной отрасли, склонны сохранять централизацию управления. Диверсификационные фирмы организуют децентрализованные отделения по продуктовому, рыночному или географическому признаку. Наиболее полная децентрализация имеет место в множественных структурах - организациях конгломератного типа, в которых отсутствуют какие либо формы общего управления - они заменяются финансовым контролем.

Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она сменяется обратным процессом - централизацией. Таким образом, возникает своего рода "маятниковое колебание", придающее системе управления дополнительную гибкость и устойчивость.

21.БЮРОКРАТИЧЕСКИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ \МЕХАНИЧЕСКИЕ\.

1.ЛИНЕЙНЫЕ - менеджер, выполняя сам все функции управления, руководит группой исполнителей или подразделений, выполняющих одно- или разнообразную работу. Подобные типы структур возникли исторически первыми.

Достоинства - единство распорядительства, оперативность, четкость, высокая ответственность и т.п.

Недостатки - информационные перегрузки, невысокая эффективность принятия и реализации решений. Поэтому подобные структуры применимы лишь в небольших организациях, либо на низших уровнях крупных.

2.ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ - предполагают, что общее решение первого руководителя конкретизируется главными функциональными специалистами организации - гл. инженером, гл. экономистом, гл. механиком и пр. В результате исполнители получают распоряжение одновременно от линейного и нескольких функциональных руководителей, это нарушает принципы единоначалия и единства распорядительства, приводит к путанице и снижению ответственности.

3.Названные неустранимые недостатки функциональной структуры обусловили необходимость вернуться к линейной, но значительно модифицированной путем включения в нее функциональных элементов. Возникли различного рода гибриды, которые получили наибольшее распространение, основными из них являются: ЛИНЕЙНО-ШТАБНАЯ и ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ.

ЛИНЕЙНО-ШТАБНАЯ - суть в том, что при линейном руководителе в помощь ему создается группа специалистов - так называемый штаб или аппарат. Который собирает и анализирует информацию, подготавливает варианты решений для руководителя, выполняя все виды полномочии кроме распорядительных, которые остаются у руководителя.

Достоинства - рационализируется процесс управления, 2.повышается качество принимавших решений, 3.руководитель освобождается для решения чисто управленческих проблем, ему нет необходимости быть специалистом во всех областях.

Недостатки: 1.все решения все равно принимает руководитель, не зависимо от их важности - сохраняется перегрузка, 2.деятельность штабных работников несмотря на их высокую квалификацию, оторвана от жизни, поэтому вырабатываемые ими решения часто не соответствуют реальным потребностям практики, 3.неучастие штабников в реализации своих решений делает их безответственными, 4.Во имя "чести мундира", личных амбиций и интересов они агрессивно защищают свои позиции, обвиняя во всех неудачах линейный персонал, якобы плохо следующий их рекомендациям и т.п. Все это закладывает основы бюрократизации управления, в худшем значении этого слова.

ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ - предполагает рациональное разделение функциональных полномочий между линейными руководителями и работниками штаба. Последние, в дополнение к другим полномочиям получают функциональные, связанные с возможностью отдавать обязательные для исполнения распоряжения, регламентирующие содержательную сторону работы /как делать/ как по отдельным направлениям /функциям/, так и по объектам.

Существует в формах ОГРАНИЧЕННОГО ФУНКЦИОНАЛИЗМА и КОНЦЕНТРИРОВАННОГО РУКОВОДСТВА. В одном случае штабной руководитель высшего уровня отдает распоряжения своему коллеге с нижнего уровня через соответствующего линейного руководителя, а в другом - минуя его.

В целом линейно-функциональная структура, сохраняя все достоинства линейно-штабной, существенно ослабляет ее главный недостаток - перегрузку линейного руководителя, и значительно повышает эффективность управления. Но в то же время, она подрывает линейные полномочия, принцип единоначалия, а кроме того, значительно усиливает бюрократизм, основы которого заложены линейно-штабной системой.

22.ДИВИЗИОНАЛЬНЫЕ СТРУКТУРЫ – ПРИЧИЫ ПОЯВЛЕНИЯ И ФОРМЫ.

Как известно, продолжающийся рост организаций и масштабов их деятельности привел к тому, что их границы перестали совпадать с границами соответствующих предприятий, организация стала включать ряд предприятий. И, соответственно, структура крупной организации, перешагнувшей границы отдельных предприятии, уже не может быть построена в соответствии с названными принципами, хотя для предприятий в нее входящих, они остаются в силе. Теперь для построения организаций начинают применяться ТЕРРИТОРИАЛЬНЫЙ /географический/, РЫНОЧНЫЙ, ПРОДУКТОВЫЙ, ИННОВАЦИОННЫЙ ПРИНЦИПЫ. Созданные на основе этих принципов организационные структуры называют ДИВИЗИОНАЛЬНЫМИ.

При территориальном принципе построения структуры организации, каждое из входящих в нее предприятий специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона /почтовые отделения, бытовые комбинаты, универсамы и пр./ Подобные структуры целесообразны, когда нужно сэкономить средства за счет локализации коммерческих операций, лучше учитывать местные условия и т, п.

При продуктовом принципе - каждое из предприятий, входящих в организацию, сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции или услуг для всех территорий и групп потребителей. Такой подход дает возможность максимально специализировать производство, значительно повысить его эффективность и качество, сориентировать на реальные потребности рынка.

Рыночный принцип ориентирует предприятия, входящие в организацию, на производство продукции для отдельной группы покупателей, в совокупности образующих рынок. Покупатели потребительских товаров могут различаться, например, по доходам, демографическим характеристикам, социальному положению и т.д.

Инновационный принцип состоит в том, что в условиях неопределенности и нестабильности внешней среды организации, в ее рамках формируются специальные центры, занимающиеся разработкой, освоением и развитием производства новых видов товаров и услуг, вторжением в иные сферы деятельности.

ДИВИЗИОНАЛЬНЫМ структурам свойственна значительная автономность, вплоть до полной юридической самостоятельности, соседствующая с тесным производственным, финансовым и административным контролем,

23.РЫНОЧНЫЕ /ОРГАНИЧЕСКИЕ\ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ И ИХ ВИДЫ.

Выделяют несколько видов таких структур: матричные, проектные, программно-целевые, фрагментарные, адхократические.

ПРОЕКТНЫЕ СТРУКТУРЫ - основу составляет проект /заказ/, то есть группа видов деятельности, нацеленных на решение какой-то разовой задачи. Являются временным образованием и после завершения работ полностью ликвидируются.

Достоинства: высокая специализация, целевая ориентация, четкость, мобильность, позволяющие достичь высокого качества выполнения работ.

Недостатки: обусловлены характером использования предоставляемых им ресурсов.

МАТРИЧНЫЕ СТРУКТУРЫ. В рамках постоянно существующих подразделений, сформированных по функциональному или иному принципу, создаются временные рабочие группы, предназначенные для решения конкретных задач /проектов, заказов/.

Достоинства - как и у проектной, недостатки - двойственность подчинения работников: и руководителю проекта, и линейному.

ПРОГРАММНО-ЦЕЛЕВАЯ - формируется при наличии крупных стратегических целей и представляет собой разновидность матричной или проектной. С проектной ее роднит целевая ориентированность на решение конкретных проблем и временный характер существования, а с матричной - отсутствие предназначенных для ее реализации специальных дополнительных подразделений,

ФРАГМЕНТАРНАЯ - состоит из различных самостоятельных целевых групп, так называемых команд /комитетов, бригад и т.п./ «вкрапленных» в существующие структуры, состоящих из различных специалистов, занимающихся в основном теоретическим решением отдельных технических, производственных и др.проблем.

Достоинства: гибкость, маневренность, высокая эффективность решений и пр. Недостатки: необязательность исполнения принятых решений работниками и линейными руководителями.

АДХОКРАТИЧЕСКИЕ - состоят из относительно слабо связанных между собой групп специалистов и вспомогательного персонала /научные и учебные заведения, больницы и т.п./.

Общим недостатком свойственным всем органическим структурам является нечеткость разделения полномочий, что значительно снижает эффективность их функционирования.

В настоящее время наиболее распространенными является организации КОНГЛОМЕРАТНОГО ТИПА. Это не какая-то установившаяся и упорядоченная структура. Скорее вся организация /как хамелеон/ приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом - функциональная, в третьем -проектная или матричная. При этом конгломерат свободно продает одни подразделения, покупает другие, без ущерба для остальных.