Операционная стратегия и конкурентные приоритеты

Основная цель операционной стратегии, как уже было сказано, составляется в построение операции по переработке ресурсов, которые поступают в конечный продукт для удовлетворения нужд потребителей. Выполняя эту задачу, операционная функция должна создать помощь предприятию в достижении выраженной компетентности и конкурентоспособности на рынке.

Выраженная компетентность заключается в том, что предприятие вырабатывает что-то лучше, чем конкуренты, т.е., сохраняет конкурентоспособность, которая разрешает им привлекать и сохранять потребителей. Например, большая местная фирма из доставки товаров может иметь в своем распоряжении новейшие и большой грузовики в городе. Большой парк таких машин будет отображать выраженную компетентность фирмы, но или будет это говорить конкурентоспособности, если значительная часть клиентов имеет потребность в доставке небольших партий или пакетов в короткие сроки. В данном случае конкутентноспособнее окажется фирма, которая использует автомобили типа "пикап" или курьеров с велосипедами или мотоциклами.

Достичь конкурентоспособности предприятия с помощью операционной функции можно разными методами. Наиболее очевидным есть снижения расходов фирмы в сравнении с конкурентами. Тем не менее, это далеко не единый подход. К другим методам можно отнести следующие:

1. Лидерство по минимуму расходов.

2. Техническая характеристика продукции. Конструкция изделия разрешает эксплуатировать его с более высокими показателями, чему конкурентов. Примером автомобиль может разогнаться от 0 до 100 км / ч всего за 6 секунд или пройти 100 км лишь на 5-ты литрах бензина.

3. Надежность продукта. Например, реклама автомобиля у которого, минимум ошибок на 10 000 км пробега.

4. Прочность продукта. Часы марки «Таймекс» американского производства известные тем, что «по ним бьешь а они все идут».

5. Скорость поставки. Организовали новую сферу услуг, из доставки почтовых посылок не позднее, чем на следующий день («Федерал-експрес»), а фирма «Пицца Хот» в своей рекламе говорит, что «вы не платите ланч, если он не доставлен на ваш стол за 5 минут к заказанному вами срока».

6. «Индивидуализация» изделий за требованиями клиентов. В некоторых фирмах можно приобрести любой товар за вашим индивидуальным заказом. В Японии около 20% телевизоров, телефонных аппаратов, часов изготовляют в порядке массового обслуживания населения, другое количество изготовляется с учетом индивидуальных заказов заказчиков.

7. Своевременное внедрение продукции на рынок. В некоторых областях высоких технологий способность своевременно выдать продукцию на рынок может привести к успеху. «Полароид» сделал себе репутацию именно на этом.

8. Гибкое регулирование объема производства. Способность регулировать объем производства согласно спросу, который изменяется, имеет исключительно важное значение. Этот принцип быстро усвоил «Крайслер» во время выхода ее неудач с 80-х лет.

Как правило, продукцией, объемы продаж которой зависят от уровня расходов на ее производство (или ее себестоимость), это товары ежедневного спроса. Другим словом, потребителе не в возможности различать одинаковые товары, выпущенные разными компаниями, которые и приводит к тому, что основной критерий при выборе покупк-это ее цена.

Однако, чаще такой сегмент рынка очень большой, и, кроме, множество компаний предрасполагает потенциальная возможность получить значительную прибыль, которая нередко ассоциируется с большими объемами производства данной продукции. В результате конкуренция на сегментах данного типа очень жесткая, а процент банкротств, как правило, высокий. В таких условиях в состоянии существовать только один производитель с наименьшими расходами производства, которое обычно и определяет рыночную цену. [15, с.78-82]

Следует заметить, что в условиях существования жесткой конкуренции предприятию недостаточно иметь низкие расходы на произведенную продукцию. Необходимо еще и высокое качество продукции предлагаемой потребителю. Существует две отдельные категории качества: качество продукции и качество операций.

Чтобы обеспечить надлежащий уровень качества продукции, необходимо поставить во главе угла потребности потребителей. Совсем очевидно, что слишком сложный продукт с неоправданным уровнем качества не будут покупать через его высокую цену. С другой стороны, выпуск недостаточно качественного товара приведет к потере потенциальных покупателей, которые в возможности приобрести вещь и дороже, но которая по их мнению, имеет определенные преимущества.

Качество операций тоже имеет большое значение, поскольку прямо связанное с надежностью продукции. Независимо от того, какие велосипеды вырабатывает фирма - детские, взрослые, или машины для велогонщики-потребители хотят, чтобы приобретенная ими вещь не имела дефектов. Таким образом, основная цель обеспечения качества изготовления состоит в производстве продукции без любых ошибок или недоработку. Требования к производству той или другой продукции определяются ее техническими характеристиками, указанных в допусках и технической документации. Чтобы обеспечить уровень надежности товара соответственно его конкретному назначением, необходимо строго придерживаться этих технических норм.

На некоторых сегментах рынка основным условием для конкурентного преимущества есть способность компании выпускать изготовленную ею продукцию или обеспечивать услуги быстрее за других фирм. Данный операционный приоритет связан со способностью фирмы, поставлять товары или услуги точно в указанное время, или даже раньше, т.е. обеспечивать надежность поставок.

Также уровень конкурентоспособности определяется таким фактором, как способность компании на протяжении продолжительного периода быстро и адекватно реагировать на динамику рыночного спроса, который становиться важным элементом ее операционной стратегии. Со стратегической точки зрения это способность компании предложить своим потребителям широкий ассортименты товаров. [15, с.78-82]

Техническая поддержка. Оказывается поставщиком комплектующих для предприятия, особенно при разработках новых продуктов, на ранних стадиях конструкторских работ.

Ускоренный выпуск нового товара на рынок. Иногда фирме приходится сотрудничать с другими компаниями, в общих проектах. Итак, если разные компании одновременно работают над одним проектом и их работа строго координируется, то общее время на реализацию данного проекта существенным образом сокращается.

Послепродажная поддержка потребителя. Это поставки запасных частей, иногда модификация бывших комплектующих и обеспечение нового, более высокого, ровня эффективности изделия. Другие приоритеты. Сюда можно отнести, как варианты цветовой окраска, размеры, вес, возможности модификации и трансформации изделия по желанию клиентов, а также степень товарного ассортиментов.

Таблица 1.1

Стадии операционной стратегии

стадия	характеристики стадии	качество обслуживания	Освоение новой технологии	персонал	форма управления
1. Вывод новых услуг	Клиент пользуется услугами фирмы по причинам, не связанных с высокими показателями ее эффективности. Фирма в лучшем случае реагирует на запросы клиентов усовершенствованием операций	Полностью зависит от расходов Очень сильно варьируется	Только когда это необходимо для потребления под давлением	Скованный в работе	управление персоналом
2. Достижение необходимой квалификации	Клиенты не стремятся сознательно приобрести услугу фирмы, но осведомленность не исключается	Отвечает ожиданиям потребителей; отвечает 1-2 критериям качества	Если оправданно снижение расходов	Эффективный ресурс; дисциплинировать^-ван; точно выполняет технологию	управление процессом
3. Приобретение отличной компетенции	Клиенты стремиться приобрести услугу именно этой фирмы, грунтуючись на ее доброй репутации поставщиком услуг, стремится выполнить любые запросы потребителей. Операции постоянно совершенствуются, что стимулируется эффективностью управления персоналом и систем, которые обеспечивают направленное обслуживание клиентов.	превышает некоторые ожидания клиентов; отвечает многим основным критериям	Если это явным образом приводит к улучшению качества обслуживания	Наделенный правом выбора альтернатив	Работа с клиентом и стимулирование работы персонала
4. Предоставление услуг мирового класса	Название компании ассоциируется высоким уровнем обслуживания. Уровень ее обслуживания не просто удовлетворяет клиентов, он охватывает его, а значит расширяет сферу его ожиданий, которые не могут достичь конкуренты.	Повышенный интерес клиентов; носит наступательный характер; качество неизменно повышается	источник преимуществ лидера, обеспечивает возможность делать то, что не в силах конкурентов	Активный и новаторский; самостоятельно создает новые процедуры	Высший управленческий персонал является источником идей. Делает авансы сотрудников в стремлении к карьерному росту.

Например, небольшой «Жук» (Фольксваген) был представлен на рынке, как исключительно надежный. Слоган «Второй автомобиль для вашей семьи!» Разрешил фирме завоевать американский рынок. «Жук» был доступный тем, кому был недоступный большой автомобиль, а также тем, кто не хотел «терять лица» перед окружающими, при этом первого автомобиля могло и не быть.Сущность роли операций в обеспечении конкурентоспособности отображена на рисунке 1.В первом столбце 4-перечисленные е этапы, которые постепенно проходить сервисная компания в процессе достижения высокого уровня конкурентоспособности. В шапке таблицы 4-приведенные е основные критерии, которые необходимо учитывать операционным менеджерам высшего звена при разработке стратегии. В других ячейках представленная ​​интерпретация мыслей, высказанных высшими руководителями компаний, которые представляют каждую из обусловленных стадий. Относительно данной модели есть такие замечания: [15, с.78-82]

1. Следует помнить, что каждая стадия, достигнутая конкретной фирмой, не является однозначной. Любая компания, которая работает в сфере услуг, объединяет в себе уникальный набор вариантов качества сферы обслуживания, кадровой политики и т.д.

2. Уровень конкурентоспособности фирмы может быть очень высоким (стадии 3 и 4), несмотря на то, что она не достигла наилучших показателей по всех результатов (перечисленным в таблице).

3. Следует помнить, что обойти какую-нибудь из вышеперечисленных стадий невозможно. Каждая фирма должна достичь определенного уровня квалификации, прежде чем достичь уровня компетенции, который выделял бы ее среди конкурентов, и она должна пройти стадию достижения такой компетенции, прежде чем выйти на международный уровень, тем не менее некоторые фирмы проходят все стадии очень быстро. Так например авиакомпания Scandinavian Airlines System (SAS) очень оперативно ввела предложенный ею спектр услуг около 120 усовершенствований, которое разрешило ей всего за полгода перейти с 1-и стадии к 3-ей.

Место и роль операционного плана

Операционная стратегия относиться к конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми центрами распределения при решении текущих и ежедневных оперативных задач, которые имеют стратегическую важность. Главная ответственность за разработку данного типа стратегий ложится на руководителей среднего звена, производственных (операционных) менеджеров. [19, с.122-126]

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ЗАМЫСЕЛ

Рис. 1.1. Место и роль операционной стратегии и взаимосвязи с нуждами

Менеджеры среднего звена - это составная часть команды по разработке стратегии компании. Поэтому много производственных звеньев имеют стратегически важные для всей компании задачи и необходимо иметь стратегические планы на местах, чтобы достичь цели всей организации. Менеджеру из производства необходимая стратегия, взаимозависимая с целями предприятия, сформулированными в рамках общего плана действий, с которыми близкими стратегическими проблемами существующими на предприятиями.

Операционная стратегия не может реализовываться изолировано, она должна быть связана с потребителями (по вертикалу) и с другими структурными элементами организации (по горизонтали). На рисунке 2 наглядно отображенная структура взаимосвязей между запросами потребителей, их приоритетами относительно технических характеристик и требований к операционным процессам, а также производственными и другими возможностями предприятия, предназначенными для удовлетворения этих потребностей. [19, с.122-126]

Данная структура отображает видение менеджерами стратегии высшего уровня, из которой в общем начинается целевой рынок фирмы, ее производственная структура, а также ее определяющее производство и возможности.

Обычный процесс реализации стратегии протекает таким образом: запить потребителей относительно новой продукции или той, что уже выпускается, приводят к формированию приоритетов, которые в будущим становятся обязательными для операций. На рисунке 2 наглядно изображениный, что эти приоритеты объединяются в своеобразную «папку» возможностей предприятия, поскольку производство не может удовлетворить покупательные нужды без проведения научно-исследовательских и конструкторских работ, без связи со сбытом.

Определив нужды к рабочим характеристикам, производственное (операционное) подраздел фирмы использует все свои потенциальные возможности (в т.ч. возможности всех поставщиков) для того, чтобы эти нужды выполнить. Возможности компании включают в себя технологию, системы, персонал. В каждой из области используются такие фундаментальные концепции и инструменты, как интегрированная производственная система, общее управление качеством и принцип «точно в срок». Компании, которые работают в новом, современном контексте жесткой глобальной конкуренции, необходимо не только наращивать количество новых технологий, но и реконструировать всю систему освоения новой продукции таким образом, чтобы она отличалась и была более эффективной в сравнении с теми системами, которыми пользуются конкуренты.

Формирование общей стратегии

Общая (деловая) стратегия организации разрабатывается на основании корпоративной и определяет основные направления деятельности предприятия. Операционная стратегия в свою очередь, может быть очень эффективной только тогда, когда будет находиться у четкой взаимосвязи с основной стратегией.

Специфика операционных стратегий и условия жесткой международной конкуренции определили три очень важных принципа:

1. Производство по принципу «точно в срок», соответственно которому предприятие стремиться получать все материалы и комплектующие точно в тот срок, когда они необходимые для производства конечного продукта. При такой схеме поставщик должен поставлять комплектующие на сборник несколько раз на день, а не раз в неделю, как это по обыкновению бывает.

2. Комплексный контроль качества («делать все правильно из первого раза»). В этом случае качество обеспечивается путем включения ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ произведенного объекта по каждой из операций. [19, с.122-126]

3. Комплексное профилактическое обслуживание. На производственных рабочих накладывается тщательно проводить профилактику и обслуживание оборудования, для исключения поломок и неисправностей.

Ведь операционная стратегия поддерживает стратегию организации так, чтобы в центре внимания находились задачи, сформулированные с учетом нужд клиента.

При этом операционный стратегия требует принятия целого ряда решений относительно мощностей, вертикальной интеграции, технологических процессов, качества, оборудование, персонала, нового поколения продукции и т.д.

1. Решение производственных мощностей. Главный вопрос здесь: размер предприятия и сосредоточенность близ рынков сбыта, источников сырья, рабочей силы.

2. Вертикальная интеграция. Главный вопрос здесь: покупать или выпускать самым исходные материалы, полуфабрикаты, если так, то которые. Важные моменты:

предприятие, принимая решение вертикальной интеграции, должны быть уверенным, что может создать такой внутренний механизм, который будет эффективнее, чем соответствующий на рынке, который заменяется;

всегда помнить, что реально эффективность любой операционной цепочки определяется не собственностью, а эффективностью координации и качеством соответствующего менеджмента.